食品企业财务管理

子任务三　食品企业财务管理

一、企业资产管理

（一）流动资产管理

企业流动资产是指用于购买原辅材料、易耗品、修理用备件、包装物等劳动对象、支付职工工资和费用的资金。流动资金的管理要认真确定企业流动资金的合理需要量，组织资金流通，保证生产需要。同时要按计划节约、合理地使用资金，要不断加速流动资金的周转，减少企业不必要的储备，也减少银行贷款利息，使企业产品成本降低，提高企业利润。流动资产一般在企业全部投资中占有很大比重，因此流动资产管理水平的高低直接关系到企业的经营效益。

流动资产包括现金、短期投资、应收及预付款项、存货等。流动资产的特点是流动性大、周转期短。流动资产管理包括现金及有价证券管理、应收账款管理和存货管理等方面，以下分述。

1．现金及有价证券管理

现金是指以货币形态占用的资金，包括库存现金、银行存款等。现金是企业可以立即作为支付手段的资产，在企业所拥有的全部资产中，现金的流动性最大。对现金的管理主要围绕以下两个方面进行：一是保证企业生产经营对现金的需要；二是尽量缩小企业闲置现金数量，提高资金的收益率。此外，企业常利用临时闲置的资金购入有价证券，其性质与现金有许多类似之处，因此往往将现金与有价证券结合起来管理。

（1）现金预算

为了有计划的管理现金，企业应逐期编制现金预算。通过现金预算，可以了解企业各期现金收入和支出情况，从而确定现金结余或短缺的数额、时间，为企业筹资或投资提供依据。

现金预算包括现金收入、现金支出、现金余额和现金筹集。在编制现金预算时首先要分析未来一定时期内的现金流入量和现金流出量。

现金流入量来源于销售收入、投资收益及其他现金收入，其中销售收入是现金流入量中最主要的部分，其金额可以直接从销售预算中得到；投资收益的收入时间比较固定，数量也容易确定；其他现金收入可根据企业以往资料并考虑预算期的情况分析确定。

（2）有价证券管理

目前在我国证券市场上流通的有价证券主要有国库券、金融债券、企业债券和股票等，其特点是可在二级市场上流通，具有较强的变现能力。当企业持有的现金余额超过正常经营活动的需要时，就可将闲置现金投资于有价证券，以获取比银行存款利率更高的报酬率。

企业在进行有价证券投资与管理时应注意以下几个问题：

证券的安全性。虽然债券的风险小，安全程度较高，但仍然存在着债务人到期不履行还本义务的可能。对于股权性质的证券，其收益表现为股利收入和价差收入，收益的不确定性较债券更大。一般情况下，有价证券的风险越小，其报酬率就越低，企业投资证券时必须在报酬与风险之间进行权衡。

证券的可转让性。有价证券转让的难易程度，包括转让时间的长短以及转让价格等。有价证券的转让时间取决于证券市场的情况、证券种类以及转让数量。证券市场发达、交易活跃，持有的是经营良好、信誉可靠的公司发行的有价证券，数额又不大，则容易转让出去，且价格也可高些；反之，则难以转让，或只能降价出售。

证券的期限性。除股票外，有价证券都有确定的期限，期限长短同报酬率密切相关。一般期限越长，风险越大，报酬率也越高，企业可根据资金预算对投资有价证券的期限做出计划。

（3）应收账款管理

应收账款是企业因赊销商品或劳务而形成的应收款项，是企业流动资产的一部分。应收账款相当于企业向客户提供的短期贷款。企业提供商业信用的目的在于扩大产品销路，增加企业收益，但提供商业信用必然加大企业无法收回账款的风险，因此，企业对应收账款的管理就是对其应收账款上的投资进行收益与风险的权衡，制定出最佳的信用政策和收账政策。

①信用政策。所谓信用政策就是通过权衡收益和风险，对最佳应收账款水平进行规划和控制的一些原则性规定。

②收账政策。收账政策是指企业向客户收取逾期尚未付款的应收账款的程序。收账费用是确定收账政策时需要考虑的重要因素之一。收账费用包括收账所花的邮电通讯费、派专人收款的差旅费和不得已时的法律诉讼费用等。要确定适宜的收账费用水平，就要在收账费用与坏账损失和应收账款机会成本之间进行权衡。

企业信用政策和收账政策的制定都面临着报酬与成本的权衡问题。制定应收账款管理最佳策略须将信用标准、信用条件和收账政策三者结合分析，决策中应比较每一种政策改变后的收益与改变后的成本，通过比较，选择最佳的政策。

