企业发展阶段与薪酬激励设计

20世纪初，企业雇主经常受到雇员薪酬问题的困扰。当时薪酬结构主要是以支付给雇员相当于劳动力的现金的形式，只有技术熟练的工人才可以得到额外的津贴和保障的底薪。政府在薪酬方面几乎没有相关规定，而诸如医疗保险、社会保障等补充薪酬的形式还从未出现过。20世纪早期、二战期间，薪酬体系中才出现了“福利”的概念，它作为规避工资和物价控制的方式方法而被广泛采用，因福利不计入工资范围，当时的工会普遍将目光聚集在福利项目上。二战之后，随着工业竞争环境的日益激烈，薪酬结构中采用工资加福利的形式已逐步固化，当时的福利主要是为了满足绝大多数员工的利益且平均分配到每个员工，是作为工资的补充形式而存在的，但是在公司内部，没有惠及员工的相关福利设施或具有评估性质的福利项目。直到20世纪七八十年代，基于公司战略目标的薪酬管理和福利项目才逐步崭露头角，在当时日益激烈的企业竞争中给公司带来了竞争优势。而原先相对单一的工资加福利的薪酬结构也逐步为合理、制度化、高效的薪酬管理体系所取代，当时的人力资源管理专家，特别是薪酬管理专家往往被公司领导作为重要的决策参谋者和长期的战略合作伙伴对待。20世纪90年代，薪酬管理的观念逐渐成熟，企业也清楚地认识到，企业人才的竞争不仅仅依靠战略、创新、高效的薪酬项目，虽然这些项目在人才竞争中仍然是至关重要的因素，但只有最成功的公司才能将眼光扩展到所有吸引、保留和激励人才竞争的影响因素上去。

薪酬最早由西方古典经济学派创立，最先的雏形为工资理论，其主要代表人物有威廉·配第、亚当·斯密、大卫·李嘉图等。其中亚当·斯密在他的著作《国富论》第八章“论劳动工资”和第十章“论工资与利润随劳动与资本用途的不同而不同”中阐述了薪酬的基本概念以及最初划分。现代人力资源管理文献中，约翰·特鲁普曼在《薪酬方案》中提出薪酬包含两层含义：一层含义是雇员得到的薪资为劳动力市场价格的薪资和资本性收益的总和以及雇主还需支付给雇员法律规定的福利等；另一层含义即除了以上薪酬外，还包括企业支付给企业之间由于竞争高素质人才的动态薪酬，即商业保险、养老保险、医疗保险、带薪休假等。概括而言，薪酬的概念分为狭义的概念和广义的概念。狭义的概念：员工因为雇佣关系，从公司获得的经济性回报和有形的福利及服务等。广义的概念：除了有形回报，还包括各种无形的回报，如良好的工作氛围、成就感、归属感等。

现代薪酬制度已经日趋完善。薪酬管理者似乎也无须耗费更多的人力、物力创造新的理念，寻求新的方式，拓展新的平台，只要把薪酬定位于一种计算科学，根据影响薪酬因素的计算结果支付给员工看上去赏心悦目的薪酬，同时为员工提供具有市场竞争优势的福利项目和发展平台，便能得到大多数人的认可和赞许。但在现代企业特别是我国的民营企业中，薪酬管理仍然是企业发展最大的瓶颈和短板，企业管理中往往存在着薪酬制度设计艰难、薪酬进度实施缓慢和薪酬激励效果不佳等情形。面对日益激烈的竞争，如何获取薪酬战略目标，进而确定薪酬激励计划和标准；如何分析汇总雇主、员工需求，从而研究设计企业发展薪酬方案；如何构建薪酬制度平衡的桥梁，进一步完善企业薪酬管理制度和体系等均是现代企业的共同诉求。

一、薪酬激励的基础理论

（一）薪酬激励理论

薪酬激励理论是薪酬体系设计的基础，将理论运用于薪酬体系的设计中，可以使得改进后的薪酬体系充分发挥其激励约束作用。目前，薪酬激励理论主要有过程型激励理论和内容型激励理论两种模式。过程型激励理论以过程的研究为重心，认为人们行为的目的是实现他们重视的目标，而这些目标则存在于行为过程之外，因此管理者要借助于人们行为所追求的外在目标和各种管理措施，激发、引导人们的行为过程，来实现组织的目标。内容型激励理论强调内在性激励因素对人们行为的影响，集中研究人们行为的动因，说明什么事物会激励人们采取行动，管理人员应怎样了解和激发员工的行为。

