我国大学战略评估中存在的问题分析

笔者通过问卷调查和访谈发现，大部分高校普遍意识到了战略评估对于战略管理必不可少，也有一些高校运用相应的评估指标体系开展了战略评估活动。然而，仍有一些高校在战略管理过程中对战略评估的目的和重要性认识不够，不能将战略规划、实施和评估环节有机结合起来，削弱和危害了战略管理的完整性和实效性。具体而言，我国大学在战略评估中存在以下主要问题。

（一）理念错位：评估指标偏离目标

一些学校在确定战略评估指标时片面强调成绩和效益，这必然会导致大学发展出现盲目扩张、攀高趋同、外强中空的现象。办学效率和效益固然重要，但这种做法有时不仅难以对战略做出公正、客观、准确的评价，反而在客观上弱化了战略目标，并极易对大学战略实施产生误导。一般来讲，大学战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施效果可能在数年后方能显现。但是，一些学校为了追求办学层次和办学成绩，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为，重视数量指标而忽视质量指标。因此，大学战略评估要有正确的发展导向，在确定战略评估指标时，不仅要“长短结合”，更要“软硬兼施”，数量与质量相互统一，真正做到“见树又见林”，从而保证大学战略的有效实施。

（二）内容单一：评估功能发挥有限

目前很多大学没有形成动态持续的评估机制，所谓的战略评估仅仅是一种终结性评估，战略评估的功能根本没有发挥出来。终结性评估主要关注战略规划和实施的绩效评价，通过建立绩效评估标准，在战略管理过程中测度实际绩效，发现偏差及时对战略管理过程进行调节纠正，从而保证战略严格按战略规划执行。事实上，由于大学外部环境的逐渐复杂化，战略评估不应该仅仅局限在按规划执行纠偏这样的控制流程上，而要对战略实施过程中的价值流、信息流、知识流等进行有效的监督和控制。大学战略评估是一个持续循环的控制过程，评估内容不仅要包括评估战略规划环节以确定是否符合大学的愿景和使命，评估战略实施活动以取得战略投入与绩效产出的衡量，还要包括对外部环境信息的甄别和判断，以决定战略规划是否对新出现的机遇和挑战作出反应。

（三）反馈缺失：评估过程有始无终

评估结果反馈是战略管理能否取得成效的关键一步，而这恰恰正是不少学校的薄弱和缺失环节。评估结果反馈不仅局限于信息的传递，更重要的是能为成员如何进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。当前，很少有大学领导愿意花时间来评估战略执行情况，不能形成充分的信息反馈，这增加了组织战略检验、调整和持续发展的难度。在战略实施中积累起来的知识和智慧不能及时有效地反映到新一轮的战略形成过程中，许多能形成更好战略的想法不能被广泛有效地搜集和利用。战略评估反馈环节的缺失使得评估过程有始无终，长此以往，必将导致成员对大学战略要么漠不关心，要么敷衍了事，要么斤斤计较，要么得过且过。

（四）方法落后：评估效果不尽人意

目前我国很多高校的战略评估是集中式的专家研讨，评估活动多是静态的，评估报告完成就意味着评估活动的结束。由于在评估之前缺乏沟通和有效信息获取，评估各方往往习惯于靠直觉进行评估，导致作为评价者的领导和专家们在主观上往往有着十分矛盾的心态，要么以批评家的身份出现，要么只“唱赞歌”，要么褒贬各半，不痛不痒，使战略评估结果或者出现“你好我好大家好”、“皆大欢喜”的过场局面。另外，很少有大学在战略评估过程中能将绩效管理与大学战略联系起来，缺乏奖惩激励机制成为大学战略管理活动的“软肋”，这在一定程度上影响到多方参与的积极性和主动性，使得战略实施成为决策者的任务而非整个大学共同体的行动，广大成员将更多的注意力放在各自的职能活动上而非战略目标的实现上。