（二）存货管理

存货是企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的物资，包括各种原材料、在产品、产成品。存货是流动资产中所占比例较大的项目，在工业企业中约占流动资产的50%～60%。存货管理水平的高低对企业财务状况影响极大。存货管理的目的是既要充分保证生产经营对存货的需要，又要尽量避免存货积压，降低存货成本。

存货成本包括采购成本、订货成本、储存成本和缺货成本四部分。

采购成本是由买价和运杂费构成的成本。单位采购成本不受采购数量的影响，因此在确定采购批量时，一般可以不考虑采购成本，只有当供应方给予数量折扣时，才有必要考虑采购批量和采购成本。

订货成本包括订购手续费、差旅费、邮电费和仓库验收费等。订货成本一般与订货的数量无关，而与订货的次数有关，在需要量一定的情况下，每次订购批量越大，订购次数越少，则订货成本越少。

储存成本是指在生产领用和出售之前，货物或物资储存而发生的各种成本，包括仓储费、保险费、变质损耗费用、占用资金支付的利息等。一定时期的储存成本与该时期内的平均存货量成正比，订购批量越大，平均存货量就越高，从减少储存成本来看，应减少订购批量。

缺货成本是指存货不能满足生产和销售需要时发生的损失，如停工损失、加班加点费以及由于产成品库存不足而丧失销售机会的损失等。

（三）固定资产管理

固定资产是企业的机器、设备、房屋等固定资产的货币表现。在固定资金管理中必须保证和监督固定资金的完整无缺，确保账实相等。要促进企业合理使用固定资金，不断提高利用效率，并且应按照国家规定正确计算提取固定资产折旧。

1．固定资产分类

企业固定资产按其经济用途和使用情况可分为以下六类。

（1）生产用固定资产。指企业生产单位和为生产服务的行政管理部门使用的各种固定资产，包括：

①房屋：指生产单位和行政部门使用的房屋，如厂房、办公楼等；

②建筑物：指除房屋以外的其他建筑物，如水塔、蓄水池、储油罐等：

③运输设备：指运载货物用的各种运输工具，如运输用卡车、船舶等；

④生产设备：指企业生产加工产品或维修用的各种机器设备；

⑤仪器及实验设备：指对材料、工艺、产品进行研究实验用的各类仪器设备等；

⑥其他生产使用的固定资产：指不属于以上各类的生产用固定资产，如消防用具、办公用具、以及行政管理用的汽车等。

（2）非生产用固定资产。指非生产单位使用的各种固定资产，如职工宿舍、俱乐部、食堂、浴室等单位所使用的房屋、设备、器具等。

（3）租出固定资产，指出租给外单位使用的多余或闲置的固定资产。

（4）未使用固定资产，指尚未使用的新增固定资产，调入尚未安装的固定资产，调入尚待安装的固定资产，进行改建、扩建的固定资产，以及长期停止使用的固定资产。

（5）不需用固定资产，指本企业目前和今后都不需用、准备处理的固定资产。

（6）融资租入固定资产，指企业以融资租赁方式租入的机器设备、运输设备和生产设备等固定资产。

2．固定资产折旧

（1）计提折旧的范围。计提折旧的固定资产范围如下：

房屋及建筑物，不论是否使用，从入账的次月起就应计提折旧；

在用固定资产，指已投入使用的生产设备、运输设备、仪器及试验设备等生产性固定资产以及已投入使用的非生产性固定资产；

季节性停用和修理停用的固定资产；以经营租赁方式租出的固定资产。

（2）不计提折旧的固定资产范围如下：

除房屋及建筑物以外的未使用、不需用的固定资产；以经营租赁方式租入的固定资产；已提足折旧的但继续使用的固定资产，按照规定提取维检费的固定资产；

破产、关停企业的固定资产。连续停工一个月以上的车间和基本处于停产状态的企业，其设备均不提取折旧；生产任务不足，处于半停产状态的企业的设备，减半提取折旧。

提前报废的固定资产，以前已经估价单独入账的土地等，也不计提折旧。

二、企业成本管理

（一）产品成本

企业为了进行产品生产，从产品设计、试制、生产到销售全过程都需要消耗一定的劳动。这些劳动消耗所出现的费用总和就是产品的成本。这些劳动消耗的货币表现就是工资、原材料、燃料、动力、和房屋设备的折旧费，以及其他管理费。为了生产某种产品所支出的这些费用总和，就是该品的成本，单个产品支出的这些费用总和称为单位产品成本，全部产品的生产所支出的这些费用总和就称为全部产品总成本。

