食品企业薪酬与激励

子任务四　食品企业薪酬与激励

一、食品企业薪酬制度

合理的薪酬是食品企业员工从事工作的物质利益前提，是影响甚至决定员工的劳动态度和工作行为的重要因素。

薪酬实质是企业对员工为企业所做的贡献付给的相应的回报或答谢，是一种公平的交换或交易。

(一)人员薪酬的构成

1.基本工资

工资是劳动报酬的基本形式。我国现在各行业较普及的是结构工资制，它是由基本工资、岗位技能工资、工龄工资和若干种国家政策性津贴构成。食品行业的企业和公司的工资形式一般有计时工资、计件工资和协商工资。

2.奖励

食品企业常采用的奖励形式有奖金和佣金等。奖金是工资的一种必要的辅助形式，是超额劳动的报酬。奖励是依据贡献进行的，具有明确的针对性和短期刺激性，是对员工近期绩效的回报，是浮动多变的。食品加工厂的生产工人会由于生产效率高或长期没有残次品而获得额外奖励。

3.福利

福利报酬是指食品企业向其员工所提供的各种非工资、奖金形式的利益和优惠待遇。它是一种补充性的报酬，但往往不以货币的形式支付，而多以实物或服务的形式支付，如廉价住房、带薪休假等。有些食品企业为了丰富员工的业余生活，为员工建立图书室、篮球场、歌舞厅等娱乐休闲设施，从而为员工提供福利。

(二)薪酬的功能

食品企业薪酬的功能与食品企业人力资源管理的总功能一致。

1.保证员工的再生产

员工的收入是决定衣食住行及文化教育的基本因素。员工获得薪酬取得基本生活资料，同时还将部分收入用于个人发展的需要。

2.引导人员配置

从追求物质利益的角度考虑，食品企业可以利用薪酬引导人力资源的流向。提供较高的脏累难的岗位的报酬，可以平衡人员流动。

3.激发员工的积极性

公平合理的薪酬对员工的积极性影响很大。

4.调整人际关系

通过调节收入，缩减阶层差别，起到调节维护企业人际关系的作用。

(三)食品企业薪酬的制订及制约因素

影响食品企业薪酬高低的因素很多，主要包括外部因素和内部因素。

1.外部因素

外部因素是企业所处的宏观环境或周边环境对企业薪酬造成影响的因素，例如全社会的劳动生产率、地区人均毛资水平、国家的政策法规、居民消费水平、劳动力市场的供求状况等。

2.内部因素

内部因素是企业自身的规模和发展阶段以及管理方式等来自于企业内部的对薪酬造成影响的因素，例如该食品企业的支付能力、企业不同种工作的差别、员工自身素质的差别、该食品企业的企业文化等因素。

(四)食品企业合理薪酬制度的要求

1.公平性

为了保证薪酬制度的公平性，食品企业的领导要注意以下几点。

(1)薪酬制度要以明确一致的原则为指导，并有统一的可以说明的规范作为依据。

(2)薪酬制度要有民主性和透明性。

(3)要为员工创造均等的、公平竞争的机会。如果机会不均等，收入只与贡献相等，这并不是公平。

2.竞争性

食品企业竞争十分激烈，所以薪酬制度要有吸引力才能取得竟争优势。究竟将企业摆在哪个位置，要根据本企业的财力、所需人员的具体条件而定，但要具有竞争力，至少不能低于市场平均水平。

3.激励性

要真正体现奖勤罚懒的原则，就要适当拉开距离，对表现良好的员工给予更多的劳动报酬。

4.经济性

提高企业的薪酬水平，虽然可以提高竞争力和激励性，但与此同时也会导致人力资本的上升，所以食品企业的薪酬制度要受到经济的限制。但值得注意的是，食品企业的领导在考虑人力资本时，不能仅仅看薪酬水平的高与低，还要看员工绩效的指令水平，因为员工绩效的指令水平对食品企业竞争能力的影响远远大于成本因素。

5.合法性

食品企业的薪酬制度必须符合国家的各项相关法律法规。例如，工人加班要支付加班工资;员工收入不能低于国家规定最低工资水平等。

二、企业人员的激励

激励是人力资源管理的核心。在企业管理中它作为一种职能，是根据某个具体目标，为满足人们生理、心理的愿望、兴趣、情感的需要，通过有效的启迪和引导人的心灵，激发人的动机，挖掘人的潜力，使之充满内在的活力，朝着所期望的目标前进。它在人力资源管理中具有重要的作用。人力资源管理的基本目标有四个:吸引、保持、激励和再培训，而激励是其中的核心。