1．过程型激励理论

（1）期望理论。期望理论是由美国行为科学家维克多·弗鲁姆提出的。他认为一个人从事某种活动的动力取决于两种因素：该项活动所产生的成果吸引力和预计获得成果的可能性。某项活动成果的吸引力是指人们在获得成果后的满足感，这取决于人们的主观感受，因为不同的人满足感不同，同种成果对其的吸引力也就不同。预计成功的可能性是激励效果的另一个重要因素，这取决于人们的信心、能力和外界条件。

根据维克多·弗鲁姆的理论，我们提升激励效果的途径有两种：一是增加工作成果的吸引力，二是增加完成工作的容易度。但是这两个指标并不取决于管理者，而取决于员工的认同，所以在改善激励措施时应从被激励者的角度出发。

（2）公平理论。公平理论是美国心理学家斯塔亚·亚当斯（J.S.Adamas）在《社会交换中的不公平》一书中提出的。他揭示了人们由于将报酬与他人比较而得到的心理平衡或不平衡，进而影响了员工行为积极性之间的关系。而人们对报酬与付出进行比较通常有三种情况：一是将报酬与其付出的投入进行比较，二是将自己的付出和报酬与以往的付出和报酬相比较，三是将自己的付出和报酬与他可比较的对象的付出和报酬进行比较。当二者不相等时，员工就产生了不平衡感，进而影响员工的行为。

根据斯塔亚·亚当斯的公平理论，在薪酬体系改进时，薪酬体系首先应体现公平合理的原则，其次薪酬水平应该根据经济水平的发展逐步提升，最后应引导员工选择合适的参照对象。

（3）强化理论。强化理论是哈佛大学教授斯金纳提出的。他认为某些个体行为的后果将直接引导其他个体选择是否会重复这种行为。当这种行为产生积极后果，那么其他个体就会选择重复该行为，也就产生了“积极强化”作用。当这种行为产生消极后果，那么其他个体将选择不重复该行为，也就产生了“消极强化”作用。

根据斯金纳的理论，在改进薪酬体系时，应通过绩效薪酬引导员工的行为，对好的行为应该予以嘉奖，使其产生“积极强化”作用，对不良行为应予以惩罚，使其产生“消极强化”作用。

2．内容型激励理论

（1）需求层次理论。需求层次理论是美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在《人类动机的理论》中提出的。他认为，人类总是有某些需求有待满足。一种需求一旦被满足，便不再起到激励作用，同时将产生另一种需求。因此，马斯洛把人的需求分为5个层次，分别是生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。较低的需求满足以后，人们就会追求上一个层次的需求（图1-1）。

图1-1　马斯洛的需求层次

相对于低层次需求而言，高层次的需求内容要广泛得多，而且实现难度也较大，激励作用也较强。

根据需求层次理论，在改进薪酬体系时，应该根据不同层次的员工设计不同的薪酬激励措施，因为不同层次的员工，其需要是不同的，只有充分了解各层次员工的需求后，有的放矢地选择不同的薪酬激励措施，才能使得改进后的薪酬体系充分发挥其作用。

（2）双因素理论。双因素理论是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的，又称“保健因素—激励因素理论”。他认为对员工产生影响的因素主要有两种：激励因素和保健因素。激励因素是促使员工产生满足感的因素，通常与工作内容相联系，包括工作本身的挑战性和成就感、个人发展机会等。保健因素是促使员工产生不满足感的因素，通常同工作环境和工作条件相联系，包括公司政策、管理监督方式、薪金和工作条件等。

弗雷德里克·赫茨伯格还指出激励因素和保健因素二者相互独立，对员工的作用方式也不同。当人们缺乏保健因素时，会产生极大的不满足感，但是具备了也不会产生很大的激励作用；同样，具备激励因素会对员工产生巨大的激励作用，缺乏时也不会感到非常不满足。

根据双因素理论，在改进薪酬体系时，首先应该明确对于员工而言，哪些是激励因素，哪些是保健因素。为了稳定员工队伍，首先应满足其保健因素，然后着重构建薪酬体系的激励因素，激励员工努力工作，提升员工的综合竞争力。