产品成本是反映企业生产经营管理工作质量的一个综合性指标。企业在生产经营过程的一定时期内，生产的产品品种、数量多少、质量好坏、物资消耗多少、劳动生产率的高低、整个资金的利用等都会直接或间接地通过产品成本反映出来。因此，企业要加强成本管理，不断降低产品成本，提高经济效益。

（二）影响产品成本的因素

企业产品成本的提高或者降低，是各种因素共同影响综合作用的结果。

固有因素，包括企业地理位置和资源条件，企业规模和技术装备水平，企业专业化协作水平等。

宏观因素，包括宏观经济政策的调整，成本管理制度的改革，市场需求和价格水平等。

微观因素，包括劳动生产率水平，生产设备利用效果，原材料、燃料和动力的利用情况，产品生产的工作质量，企业的成本管理水平，企业精神文明建设状况。

（三）成本管理

成本管理主要内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和检查等。

1．成本预测

成本预测是成本管理的第一步工作，是企业计划期降低成本决策的依据，是企业计划期经济效益能否实现的中心环节。进行成本预测是指对计划期影响产品成本升降的各种因素进行研究分析，结合市场、销售、品种、利润的预测采取各种措施。运用一定的方法对成本降低的可能性、降低幅度进行预测，确定计划期的成本降低目标和具体试算各种因素对成本降低的影响。

2．成本计划

成本计划是以货币形式综合反映企业在计划内各种产品的计划成本水平及可比产品成本计划降低程度。成本计划是在企业的生产、技术、供应、修理等计划的基础上编制的，它要为实现成本降低的目标，进行综合平衡，使其更加协调且经济合理。

3．成本控制

成品控制是对成本形成进行全面控制，对降低成本提高经济效益起保证作用。成本控制能更好地执行各项经济制度，监督企业的费用支出范围和标准，从而促使成本核算更准确。进行成本控制时，首先要确定成本标准，成本标准是成本控制的基础。企业计划中规定的各种指标就是成本标准，如原料用量标准、工时消耗标准、原料价格标准等。

4．成本分析

成本分析是成品管理的重要环节，是对成本有关数据作出由此及彼的比较，找出成本费用提高或降低的影响程度，降低销售收入中成本所占的比重，提高经济效益。企业进行定期和不定期的成本分析，在查明费用预算和成本计划的完成情况，找出成本费用管理工作中的成绩和问题，明确成本管理的责任，挖掘企业降低成本、节约费用的潜力，以及为编制成本计划，进行成本预测和决策提供资料等方面有重要意义。

（1）可以提高企业的经济效益

通过成本分析，正确认识和掌握成本变动的规律性，不断挖掘企业内部潜力降低产品成本，可以查明企业费用预算完成和成本计划的完成情况，找出影响计划（预算）完成的原因，分析影响成本计划和费用预算完成的各种因素的影响方向（有利因素或不利因素）和影响程度，评价企业成本计划的先进性和可行性，总结成本管理工作中的经验教训，发现成本管理工作中的问题，从而总结原因，进一步提高企业的经济效益。

（2）可以为经济决策提供依据

通过成本分析，可以对成本计划的执行情况进行有效的控制，对执行结果进行评价，肯定成绩，指出存在的问题，以便采取措施，为提高经营管理水平服务，为编制下期成本计划和作出新的经营决策提供依据，给未来的成本管理指出努力的方向。

（3）可以挖掘内部增产、节约潜力

通过成本分析，可以挖掘企业内部增加生产、节约费用、降低成本的潜力，促使企业改进生产经营管理和成本管理，提高经济效益。

5．成本分析的内容

成本分析贯穿于成本管理工作的始终，包括事前成本分析、事中成本控制分析和事后成本分析。

（1）事前成本分析

是指事前预计和测算有关因素对成本的影响程度，其主要包括两个方面内容，即成本预测分析和成本决策分析。

（2）事中成本控制分析

是指以计划、定额成本为依据，通过分析实际成本与计划成本或定额成本差异，对成本进行分析控制。

（3）事后成本分析

是指产品生产过程中发生的实际成本与计划成本的比较，对产生的差异进行分析，找出成本升降原因，是成本分析的主要形式。

主要包括：全部商品产品成本的分析、可比产品成本分析、主要产品单位成本分析、产品成本技术经济分析。

三、企业财务预算与控制

（一）财务预算的定义

财务预算就是以货币形式表示的财务方面的经营计划。狭义的财务预算是指企业在预算期内反映有关现金收支和财务状况的预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表等。广义的财务预算是指企业预算期内反映整个经营过程中有关资金综合变动情况的预算，它除了包括狭义财务预算的内容外，还包括销售预算、生产预算、产品成本预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售费用及管理费用预算等。这一系列预算构成的有机整体也称为财务总预算或全面预算。