(一)食品企业人员激励的原则

人员激励必须要符合相应的原则，才能达到激励的效果。

1.激励目标设置必须体现企业目标要求的原则

激励的目标要与企业的目标相一致，才能实现激励的效果。

2.物质激励与精神激励相结合的原则

对表现好的员工不仅要通过奖金等物质激励手段予以肯定，同时还要结合运用给予公开表扬或授予称号等精神激励手段，会令激励效果事半功倍。

3.外在激励与内在激励相结合的原则

所谓外在激励，即凡是满足职工生存、安全和社交需要的因素，其作用只是消除不满，但不会产生满意，如工资、奖金和人际关系;而内在激励是满足员工自尊和自我实现，具有激发力量、可以产生满意的因素。

4.正激励与负激励相结合原则

根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可以把激励分为正激励和负激励。正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励，使员工的积极性更高;而负激励就是对员工违背目标的非期望行为进行惩罚，迫使员工的积极性向正确的方向转移。

5.民主公正的原则

公正是激励的一项基本原则，民主是公正的保证。要避免企业内部的人情激励、无效激励等现象的出现。

(二)人员激励的经典理论

关于激励有许多经典的理论和方法，食品企业可以根据自身情况加以采用。

1.泰勒的差别计件工资制

古典科学管理学派的代表人物泰勒认为人是经济人，工人进行工作的最主要目标是经济上的收入，他制订了一种差别计件工资制来激励工人提供劳动生产率。这种方法通过时间和动作研究为不同的岗位制订可续的工作定额，如果工人完成或超额完成定额，则定额内的部分连同超额部分都按比正常计件单价高25%计酬;如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。虽然泰勒的理论产生于一百多年前，但差别计件工资制在计件付酬的企业尤其是食品生产企业中有较强的应用意义。

2.马斯洛的“需要层次理论”

马斯洛把人类的需求归为五类，并将其按重要性和先后次序排成一个需要层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。他认为，人的需要是以层次出现并阶梯性上升。当较低层次的需要得到基本满足时，它就失去了对行为的激励作用，而追求更高层次的需要的满足就成为激励其行为的驱动力。结合“需要层次理论”，食品企业在针对不同的激励对象时，应当采取不同的激励措施，才能实现激励效果的最大化。

3.赫兹伯格的双因素理论

美国心理学家赫兹伯格在大量调查研究的基础上，提出“保健因素—激励因素理论”，即双因素理论。他认为，影响员工行为的因素主要有两类:保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪相关的因素，如企业的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好会引发员工对工作不满情绪的产生，处理得好则可以预防和消除这种不满，但这类因素不能对员工起到激励的作用，只能让他们维持工作现状。激励因素是指那些与人们的满意情绪相关的因素，如工作表现的机会、工作上的成就感、获得晋升的可能、由于良好的业绩而受到的奖励、对未来发展的期望等。激励因素处理得好，能够使人产生满意情绪，处理不好则最多只是没有满意情绪，但不会产生不满。

食品企业在对员工采取激励措施时，要注意随时保证具备保健因素，避免员工产生不良情绪，影响工作。对工作成绩突出，发展潜力好的骨干员工要适当增加激励因素，提高他们的工作积极性，加快人才的成长步伐。

4.弗鲁姆的“期望理论”

美国心理学家弗鲁姆在1964年提出，认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果并有可能实现时，个人才会采取特定的行动。有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。根据期望理论，食品企业的激励措施要达到效果，不仅仅要提供好的许诺或结果，还要让员工看到实现结果的可能性。

5.亚当斯的公平理论

美国心理学家亚当斯提出，在激励过程中，员工之间常常会自觉和不自觉地把自己在工作中所付出的代价与自己所得报酬与相类似的别人进行比较。员工的参照对象通常是自己的过去、同行业同岗位的人、同事、同学或朋友等，如果他们对比后发现自己的待遇偏低，就会觉得不公平，会产生消极情绪;相反，如果待遇偏高，则会坦然接受。食品企业管理人员要重视在制订制度时，可能对员工公平感的影响。

激励是管理和需要掌握的最重要也是最复杂的富有挑战性的技能。可以说，激励是艺术与科学的结合，然而更多的是艺术。我们的食品企业应该在学习国外发展经验的同时，注意积累自己的经验，从而逐步创造出适合我国国情的食品企业的激励理论系统。

本章要点

人力资源管理的整个过程简单来说可以分为选人、用人、树人和留人四个方面。选人是为企业空缺岗位物色和争取最适合的员工，主要在人力资源规划、招聘、甄选阶段来确定;而用人则是要求人力资源部门配合业务单位对员工进行适当的定位，帮助员工做出职业规划，并采取公平合理的绩效考评制度;树人是需要人力资源部门与业务部门共同合作对员工进行技术、思想等方面的培训，帮助员工增强职业技能，提高个人修养;留人是指通过满意的薪酬制度、有吸引力的职业规划来扩大企业对员工的吸引力，降低员工的流动性，尤其是优秀的员工更应该采取适当的激励措施进行挽留。

本章从上述这些方面系统地介绍了食品企业人力资源开发和人力资源管理的核心内容，主要包括食品企业人力资源规划、人员的招聘与甄选，人员培训、绩效评估、薪酬和激励等。

课后训练

学以致用

1.人力资源管理如何影响到所有管理者?