（3）ERG理论。ERG理论是美国耶鲁大学行为学教授、心理学家阿尔德佛提出的。ERG称为“Existence、Relatedness、Growth”。他在马斯洛需求层次理论的基础上将人类需求重组为3个层次：生存需要、归宿需要、发展需要。阿尔德佛的ERG理论相对于马斯洛的需求层次理论有两个突破：一是认为人类的需求不完全是生而有之，而是通过后天学习可以产生某些需求，如自我实现的需要；二是提出了最有名的“挫折—倒退假设”，如果更高层次的需求受到挫折而难以实现时，就会倒退到下一层次的需求，而且把下一层次的需求看得比以往还重要。ERG理论中需要与工作成果关系如下（图1-2）。

图1-2　需要与工作成果关系

依据ERG理论，在薪酬改进过程中，首先应引导、培养员工的需求，让其通过工作来获得这种需求，进而引导员工努力工作；然后应尽量满足员工最强烈需要的东西；最后对于接受挑战性、风险性较大的工作而受挫折的员工适当满足其低层次的需求，充分激发员工的工作热情。

（二）薪酬理论的新发展

1．委托代理理论

委托代理理论认为，提高职员工作效率的关键是改善激励规则——建立与敬业激励相容的激励规则，让每个员工在自利目标下追求自我利益时实现组织的激励目标。

通过委托代理理论对薪酬管理模式进行分析，可以认为绩效薪酬实质上是一种以相对业绩为基础的非强制性合约，也就是一种锦标赛合约。在这种合约下，组织承诺根据员工的工作业绩，支付相应的报酬，即业绩越好，获得的报酬就越高，锦标赛合约的激励目标是激励员工做出敬业选择。

马尔科森给出了锦标赛合约的激励模型。在该模型中，企业和员工之间的合约可以分为两个阶段：第一阶段，企业给所有员工相同的薪酬w1，第二阶段，得到晋升的员工得到薪酬wH，没得到晋升的员工得到薪酬wL，其中得到晋升的员工人数占企业人数的比例为p。马尔科森最优努力函数为：

a=h（w1，w2，wH，p）

其中，w2=Max{wL，w}，w为保留薪酬，即员工选择为其他企业工作所能获得的工资报酬。

通过分析该函数对上述4个变量的偏导数得到薪酬的设计准则：

（1）2a/2w1=0，表明最优努力与第一阶段薪酬无关。因此在薪酬激励设计时，要发挥敬业激励功能，必须使员工形成乐观预期，即预期第一阶段的敬业努力成本会在第二阶段给予补偿和奖励。

（2）2a/2w2＜0，2a/2wH＞0。2a/2w2＜0说明w2与员工的最优敬业努力呈反方向变动。2a/2wH＞0说明wH与员工的最优敬业努力呈反方向变动。因此在薪酬激励设计时，要发挥敬业激励功能，必须使晋升者与未获得晋升者的薪酬水平出现明显的差距。

（3）员工最优努力a对变量p不具有单调性。具体讲，起初a随着p的上升而上升，但是超过某个临界点后，a随着p的上升而下降。因此，在薪酬激励设计时，一定要制定出一个适合的晋升比例。晋升比例既不能过大，也不能过小。因为比例过大，员工会认为晋升很容易而不付出较多的努力；比例过小，员工会觉得晋升希望不大而不愿付出较多的努力。

2．战略薪酬理论

战略有两层含义：一是指企业如何适应变化着的内外部环境；二是指企业如何实现其目标。因此，从战略视角看待薪酬管理，就是要使薪酬管理既能适应内外部环境的变化，又能够帮助企业实现其目标。

因此，战略薪酬管理不只是对员工贡献的承认和回报，还是一套把企业目标和价值观转化为具体的行动方案，以及支持员工实施这些行动方案的管理流程。一方面薪酬具有吸引和筛选人才的作用，较高的薪酬水平和较新颖的薪酬形式可以吸引和奖励企业稀缺人才和创新人才；另一方面薪酬问题一直是员工流失的主要原因之一，尤其是在人才市场竞争激烈的今天，因此建立公平合理的薪酬体系对于维系优秀人才是十分关键的。

战略薪酬不单是根据市场薪酬水平来支付员工薪酬，更重要的是将员工薪酬与企业目标和整体使命相结合，使得员工的努力与企业目标、理念和文化相一致。

通过上述分析可以看出，要实施战略薪酬有4个基本要求：一是薪酬能反映工作责任和技能水平；二是相对于外部竞争者，薪酬能反映自身的地位；三是薪酬能提升员工工作绩效；四是薪酬能体现薪酬支付体系的政策。