（二）财务预算的作用

1．明确目标

企业的经营目标是多重的，反映在财务上也很难用唯一的数量指标来表达，因此需要通过财务预算分门别类、有层次地表达企业的各种目标，如销售、生产、成本费用、收入和利润等，并通过财务预算，把这些目标分解为各个部门的具体目标，并根据预算安排自己的活动，努力完成自己的任务，并以各个具体目标的完成促成总目标的实现。

2．相互协调

财务预算围绕企业的总目标，把企业经营过程中的各个环节、各个部门严密地组织起来，使各方面的力量相互协调，减少和消除隔阂，使企业成为一个为完成其总目标而良好运转的有机整体。

3．监督控制

通过财务预算和实际情况对比，可以了解实际情况是否合理，是否出现偏差，如果有偏差出现，则要进一步分析差异的原因，及时修正经营活动，使经营活动控制在预算的范围内进行，从而促使企业目标的完成。

（三）财务预算的编制

财务预算的编制包括销售预算的编制、生产预算的编制、直接材料预算的编制等，下面简要地介绍几种：

1．销售预算的编制

销售预算是整个预算的编制起点，其他预算的编制都以销售预算作为基础。销售预算通常要分品种、分月份、分销售区域、分推销员来编制。销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入。企业编制销售预算的同时，通常还要预计现金收入，以便为现金预算的编制提供数据。

2．生产预算的编制

生产预算是在销售预算的基础上编制的，其主要内容有销售量、期初和期末存货、生产量。其中，预计期初存货＝上季度期末存货；预计期末存货＝下季度销售量×10%；预计生产量＝预计销售量＋预计期末存货－预计期初存货。

3．直接材料预算的编制

直接材料预算是以生产预算为基础编制的，其主要内容有直接材料单位产品用量、生产需用量、期初和期末存货量等，同时要考虑原材料存货水平。

4．制造费用预算的编制

制造费用的编制基础是生产预算。制造费用中既有变动费用，也有固定费用。因此，编制制造费用预算时要分变动制造费用和固定制造费用来编制。其中，变动制造费用可用预计生产量乘各种间接费用的单位产品定额计算。固定制造费用则可按零基预算方法或经验估计。

5．销售费用和管理费用预算的编制

销售费用和管理费用是以销售预算为基础，考虑过去管理费用和销售费用的实际开支编制的。其内容包括销售费用和管理费用两部分。这两部分费用预算，都可按过去实际开支的数额进行分析、预测得出，但必须注意过去实际开支的有效性和合理性。

6．现金预算的编制

现金预算是根据以上各个预算编制的，从某种意义上讲，它是以上各个预算现金收支量的总括。现金预算综合地反映了企业在预算期内的现金收支状况，包括现金收入、现金支出、现金多余或不足、现金筹集和运用等内容。它不仅决定了预算期内现金需求总额，也决定企业的筹资额，所以现金预算是财务预算的中心预算。

（四）企业预算编制流程图（见图4．1）

（五）企业财务控制的含义和特征

通常企业财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。

1．财务控制具有以下特征：

（1）以价值控制为手段。财务控制以实现财务预算为目标。财务预算所包括的现金预算、预计利润表、预计资产负债表等，均是以价值形式来反映的。财务控制必须借助价值手段进行。

图4．1　企业预算编制流程图

（2）以综合经济业务为控制对象。财务控制以价值为手段，可以将不同岗位、不同部门、不同层次的业务活动综合起来。

（3）以现金流量控制为日常控制内容。由于日常的财务活动过程表现为组织现金流量的过程，因此，控制现金流量成为日常财务控制的主要内容。

2．财务控制的基础

财务控制是以价值控制为手段，其目的是为了实现财务预算，而财务预算所包含的各项指标是以价值形式来反映的。因此财务控制必须借助价值手段来进行。财务控制以价值控制为手段，可以将不同岗位、不同部门、不同类型的经济业务活动进行同度量，有利于进行对比、分析和考核。

