我国大学战略实施中存在的问题分析

当前，我国大部分高校已经完成了新一轮战略规划的制定工作，然而，对于战略规划的实施却缺少科学有效的跟进。实际上，大学从战略的提出到战略实施需要有从战略决策者到职能部门以及院系部门主管责任的转移，这种责任的转移会给战略实施带来困难，特别是在战略设计出乎基层管理者意料之外的情况下更是如此。纳特和巴可夫认为：“在战略管理过程中，精心考虑哪些因素使战略实施成为可能，以及采取何种措施才能保证战略实施必需的支持，是战略实施的基本组成部分。在战略实施中应特别关注对资源和利益相关者的管理。”^[23]通过问卷调查和访谈笔者发现，我国大学战略实施效果不佳既有方法上的问题也有认识方面的原因，方法上的问题可以通过科学的方法和民主的程序解决，而关于认识论的问题则比较复杂，它涉及组织中各方力量的博弈。因此，对大学战略实施中的利益问题与合作问题进行分析成为必要。

（一）大学战略实施中的利益冲突

大学战略实施是对相关领域的利益进行重新分配和调整的过程，利益的力量引导着不同的人对战略的关注，考量和整合诸多利益关系是大学战略实施中需要解决的基本问题。一个战略规划能否全面执行，既取决于执行主体，也与战略的目标群体密切关联。大学战略“执行主体”主要包括大学核心领导层、职能部门和院系单位，其中学校领导层与院系单位的利益博弈、职能部门间的利益博弈、院系单位间的利益博弈是影响大学战略实施的主要因素。大学战略目标群体是战略规划直接或间接作用的对象，目标群体是否认可和接受战略是决定战略目标能否实现的关键因素。如果目标群体接受战略或支持战略，就会促进战略目标的实现；反之，如果他们不接受战略，可能就会采取不合作态度，对战略规划进行消极抵制甚至强烈对抗。

这里仍以北京大学为例。1999年，学校制定了《北京大学创建世界一流大学规划》，明确提出了建设世界一流大学的战略目标，并制定了明确的时间表和在时间表内各阶段的具体任务。在2003年元月底的学校寒假工作研讨会上，校领导班子根据创建世界一流大学的目标和学校面临的形势和任务，对学校师资队伍建设工作进行了深入研讨，就学校师资人事制度改革形成一致意见。学校认为，创建一流大学的关键是人才，建设一支优秀的教师队伍的关键是科学合理的人事制度。于是，2003年5月12日，北大校方通过学校电子邮件系统，向每个教师发布了《北京大学教师聘任和职务晋升制度改革方案》的征求意见稿。改革方案反映了北京大学领导的意志和期望，将实现世界一流大学作为此次改革的目的，强调通过市场竞争机制，引进强者，淘汰平庸。此改革方案的出台被认为是北大建设世界一流大学战略从规划到实施的具体行动。可是一石激起千层浪，一场“大学改革，何为优先”的争论拉开了序幕。反对者以大学理念和大学精神为旗帜，追问大学改革的合法性和合理性，极力为维护教师权益而申诉。“方案全面撼动了组织原有的利益格局。除了改革者自身所代表的学术行政群体，组织中其他所有群体的利益都面临流失的危机。这其中，有的群体的利益流失是明显和根本的，有的则是隐性和暧昧的。因此，方案引发了宏大的反对浪潮就一点也不难理解了，因为它根本就是一个组织内部缺乏同盟者的‘蓝图’。”^[24]事实也是如此，大学领导们是此次改革方案的主要制定者，方案出台之前也只在学校行政核心范围内讨论过，根本没有交由教代会讨论，在没有进行任何关于改革的价值和意义构建的情况下，直接进入了操作性的规范层面，结果使得一场意义深远的大学变革立时陷入细碎而复杂的利益较量。

从理想的角度看，大学领导是大学利益的代表者，应该站在中立的位置平衡各个方面的利益诉求，尽量满足各个方面的利益。但是在现实中，大学领导往往不得不从单一的角度出发来衡量各个方面的利益，甚至有些时候只是从自己的愿望出发来处理问题。在这种情况下，大学领导们所制定的战略也只是一种愿望而已，很难说能够满足相关利益群体的利益。另一方面，大学成员的利益与大学战略管理所追求的整体利益也并不是必然一致的，这样，大学在追求整体利益的过程中就很难满足所有成员的利益，甚至要违背和牺牲一部分成员的利益。这些客观存在的多种不同利益就有可能成为大学战略实施遭到反对的潜在原因。因此，在战略制定和实施的过程中，让所有相关利益者能够通过一定的途径表达自己的发展愿望和利益诉求是非常重要的，通过这种交流，大学领导不仅可以知道在事关大学发展的重要问题上不同人的看法和需要是什么，并且可以发现这些需要之间的离散或集中的程度，从而保证战略管理的有效性。

“舍弃是战略的精髓。”^[25]一般来说，大学战略规划只能满足一部分人的需要，而对其他群体的利益难以顾及，甚至他们的利益还因为相关的战略措施而遭受损失，这对于战略管理来讲是不得不面对的选择。例如，关于重点学科的规划，被列为重点建设的学科能够获得更多的资源，成了战略规划的利益获得者，可能会因此进入良性循环的发展轨道，而没有被规划为重点发展的学科则有可能进入恶性循环的轨道。从某种角度来讲，在战略实施过程中关注利益受损的那部分群体对大学领导工作来讲更为重要。战略利益的获得者对战略是维护的，他们将会积极支持该战略的贯彻实施，而没有获得利益或利益受损的那部分群体则反对或抵制已经制定的战略规划，他们更希望的是改变战略。因此，在适当的情况下，有必要对利益受损较大群体的利益进行合理的补偿。