二、激励理论对企业薪酬体系的启示及应用

（一）激励理论对企业薪酬体系改进的启示

通过以上分析，企业在进行薪酬体系设计时，应注意以下几个方面：

第一，应充分了解员工的需求。需求层次理论告诉我们，不同的人有不同的需求，只有针对不同的需求设计不同的薪酬激励方式才能达到较好的激励效果。

第二，激励方式不是一成不变的，应是一个动态的调节过程。ERG理论和期望理论告诉我们，人们的需求是逐步变化的，而且激励方式本身也逐渐影响人们的心理和行为，因此薪酬激励也应该是动态的过程，应该随着周围环境和员工的心理和行为进行调整。

第三，薪酬体系应尽可能地体现公平。只有实现了公平，才能激励员工更好的工作，因此应该建立公平合理的绩效考评体系，让员工感知自己的付出与收获是对等的，付出越多，收获就越多，这样才能保证薪酬体系起到应有的作用。

第四，在对薪酬体系进行改进时，应分清楚哪些是保健因素，哪些是激励因素，分清各自产生的效用，有针对性地对薪酬体系进行改进。

第五，设置适当的晋升比例。因为员工的努力和员工晋升比例呈现“倒U形曲线”的规律，晋升比例过低，员工认为晋升无望，因而不再努力工作；晋升比例过高，员工认为晋升太过于容易，也不会努力工作。因此在进行薪酬改进时，一定要设置一个适当的晋升比例。

（二）薪酬激励机制及薪酬理论的应用

机制原本是指机械运动中各零部件之间相互作用的关系和在外力的影响下其内部产生的调节方式。激励机制指激励性刺激如何通过激励对象的心理、生理的反应，使受激励者维持或强化激励实施者所需要的行为。薪酬激励是通过货币形式或非货币形式等多种物质手段刺激行为主体采取某种行为的内在积极性，诱导行为主体产生某种行为。因此，薪酬激励机制可以定义为以薪酬为刺激物诱导受激励者做出激励实施者所期望的心理、生理反应，使受激励者维持或强化激励实施者所需要的行为。

根据前面介绍的薪酬理论构建薪酬激励模型（图1-3）。

图1-3　薪酬激励模型

在这个模型中，激励的起点是个体的需要，而需求层次理论、双因素理论和ERG理论都对个体的需求进行了分类，分类的目的是帮助企业理解职员个体需求及影响职员个体行为。激励的最终目的是个体绩效，如何提升个体绩效是企业发展的根本，而个体绩效又是通过个体绩效行为实现的。因此，个体绩效和企业目标保持一致是薪酬激励机制的又一个问题，期望理论从这个角度探究了这个问题。期望理论告诉我们，提升激励效果有两个途径：一是增加工作成果的吸引力，二是完成工作的容易度。

一个模型能否很好地实现其效用，关键是能否维持下去，薪酬激励模型也不例外。因此，个体的行为是否能持续下去，并激发个体更强的工作动机，就涉及对个体绩效采用什么形式的奖励或惩罚，以及奖励和惩罚的力度。公平理论，探讨了这个问题，将企业—激励—个体联系起来（见图1-4）。

图1-4　企业、激励、个体的关系

企业的目标是维持和发展，激励的目标是绩效和满意度，被激励的水平是保健需要和激励需要的满足（双因素理论）。企业的维持和发展依赖于个体的工作绩效和工作满意度，而员工的工作绩效依赖于保健需要的满足，员工的工作满意度依赖于激励需要的满足。因此，激励模型由4个关键环节组成：需要—努力（动机），努力—绩效，绩效—结果，结果—满意度（见图1-5）。

图1-5　激励模型的关键环节

第一个环节研究的是动机驱动问题，也是激励工作和激励研究的起点；第二个环节研究的是目标或诱因；第三个环节研究的是强化和强化物；第四个环节研究的是对报酬的公平认知。因此，需要、目标、强化和认知是激励问题的重点，企业可以沿着这个思路研究自身的薪酬激励机制，并提出相应的改进措施。

