1. 主体特征和能力要求
人是企业经营中最重要的资源，在现代社会里，企业间的竞争最终都集中到人才的竞争上。怎样帮助员工调整工作状态，让他们发挥最大能量去为企业效力，是现代企业中每位经营者和管理者共同面临的问题，也是最迫切、最直接、最关键需要解决的问题之一。个体成为企业员工后，就进入了企业管理的框架。从满足心理需求的角度看，企业人力资源管理对员工的作用是自上而下体现的：企业经营者对员工的重视，直线部门管理者对员工的关注，人力资源部门对员工的支持，三者共同构成了企业管理中心理疏导工作的主体。
有些企业主总是在讨论如何让员工更努力工作，却忽略了从自身出发去思考如何实现对员工的承诺。也经常听到直线部门领导抱怨下属不配合自己工作，却少有人反思自己有没有整合资源为员工创造适合的工作环境。如果员工离职时没有交还领用的笔记本电脑，人力资源部门一定会进行追究，可是物资被取回的同时却没有人关心这位掌握着公司各种经销渠道的资深销售为什么要跳槽。还有，当那些公司重点培养的潜力员工不顾公司的期待和挽留撒手离职时，企业的管理者们甚至都不认为需要进行离职面谈。
同时我们还需要看到员工其实是受到来自工作体系中每一位权力人的影响的，这里所说的权力人包括投资人、供应商、合作伙伴、竞争对手、客户等，良性工作氛围的塑造也包括对企业各种权力人的尊重。IBM公司倡导“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司的世界各地的消费者提供最上乘的服务”。与之异曲同工的还有惠普公司，其企业文化中明确提出“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”。
接着再来说说管理者的“面子”问题。中国人在人际互动中讲求“扬善于公庭，规过于暗室”。尤其对于管理阶层而言，面子是他们在企业中的行政地位的体现，是他们曾经的工作成就换来的声望。面子不仅牵涉到管理者在企业中的威信权重，而且涉及被别人论及时的口碑。而企业管理者似乎更有资本获得面子，也更加容易把面子与个人自尊、个人利益、个人价值感挂钩。于是，顾及面子成了许多管理者与员工之间沟通的屏障，其中还包括管理者“将心比心”地去顾及员工的面子，美其名曰营造你好我好大家好的和谐氛围，实质却破坏了实事求是的客观准则。
作为人力资源管理工作的主体，不管是企业经营者、部门管理者，还是人力资源部门本身，首先必须要看到这些矛盾点，正视这些问题的存在，认清我们的任务是不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环，鉴于这一基础开展的企业管理工作就要围绕如何关心员工的状态；如何体察员工的情绪；如何澄清员工的困扰等展开，这也就是企业管理中心理疏导者的工作要点。
为更好地担当心理疏导者的角色，企业管理者们必须具备以下能力：
（1）对企业运营性事务的技术管理能力；
（2）良好的沟通能力：包括语言、非语言、书面及聆听技巧等；
（3）乐于容纳他人的人格素养；
（4）对自我状态的评估能力。
2. 对象特征和主观诉求
法国著名社会心理学家古斯塔夫·勒庞（Gustave Le Bon， 1841—1931）在他的代表作《乌合之众》中指出：从一个人变成为集体的一员的那一刻起，你的言行已经在文明的阶梯上退化了好几步。作为个体的你可能是个非常有教养的人，但在集体中你却变成了野蛮人。你表现得身不由己，有时残忍粗暴，有时又热情似火。任由自己被各种言行和表现打动，在作为独立的个体时是不会受这些言行或行为影响的。你情不自禁地做出与熟悉的习惯截然相反的举动，完全违背你作为个体时的最显而易见的利益获得。从你成为集体的一分子开始，即使你原来是博学大师，但你的观察力也跟一个不学无术的人几乎没有差别了。诸如此类的表现都让一个人看起来像回到了受生物属性支配的原始物种状态。当你成为集体中的一员，就像绵延沙滩上一颗小小的沙粒，没人关注你被风吹到什么地方、被海水卷到什么地方。当个体融入到集体精神之中，个体间的差异即被消解，连智力认知水平都随之下降，但所有的个体还是趋之若鹜地追随集体。