大学战略的实施必须在诸多利益主体之间寻求平衡。在教育资源有限的情况下，大学中各利益相关者是相互竞争的，甚至是实现一方利益必然以牺牲另一方利益为代价，管理层要同时实现多个目标的最大化是不可能的，因此，大学战略实施中常常面临取舍的两难选择。大学战略管理的目的是把学校共同体的各种力量聚集在一起，共同勾勒学校发展的使命、愿景和目的，共同完成学校发展的大业，这项工作在很大程度上取决于校长、教师和学校共同体其他成员的协同作用。但是，大学诸多利益主体的利益冲突所导致的阻力恰恰是对成功实施战略最大的威胁。因此，在战略实施过程中，广泛的公众对话和协商至关重要，大学领导们需要做的事情是为广大成员通过对话表达共同的价值观念并形成共同利益提供舞台；战略实施过程中要注重协调大学各利益相关者的利益要求，而不是单纯为了“大学当局”利益的实现。

（二）大学战略实施中的合作困境

大学战略的有效实施需要发挥多方力量的协同作用，但是由于大学组织系统的复杂特点，大学战略实施面临着合作的困境，具体原因有以下几个方面。

（1）大学是一个典型的科层化组织。科层化管理体制在条件适当的情况下，能够发挥出高效率，但是构成这种体制的各个要素也可能给组织带来种种消极的后果：大学科层中的条块关系结构使得各个院系独立门户、自行其是，职能部门以维护自身利益为出发点，使得资源配置的部门化与跨部门资源需求存在紧张关系，各院系之间围绕资源互相利用而进行“讨价还价”，资源和信息无法在各院系之间优化组合和顺畅流动。具体情况是，大学的各职能部门分属不同的党政系统，各自有自身的业务要求与处理事务原则，这些要求、原则在很大程度上都是以相对封闭的独立体系的运作为依托设计的，把执行规章制度当成不可侵犯的最高准则，以策略性地保护本部门利益，而不问其结果是否有利于组织目的的实现，以致成为资源流通和共享的“瓶颈”。另外，决策机构、职能处室和院系部门之间的关系基本处于松散关联状态，大学领导层和各部门间的信息、资源交流缺乏一个有效的即时性中枢平台，由此产生的后果是：只有少数制定战略的高层领导者了解大学整体战略，绝大多数成员不太了解或根本不了解组织战略，各部门不能有效地、快速地获得有用的战略信息，从而阻碍了战略有效实施。要切实保障战略规划的有效实施就必须不断弱化这种松散关联状态而实现分工紧密、协作配合与地位互补，进行内部结构的调整优化。

（2）大学是一个目标多元化的组织。首先，大学是一个文化组织，人才培养和学术发展是它的基本目标。目标的实现过程是对知识进行选择、融合、传承、应用、创造的过程，其中学生的素质和就业率与教师个人的职业成就是衡量这一目标的标准。其次，大学在社会中生存和发展，必然考虑“顾客”们的需求，大学通过社会经济建设，公益项目的参与、教育和培训，社会文化批判与引导从而获得一定的社会地位和品牌形象。随着竞争的日益加剧，围绕顾客目标行动将是大学发展的战略方向。再次，现代大学还具有一定的经济属性，大学通过满足区域经济发展的需求获得自身发展的资源，教师通过学术项目获得政府和市场经费的支持，学校在“以贡献求发展”的过程中获得经济效益和社会效益的双丰收。总之，大学是一个目标多元化的组织，各利益主体之间往往关系复杂，合作的氛围并不总是和谐的，在办学资源有限的前提下，需要根据本校的环境、资源、能力、社会需要等因素做出选择并确定哪些是应优先考虑的重点，通过整合多方力量实现大学的整体发展目标。

（3）大学是一个高度异质化的组织。不同学科之间的文化差异使大学组织横向差异大、复杂化程度高，大学组织呈现出水平分化程度较高的特性。在战略实施过程中，大学成员在如何把规划内容转变为现实的问题上常常存在着分歧，其结果可能使战略行动不统一，各部门往往各行其是，根据各自的理解制订同总体战略没有协调联系的不同的工作计划，这就使大学战略行动显得分散而形不成整体。只有将战略转换成具体的、为众人所理解的行动方案，才能追踪战略是否被正确执行，而这些工作只有在大学成员对战略形成广泛共识的基础上才可能实现。另外，在实际的大学战略实施过程中，资源分配机制很少与战略挂钩，无法实现资源分配与战略管理的有效整合，这就使得水平分化程度本来就很高的各子系统热衷于进行“资源大战”，竞相提高局部指标，这种缺乏合作精神的战略实施必定会造成资源的巨大浪费，有碍于大学战略目标的实现。

大学战略实施过程中的利益冲突与合作困境使得大学管理与战略脱节，大学战略无法贯彻到大学管理中，战略缺少支撑的着力点。因此，大学战略实施需要有一套系统的方法，能将战略转化为可供执行的目标和举措，将长期战略目标转化为短期行动目标，将总体战略规划细化为各部门的工作计划，使战略得以转化为切实的行动。平衡计分卡就是解决这一问题的理想选择。平衡计分卡的“平衡”理念有助于协调大学战略实施中的利益冲突，其独特的“系统”方法更是能够有效化解大学战略实施中的合作困境。