三、国内外薪酬设计方案差异

（一）国外常采用的薪酬设计方案

美国薪酬协会在《整体薪酬设计》中认为，整体薪酬包括企业在解决人力资源问题方面的所有投资和员工在雇佣关系中认为重要的所有东西。具体而言，它是一个大而广泛的概念，既包含了我们日常所理解的薪酬和福利，同时它又将工作与生活进行对等看待，对它们进行综合考量。与此相似，绩效的考核与个人的发展紧密联系，社会的认可与职业机会密不可分。因此，整体薪酬是从雇主和雇员两者的角度去思考问题的，而不单单是从雇主角度去衡量薪酬制度的优劣。因为薪酬设计需要考虑的问题太过复杂，影响的因素差异也太过分散，因此，在制定薪酬制度和薪酬管理体系时，许多企业往往只是关注薪酬要素中的几点，却忽略了薪酬的整体作用效果。同时，虽然制定薪酬的是人力资源管理部门，但是影响薪酬的因素以及考核绩效进而确定薪酬的往往是多个部门，因此虽然很多企业提出了制定整体薪酬的口号和目标，但是往往实行起来效果不佳，反而使原本简单的薪酬制度更加繁乱。现在薪酬管理协会往往将整体薪酬作为战略薪酬的一部分和实施案例来进行剖析，通过高管、技术人员、销售、生产人员来进一步解释整体薪酬是如何在公司内部进行运作的。其实，整体薪酬之所以能够成为国外薪酬设计的典范，主要是因为它更加注重雇主和雇员的需求，更加注重两者之间的交互关系，更加平衡两者在目标达成、绩效考评等方面的共同目标，只有双方目标一致了，才能共同达成企业发展的目的，只有双方工作与生活得到保障和平衡了，才能更好地服务企业、发展企业，为企业发展提供自身能力。

（二）国内常采用的薪酬设计方案

胡八一在《薪酬哲学与设计艺术》中首先提出了下述观点：“薪资总额的多少更大程度上只具有保健作用，即工资总额的多少只会决定着员工的去留；而科学的薪资结构及其比例才真正具有激励作用，即员工的薪资是如何构成及构成的比例会决定着员工的工作努力程度”。胡八一的想法是基于对薪酬的目标及薪酬如何建立，以及建立的基础而确定的理念。实际上，胡八一从系统上对薪酬的目标导向、工作分工、设计原则等方面进行了归纳和概括，他所提出的一切想法和设计都是前人曾经提出过或者施行过，但是没有人能这么系统地将薪酬设计的前因后果进行归纳和总结，而胡八一的“三三制薪酬设计技术”正是对这种设计进行了归纳和提纯。作为概括性的薪酬设计指导，他的著作更适合于薪酬入门的学者进行研究，是具有普遍设计规律的，但是在具体执行上，以及对待特殊问题的处理上，显然这些基本设计方式还不能够满足现在日新月异的薪酬发展理念和薪酬发展趋势。

北京水木知行绩效管理咨询公司的3PM薪酬设计不同于三三制薪酬设计，它更加注重于结合市场，根据市场的导向来设计薪酬，从某种意义上来说，这种薪酬设计的方式方法是更加紧密地与中国国情相结合的薪酬设计方案。许多国外的优秀薪酬设计方案在中国往往得不到很好的实施，也没有能够与中国国情更好的结合，这是因为国外的薪酬更加注重绩效“谁做得多谁拿得多”，而在中国更加讲究公平，因此薪酬设计往往以公平度和满足度作为薪酬设计的首要原则，从设计的根本原则出发，因为薪酬设计理念的差距而导致薪酬设计体系的差距，进而影响制度的差别和绩效的差别，这些都是我国与其他国家薪酬最本质的区别。3PM薪酬设计方案立足于我国的特色，以公平、公正为设计的基本原则，在此基础上最大化绩效考核的效能和效力，通过时刻保持与市场相适应的薪酬制度来保证薪酬的市场竞争力，同时它所提出的保健因素也是促进、激励员工薪酬设计重要的一环，以此来弥补短期、长期激励的不足和瑕疵。

【案例学习】

丰源机械制造公司薪酬设计

一、丰源机械制造公司机构、人员及财务情况

丰源机械制造公司是股份有限公司，公司总资产4.2亿元，采用直线职能制的组织架构。职能部门主要包括：综合管理部、资产财务部、质量管理部、物料控制部、生产制造部、风险管理部、技术开发部、市场营销服务部以及国际市场拓展部等职能部门。