对于勒庞这种过于偏激的观点表述我们可以兼听则明，但至少我们不得不承认，一个人的独立个体状态是明显区别于他在集体中的个人成员状态的，不管是心理还是生理方面。
从行为学角度来看，管理是一个动态的过程，是管理者、被管理者、环境三者之间的函数关系。对一个企业而言，管理者是相对少数，被管理者的人数相对较多。其中管理者的质素起到关键性作用，而被管理者的质素具有基础性作用，两者密不可分、相辅相成。从另一个角度来看，每一个企业成员都既是管理者，又是被管理者，比如对于企业主来说，他们是“民意”和“监督”的被管理者；对于一线员工，他们是企业里的被管理者，又是自己的管理者。所以企业员工为了更充分展现自己的才华、更好地服务于团队、更快地获得自我发展，需要尽量发挥积极因素而避免消极因素，才能有助于加强团队建设。
成熟的企业员工应积极了解并配合管理者的工作风格，主动去适应管理者、维护他们的权威，特别当两者有冲突时，应对管理者予以尊重。建设性建议可以心平气和地与管理层沟通，如未被采纳也应服从管理、保留意见，切忌与管理者发生不必要的争论。当然，这样的举动不是懦弱或拍马屁的表现，当管理者犯错时也应体现出主观原则性，本着与人为善的态度，通过民主渠道和企业流程帮助其纠正。坚守岗位、恪守职责是每一个企业人的职业素养，比之更进一步的是对待工作主动热情，把工作当做自己的事业去奋斗而不仅仅是完成任务，在工作质量上追求卓越，用高标准、高质量严格要求自己。在岗位上不断自我修习，加深知识底蕴、提升创造性和自信，快速应对企业的高竞争力。除此之外，成熟的员工姿态应该是有意识地去分担团队的任务，不怕困难、勇挑重担，而不是明哲保身、但求无过。在本职岗位上做到原则性与灵活性并济，不墨守成规，可以从不同的视角去看待问题。犯了错误不气馁，取得成绩也不骄傲，秉持谦虚谨慎的心态，乐观、自信、沉着、冷静地面对成败，吸收经验。凡事不争名夺利，明白没有奉献就没有收获的道理，先予后取、多予少取，以企业利益为最大前提，不计较个人得失。如此培养双赢意识才能赢得期望的尊重，并树立个人的岗位价值。
美国管理学家哈罗德·孔茨（Harold Koontz， 1908—1984） 说过：“有效的管理总是一种随机制宜或因情况而异的管理。激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。我们可以把激励看成是一系列的连锁反应：从感觉的需要出发，由此引起要求或要追求的目标，这便出现一种紧张感，引起为实现目标的行动，最后满足要求。在新经济迎面而来的时候，如何对员工进行有效激励就显得格外重要。”
3. 环境特征和结构动力
企业环境是竞争与和谐并存的环境，在市场经济大潮的推动下，强化竞争可以促进企业效益提升，而一旦竞争过度就如同竞争不足一样，会给企业带来效能劣化。过度竞争是由于竞争对象之间缺少必要的协调与合作引起的，如果将我国传统文化中倡导的“和合”理念引入市场竞争机制，即可以“和”的生成性来补益“争”的损耗性；以“和”的规范性来调节“争”的失序性；以“和”的平静自然来淡化“争”的紧张焦躁，达到以和济争、和争互补的境界，就可以使企业环境呈现争而无伤、争而不乱的健康有序状态。
和谐也意味着真正植根于社会、文化、传统、习俗等外部环境因素，打破中国人面对问题“提防”的惯性态度，基于“合作”的理念减少企业内外部环境的摩擦，从而求得企业的稳定发展。应对管理中多元因素的起承转合，调和的前提是正视，正视的基础是接纳，要做到接纳就要先放下自己，这是营造融洽的企业环境的能量动力。
前述案例后续：
作为一同进公司的“革命战友”，任晓妮对杨一凡的人品还是十分认可的，是个勤劳肯干的好员工。从个人感情上讲，她对杨一凡的经历有些许同情，但站在公司的利益角度，似乎“白养”一个产能不佳的组长也是不合理的。站在HR的职业角度，任晓妮总觉得只给杨一凡发一张“好人卡”远远不够，她应该帮助杨一凡调整好情绪，重新投入新的工作。
【学习讨论】
如果你是任晓妮，你的心理疏导工作该从哪个角度切入来帮助杨一凡恢复工作热情？在工作过程中，你会如何注意其余四个具体实施心理疏导的要领？
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