2.浅谈作为人员甄选手段的主要问题是什么。

3.目标管理是如何影响绩效评估的?

4.结合实际，讨论食品企业对优秀员工如何实施有效的激励措施来留住他们。

知识拓展

西方人力资源管理的演变直至形成

一、现代人事管理的产生和泰勒的科学管理理论

19世纪工业革命的高潮导致了劳动专业化水平和生产力水平的提高，但同时也对生产过程的管理，尤其是对生产中员工的管理提出了更高的要求。因此，出现了专门的管理人员，主要负责对员工的生产进行监督和对与员工有关的事务进行管理。从这一时期开始，人事管理被组织尤其是企业所接受。19世纪末到20世纪初人事管理作为一种管理活动而正式进入企业的管理活动范畴。许多人力资源管理学者都把这一时期作为现代人事管理的开端。

像许多学科一样，人事管理在上个世纪初发生了重大的变化。20世纪20年代，泰勒Taylor)的科学管理理论在美国被广泛地采用，它对人事管理产生了重大的影响，导致了现代人事管理理论和实践上的一次革命。泰勒提出了科学管理的4个原则，他宣称企业如果遵循这些原则，会给员工和管理者双方带来繁荣，员工会获得更多的收入，企业也会获得更多的利润。

然而，科学管理理论由于没有考虑到员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工对工作开始产生不满，因此，影响了其激励效果的发挥。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理与劳动生产力以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理是可以提高员工的劳动生产力和工作绩效，从而达到提高企业绩效的目的。

二、霍桑实验和人际关系运动

由于科学管理理论中关于金钱是激励员工和提高员工生产力的惟一因素的理论在实践中难以得到证实，20世纪30年代的霍桑实验研究结果使人事管理从科学管理转向了对人际关系的研究。1924年到1932年，哈佛商学院的梅奥(Mayo)等人发现员工的感情、情绪和态度受到工作环境的强烈影响，它包括群体环境、领导风格和管理者的支持等，而这些情感又对员工的生产力产生了重要的影响。这一研究成果导致了行为科学理论在人事管理中的广泛应用。主管培训、强调对员工的关心和支持、增强员工和管理人员之间的沟通等人事管理的新方法被很多企业的人事管理所采用。人事管理人员主要负责设计和实施上述的各项方案。人事管理的职能被极大地丰富了。

伯格(Mintzberg)就出版了《心理学与工作效率》一书，从行为科学的角度来看，它对早期的人事管理产生了很大的影响。组织行为学对形成个体、群体行为的动机和原因的研究促进了员工激励理论的完善和应用。20世纪50年代是激励理论发展卓有成效的阶段，这一时期形成的3种理论都在不同程度上影响了人事管理理论和实践。这3个理论分别是马斯洛(Maslow)的需要层次理论、麦克里格(McGreor)的X理论和Y理论以及赫兹伯格(Herzberg)的激励－保健双因素理论。

三、人力资源的提出

20世纪50年代以前，人事管理理论的研究对象和人事管理活动的实施对象都是建立在经济人，而不是社会人的基础上。当我们进入后工业化社会以后，组织中员工的素质和需求发生了变化，具有相当基础知识和技能的员工大量出现，经济需求不再成为人们的惟一需求，员工在组织中的人性地位发生了变化，曾经作为组织生产资料的劳动力即组织的员工开始成为组织的一种资源。因此，人事管理也就开始向人力资源管理转变，但是这种转变经历了一个相当长的时间，并且现在仍然在进行之中。

四、人力资源管理的形成

在彼得·德鲁克提出人力资源的概念以后，怀特·巴克(E.W ight Bakke)，一位研究培训和跨学科工业关系的社会学家在1958年发表了《人力资源功能》一书，详细阐述了有关管理人力资源的问题，他是把管理人力资源作为管理的普通职能来加以讨论的。他认为，人力资源的管理职能对于组织的成功来讲，与其他管理职能如:会计、生产、金融、营销等一样是至关重要的。

根据巴克的观点，人力资源管理的职能包括人事行政管理、劳工关系、人际关系以及行政人员的开发等各个方面。彼得·德鲁克和巴克的人力资源管理理论都非常强调管理活动，认为这种管理活动是建立在企业中的每一个个体都是有价值的资源这一基础之上的，而且还必须对他们进行全面的管理。彼得·德鲁克和巴克关于人力资源管理的早期理论，使我们看到在20世纪50年代初至60年代人事管理开始向人力资源管理转变，这种转变适应了后工业化时代经济和社会发展的要求，因而也是必然的。虽然，早期的人力资源管理理论仅仅从人事管理职能和管理活动的变化来阐述人力资源管理，但它毕竟将人事管理理论推到了一个全新的发展阶段——人力资源管理。

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