财务控制的基础是进行财务控制所必须具备的基本条件，这主要包括以下方面：

（1）组织保证

控制必然涉及控制主体和被控制对象。就控制主体而言，应围绕财务控制建立有效的组织保证。如为了确定财务预算，应建立相应的决策和预算编制机构；为了组织和实施日常财务控制应建立相应的监督、协调、仲裁机构；为了便于评定预算的执行结果应建立相应的考评机构等。就被控制的对象而言，应本着有利于将财务预算分解落实到企业内部各部门、各层次和各岗位的原则，建立各种执行预算的责任中心，使各责任中心对分解的预算指标既能控制，又能承担完成责任。

（2）制度保证

内部控制制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施。这些方法和措施用于保护企业的财产，检查企业会计信息的准确性和可靠性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。

（3）预算目标

财务控制应以建立健全的财务预算为依据，面向各个部门的财务预算是控制企业经济活动的依据。财务预算应分解落实到各责任中心，使之成为控制各责任中心经济活动的依据。若财务预算所确定的财务严重偏离实际，财务控制就无法达到预算的目的。

（4）会计信息

无论什么控制都离不开真实、准确的信息，企业财务控制也必须以会计信息为前提。它包括两个方面的内容：第一是企业财务预算总目标的执行情况必须通过企业的汇总会计核算资料予以反映，透过这些会计资料可以了解、分析企业财务预算总目标的执行情况、存在的差异及其原因，并提出相应的纠正措施；第二是各责任中心以及各岗位的预算目标的执行情况必须通过各自的会计核算资料予以反映，透过这些会计资料可以了解、分析各责任中心以至各岗位预算目标的完成情况，将其作为各责任以及各岗位改进工作的依据和考核工作业绩的依据。

（5）信息反馈系统

企业财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的贯彻实施，必须对各责任中心执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差。这就需要建立一个信息反馈系统。

（6）奖罚制度

企业财务控制的最终效率取决于是否有切实可行的奖罚制度，以及是否严格执行这一制度。否则，即使有符合实际的财务预算，也会因为财务控制的软化而得不到贯彻落实。

（六）财务控制的方法和技巧

1．建立有效的组织机构

建立有效的组织机构是保证财务控制得力的首要条件。没有有效的组织机构来管理和协调，财务控制就会无从下手，就会出现孤军奋战、孤立无援的局面而导致失控。但如果就控制主体而言，为了确定财务预算就建立相应的监督、协调、仲裁机构；为了便于内部结算就建立相应的内部结算组织；为了考评预算的执行结果就建立相应的考评机构，这样不但使机构臃肿，人浮于事，浪费人力，而且机构众多，相互之间的协调与配合就必然会增加一定的难度。因此，可根据控制主体单位的大小，任务量的多少，根据相同或相近的职能进行合理合并，充分地精简机构，做到建立有效的组织机构与合理节约人力资源相统一。

而就被控制对象而言，最有效的方法就是建立能够将财务预算层层分解、层层落实的责任中心，其目的是为了实行有效的内部协调与控制。该责任中心是一个企业内部的组织体系，它是自上而下地逐级分解，逐级明确目标和任务的责任主体，它既可以是单独的组织机构，也可以是包含在其他组织机构中的承担特定目标和任务的责任岗位。只有将财务预算通过建立责任中心来分解落实到企业内部的各个部门、各个层次、各个岗位、各个责任人，使企业的每一个职工都能够明确自己的职责和任务，这样才能实现最有效地财务控制。

2．健全和完善内部控制制度

建立组织机构，明确责任主体和责任人，其目的是为了进行协调与管理，而有效的协调与管理是不能通过“人制”来实现的，必须依靠“法制”来完成。就企业的财务控制而言，就是必须依靠完善的内部控制制度来完成的，而不是靠人的权力。内控制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互之间协调与管理的方法和措施。这些方法和措施目的是保护企业的财产保值和增值，检查企业会计信息的准确性、可靠性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。内控制度的建立必须在广泛调研的基础上进行，建立后的内控制度必须在试行的过程中不断地修订和完善，这样的内控制度才能具有实用性和可操作性，才能发挥应有的效能。

