杰克·韦尔奇的“6西格玛”思想

20世纪90年代后期，全球竞争日趋激烈，结构臃肿的企业无法适应市场的竞争而被淘汰的案例层出不穷。重整组织结构，改革企业成为一个重要的趋势。时势造英雄，杰克·韦尔奇（Jack·Welch）^[7]的“6西格玛理论”成为这一时期杰出的管理理论。

杰克·韦尔奇1960年开始了他在通用电气公司的职业生涯，成为全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一CEO。1981年，45岁的韦尔奇入主通用电气执掌GE，在短短20年时间里，他将一个已经有117年历史、机构臃肿、等级森严、弥漫着官僚主义气息、对市场反应迟钝的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4 800亿美元，排名也从世界第10提升到第1位。他所推行的“6西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。通用电气旗下12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。

16.6.1　“6西格玛”理论的方法

“6西格玛”是一项以数据为基础，追求近乎完美的质量管理方法。“西格玛”是一个希腊字母译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。几个“西格玛”合在一起表示品质的统计尺度，6个西格玛可以解释为每百万个机会中只有3.4个出错的机会，合格率达99.999 66%。“6西格玛”的管理方法，重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中一项质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。

“6西格玛”的主要内容包括：第一，真正关注顾客。“6西格玛”中，顾客关注最为重要。“6西格玛”业绩测量从顾客开始，改进以顾客满意和价值所产生的影响来衡量。第二，以数据和事实驱动管理。“6西格玛”强调“以事实为管理依据”，从分辨对测量经营业绩的指标开始，通过搜集数据分析关键变量，达到发现、分析和永久解决问题的目标。第三，针对流程采取相应措施。无论管理重点是在产品和服务设计、业绩测量、效率和顾客满意度提高还是业务经营上，“6西格玛”都把流程视为成功的关键载体，使得领导和管理者确信掌握流程是构建向顾客传递价值的竞争优势途径，这是“6西格玛”最显著的突破之一。第四，预防性管理。“6西格玛”注重事前管理，而不是事后做出反应。预防性管理意味着对那些常常被忽略的经营活动进行管理，制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救。“6西格玛”注重综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。第五，无边界合作。韦尔奇成功的口号之一就是“无边界”，即打破障碍，加强自上而下、自下而上和跨部门的团队合作，改进公司内部协作以及改善与供应商和顾客的合作，为顾客提供价值。第六，力求完美但容忍失败。不断推行新的观念和方法，改进业绩，其中必然包含大量的风险管理方法。“6西格玛”对于那些接近完美的可能方法中的错误和偶然的失败，表现出极大的宽容和接受。

16.6.2　实施“6西格玛”的途径

途径一：业务变革。审视关键的业务流程，对变革提出建议。包括企业如何配送产品；销售过程的有效性；新产品开发；重要顾客的抱怨；产品缺陷和惯有的问题；对企业决策起关键作用的信息系统；大幅度地降低成本。通用电气、福特公司和3M等企业均实行了这种变革。途径二：战略改进。在关键的一两个业务需要上进行改进，应对主要的机遇和挑战。采取这种途径的企业有强生、西尔斯、美国运通、太阳微处理系统等。途径三：解决问题。这是“6西格玛”方法中最轻松的方法，目标是解决那些长期存在、一直令人困扰的问题。这种途径对于那些了解问题并真正理解引起问题的原因的事实，同时又不想掀起变革风波的企业来说是最适合的。

“6西格玛”实际上是一种从全面质量管理理论演变而来的理论，它是一种理念，追求以客户为中心，更具针对性。这一管理方法重点放在客户最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是客户质量关键点。“6西格玛”方法不仅包括以生产制造为重点的质量管理，更重要的是它着重于所有业务领域的几乎所有过程，例如财务、贸易、市场、销售、信息技术、人力资源、维修等，同时关注改变人的观念，改变过程。这正是“6西格玛”取代全面质量管理，成为被更多企业仿效和关注的主要原因。

【注释】

[1]爱德加·沙因（Edgar H.Schein），1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直任职于斯隆学院。代表作有《组织文化和领导》《组织心理》《职业动力学》《咨询过程》《重新思考咨询过程》等。

[2]迈克·哈默（M.Hammer，1948—2008），世界最著名的管理学家之一，“企业再造”和“业务流程”理念的创始人，被称为“企业再造之父”。1948年出生，先后在麻省理工学院获得学士、硕士、博士学位，曾在IBM担任软件工程师、麻省理工学院担任计算机教授。2008年去世。代表作有《再造企业：经营革命宣言》（1993）、《再造革命》（1995）、《管理再造》（1995）、《超越再造》（1996）等。

[3]詹姆斯·钱皮（J.Champy），业务重组、组织变革和企业再造等管理问题的世界权威。曾经担任过CSC咨询集团的总裁，CSC Index国际管理咨询公司的创始人之一。后成为佩罗系统顾问公司董事长。

[4]阿里·德赫斯（Arie de Geus），长寿公司模式的创造者，“学习型组织阿里·德赫斯”概念的重要创始人，当代管理大师之一。1930年生于鹿特丹，从1951年到1989年在英荷壳牌石油集团工作了38年，退休之后一直是伦敦商学院的访问学者和麻省理工学院斯隆管理学院组织学习中心的董事成员。曾经在荷兰、土耳其、比利时、巴西和英国工作，并且在世界很多国家讲学，是荷兰Nijenrode Learning Center董事。其代表作《长寿公司》被评为“为所有领导者准备的书”。

[5]罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan），平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）的创始人，美国平衡计分卡协会主席。先后获麻省理工学院电子工程学士和硕士学位、康奈尔大学运营研究博士学位，1994年获德国斯图加特大学荣誉博士学位。曾执教于卡耐基－梅隆大学管理学研究生院（GSIA）达16年之久，1977—1983年任该研究生院主任；执教于哈佛商学院领导力开发专业Marvin Bower教席，担任哈佛教职长达18年。代表作有《战略中心型组织：使用平润与业绩的成本与效果》《平衡计分卡：将战略化为行动》《使用平衡计分卡作为战略管理系统》《整合成本系统的未来前景和过往失误》等。

[6]戴维·诺顿（David P.Norton），平衡计分卡协会的创始人，主席兼CEO。复兴全球战略集团的创始人之一，总裁。佛罗里达科技大学获营运研究学士学位、全斯特工业大学获电气工程学士学位，佛罗里达州立大学取得工商管理学硕士学位，哈佛商学院取得博士学位。与卡普兰教授在1990年开始研究平衡计分卡。代表作有《平衡计分卡：将战略化为行动》《战略地图：将无形资产转变为可见成果》，还有与罗伯特·卡普兰合著的《平衡计分卡：将战略化为行动》《战略中心型组织：实施平衡计分卡的公司新商业环境发展之路》《战略地图：将无形资产转变为可见成果》等，

[7]杰克·韦尔奇（Jack·Welch），原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935出生于马萨诸塞州塞勒姆市，中学毕业后进入马萨诸塞州大学学习，毕业后进入伊利诺伊大学攻读研究生，1960年获得化工博士学位，1960年加入通用电气塑胶事业部。1981年成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。2001年9月退休，被誉为“最受尊敬的CEO”“全球第一CEO”“美国当代最成功最伟大的企业家”。