丰源机械制造公司拥有员工约800人，由于公司业务自2011年以来发展较快，大部分员工入职时间不长。经调查统计，53%的员工在丰源机械制造公司的工作经历为1年左右，21%左右的员工在丰源机械制造公司工作经历为1～3年。大部分员工虽然在本企业的工作经验较短，但实际上行业工作年限平均在4年左右。学历方面，大专以上学历的员工占23%，高中、中专学历的员工占54%；员工平均年龄为37岁。整体上看，丰源机械制造公司的员工素质、技术水平明显优于行业平均水平。

丰源机械制造公司核心管理人员均为同一家族成员，采用家族式管理的人力资源模式。这种人力资源管理模式主要有以下优势：（1）管理理念和管理思想高度集中统一，企业上传下达畅通无阻，执行力、协作力具有无可比拟的优势；（2）投资与经营相统一、最终所得目标与经营相一致，管理成本低、管理效率高；（3）管理形式灵活，不拘于条条框框，无论是企业生产、销售或者员工招聘，完全可以自主，且取决于企业核心管理层的主导思想。家族式管理的劣势主要有：（1）管理体系不完善，过于自由、主观；（2）不利于吸引优秀经理人才和专业技术人才，最终导致缺乏市场竞争力；（3）激励机制不规范、不合理，缺乏吸引力。

绩效考核作为丰源机械制造公司的一项正式的员工评估制度，旨在评价员工的工作行为和工作效果。公司绩效考核在每年初和每季度末期进行，考核结果与薪酬直接挂钩，是决定员工月度、季度及下一年绩效加薪的重要因素。绩效考核除了时间安排上有所区别，在生产员工和非生产员工（其他职能部门职能人员，包括人力、财务、后勤等）之间采用不同的考核方式。生产人员根据生产目标及生产效率的要求来制订年度关键绩效指标并分解到每月，形成月度绩效指标。在每月底对每个部门及每位员工进行KPI（关键绩效指标）达成评定，并以此确定其该月奖金。在非生产人员及中基层管理人员中推行“员工绩效考核”，重点放在员工关键绩效区域的承诺及达成评估上。在评估周期上，公司对中层以上管理人员进行年度评估，基层管理人员及普通职能人员则分季度设立目标及评估，季度考核作为年终考核的重要依据，与员工晋升、绩效加薪相关。该项考核体系的目标在于促使公司员工能建立高绩效的行为与工作方式。

丰源机械制造公司非常重视良好的员工关系的管理，除了建立多种沟通渠道，比如员工意见箱、交流群、员工亲情邮箱以及定期和不定期的面谈等外，在年终对员工还进行满意度调查。满意度调查主要有四个维度：员工对公司整体的满意度、对工作群体的满意度、对工作回报满意度及对工作环境的满意度。调查后，公司公布调查的整体结果，同时根据调查发现的问题分部门举行座谈会，让员工畅所欲言，发表看法，以了解员工的真实想法。

根据近两年的调查结果，员工对公司整体满意度，包括公司的目标，公司管理层的沟通、信任，公司未来发展前景，团队关系，上下级沟通等方面都有较高的满意度，满意度低的主要集中在工作回报(包括报酬、晋升等方面)及工作环境方面。虽然工作回报满意度低是很多企业进行满意度调查遇到的普遍现象，但如何切实提升公司薪酬竞争力，增强员工激励力度，使公司发展与员工发展一致依然成为该公司人力资源管理工作的重点。

二、丰源机械制造公司薪酬管理现状

1．丰源机械制造公司薪酬管理体系及薪酬形式

丰源机械制造公司薪酬制度的理念：薪酬福利制度旨在给予每一位员工公平的回报，不因性别、年龄、学历、工作经历而有所区别。该制度同时在劳动法和其他适用的政府规章的指导下运作。建立薪酬制度的目的是为了更好地吸引、保留和激励在经验、知识、技能方面符合公司要求的人才，对对公司有贡献的员工给予回报，同时为人力资源的其他工作提供坚实的支持和保障。

薪酬制度的原则：

竞争性原则——保持公司在行业、公司间的竞争性地位

公平性原则——保持内部公平

弹性原则——满足特定商业需要

激励性原则——体现工作绩效的差异

团队原则——支持团队合作

易于理解原则——便于员工的理解

丰源机械制造公司的薪酬体系是以工作为基础的职位薪酬体系，员工的薪酬根据担任职级系统中的职位来决定，公司建立有11个级别的职级体系，所有职位根据职位的价值分布在不同的职级之中（见表1-1），每个职位也有较明确、规范的岗位描述。