3．创建良好的内控环境

建立有效的内控制度，还必须创建一个良好的内控环境。因为控制环境是推动控制工作的发动机，是所有内控组成部分的基础。它奠定组织的风纪和结构，并且涉及到所有活动的核心人，尤其是人的控制觉悟。控制环境中的要素有价值观、激励与诱导机制、精神指导、个人能力、管理哲学与组织结构、规章制度和人事政策等。欲创建良好的控制环境，首先管理层必须要让企业的每一个组成人员都能够明确内控制度的目的和意义，使每一个人都能够具有控制觉悟和自觉的控制态度；其次是高级管理层进行内部控制的态度必须一定要积极主动；第三，必须充分考虑员工的能力与责任应相匹配。

4．建立反映灵敏的信息反馈系统

企业财务控制是一个动态的控制过程。为了确保财务预算的贯彻落实，必须对预算的执行情况进行跟踪监控，及时发现问题，及时调整执行偏差。为此，就必须建立一个反应灵敏的信息反馈系统。该系统应具备以下特征：

（1）它不仅能自下而上反馈财务预算的执行情况，也能自上而下传递调整预算偏差的要求。

（2）它既要求信息传递及时、快捷，也要求确保信息真实、可靠，并要求配备相应的信息审查机构，制定相应的责任制。

5．制定奖罚制度并严格执行

企业财务控制的最终效率取决于是否有切实可行的奖罚制度，以及是否严格执行奖罚制度。

奖罚制度的制定必须结合责任中心的预算责任目标，充分体现公平、合理、有效的原则。奖罚制度的执行依赖于考评机制，考评的正确与否直接影响到奖罚制度的效力。严格执行奖罚制度就必须有严格的考评机制。严格的考评机制包括建立考评机构，确定考评程序，审查考评数据，依据制度考评和执行考评结果等一系列事务。奖罚的目的是为了实现有效的财务控制，财务控制是一个动态的过程，因此，奖罚的方式、方法不能太单一，可以是及时奖罚，也可以是期间奖罚，也可以是两者的有机结合。及时奖罚就是在财务控制过程中随时考核责任目标完成情况，并根据考核结果当即奖罚；而期间奖罚则是在一个时期终了时（如一个季度、一个年度），全面考核评比，并根据考核结果进行相应的奖罚。

6．控制必须严格按照步骤进行

企业财务控制是在财务管理过程中，运用有关的信息和特定的手段对企业财务活动所施加的影响或进行的调节。这种控制是一个动态的过程，这个过程不是杂乱无章的，是有一定的程序和步骤的。步骤乱了控制就会失效。因此，财务控制必须严格按照步骤进行。财务控制一般分为以下三步：

（1）合理制定控制标准，层层分解，落实责任；

（2）实施追踪控制，及时调整误差；

（3）认真分析执行情况，努力搞好考核奖惩。

7．授权书控制

这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。

从理论上分析，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对经常的经济行为进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究做出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析研究。如：授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。

一个企业的授权控制应做到以下几点。（1）企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。

8．正确处理好各责任中心之间的关系

企业财务控制虽然是企业财务管理中的一种手段，但并不说明它仅仅是企业财务部门的事情，它涉及到企业内部的各级组织机构，只是由于各自承担的责任不同，所尽的义务也就存在着一定的差异。也正是因为这一点，在涉及到某一具体责任的承担问题时，各组织机构之间极易产生矛盾。这些矛盾将严重阻碍着财务预算的贯彻执行。因此，正确处理好各组织机构之间的关系十分必要。

财务部门是财务控制工作的主导和核心，正确处理好与各组织机构之间的关系，责无旁贷。首先，应广泛地进行宣传和讲解，使其他各部门、各责任中心能够深刻领会预算目标，充分明确各自的职责、任务，避免相互侵占、相互推委现象。其次，在内部各组织机构之间产生矛盾时，财务部门应积极主动地进行协调与协商，尽最大努力地去解决矛盾。第三，财务部门应真正担当起控制与协调的重任，财会人员的自身素质十分关键。控制主要是做人的工作，矫正人的行为，需要有相应的组织、指挥和协调工作能力。这就需要财务人员进一步更新知识，提高操作能力。

9．正确处理好控面与控点的关系

严谨的财务控制制度不仅应对企业财务管理的各个方面实行全方位的有效控制，而且要对企业财务管理的重要方面、重要环节实行重点控制，只有实现控面与控点的有机结合，财务控制才能发挥良好的效益。

总的来说，财务控制的方法和技巧可以有很多，但无论是哪一种，其目的都是为便于贯彻和落实财务预算，实现预算目标。这些方法和技巧可以在实践中不断地完善，不断探索和创新。