表1-1　丰源机械制造公司职位薪酬等级分类表

职位体系的建立基本上是通过一套要素计点法的职位评估工具评估而来，这些要素包括该职位所需的个人学历、工作年限、工作经历、组织水平、沟通能力、适应能力、分析能力及工作条件。员工的晋升除了依据其绩效表现，最重要的是依据其职位的责任、影响力等反映职位价值的因素而确定。公司员工的加薪在两种情况下发生：一是员工获得晋升，获得晋升的员工通常可以获得20%～30%的加薪；二是基本薪酬年度加薪。年度员工基本薪酬加薪基本上是依据公司预算情况，一方面根据各部门对下属的绩效评估进行调整，另一方面则是根据每年物价水平及生活成本对所有员工的普调。2015年人力资源部再次对员工基本薪酬进行调整，使公司整体水平更具有竞争力。

同时，公司实行严格的薪酬保密制度，员工只可以对自己的薪酬情况通过人力资源部进行咨询和了解，禁止泄露自己和打听别人的薪酬情况。

公司的薪酬结构从一定程度上反映了企业内各职位的权重关系。丰源机械制造公司的薪酬等级也是依据职位等级确定，每个薪酬等级幅度在20%～30%不等，级别越高，级幅越大。公司薪酬结构主要分为两个层次：一是通过职级体现薪资的差异，二是通过薪资构成体现同一职级的差异。员工的薪资主要由基本工资、岗位工资、月度奖金及其他津贴等构成，其中只有生产员工及部分专业技术人员有月度奖金。月度奖金则按固定工资的10%为基数支付。公司同一岗位工作的不同员工工资差别是通过岗位工资来体现的，而岗位工资则根据每一位员工的工作经验、学历、工作环境等确定。

公司的薪酬形式分为直接薪酬和间接薪酬。前者指以货币支付的薪酬，后者指非货币形式提供给员工的报酬。公司的薪酬形式在直接薪酬方面根据不同类别人员有不同的形式（见表1-2）。基本薪酬由基本工资和岗位工资组成，变动工资由月度奖金和年度奖金组成，其他变动工资主要是指加班费，包括平时加班费和节假日加班费。总体来说，公司员工的薪酬构成以不变的固定薪酬为主，是一种高稳定形式的薪酬构成。

表1-2　公司薪酬形式构成表（公司财务部门提供）

除基本薪酬外，丰源机械制造公司在薪酬管理方面也有体系较为完善的福利制度和丰富的业余生活，福利主要包括法定的“五险”(养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险)，同时在节假日还会适当组织形式多样的员工活动，丰富业余生活，提高员工工作积极性。

2．丰源机械制造公司薪酬社会平均化水平调查及公平度调查

薪酬水平决定着企业薪酬的外部竞争性。薪酬水平与公司的业务发展水平有很大的关系。公司成立初期，由于产能不足，发展初期市场没有完全打开，因此公司始终处于订单不稳定、产量较低的水平。2012年，公司引进了一条进口生产线，生产规模、生产能力大幅提高。管理层做出对原有薪酬结构进行调整的规划，通过职位评估建立职级体系，对薪资水平进行了部分调整，目的是提升员工的生产积极性。2012年以后，员工每年薪酬增长达到10%～20%，但是由于历史欠账太大，公司薪酬的基数太低，即使调整增长后公司的整体薪酬水平在市场上仍然处于偏低地位。

针对公司薪酬管理现状，为确定公司薪酬公平度情况，通过一对一员工调查，公司得出以下结论：员工在自我公平度、内部公平度和外部公平度方面，不满意度逐步增加，分别占28%、40%和49%。此外，通过员工座谈以及与公司高层管理人员进行沟通，也发现了类似的问题，主要表现在：虽然公司的薪酬与以前相比，有较大涨幅，但是和浙江、上海等地的工资相比仍存在较大差距。公司高层管理人员也普遍反映目前的薪酬管理体系较难留住专业技术人员，而目前同行业对技术人员的需求量是非常大的，因此公司的薪酬管理制度缺乏市场竞争力。

3．丰源机械制造公司薪酬存在的问题及原因分析

薪酬对于企业和员工的激励成效体现了薪酬管理的重要性。优秀的薪酬管理体系一般需要达到有效性、公平性和合法性三大目标。有效性是指薪酬管理系统的最终目标，是实施结果的体现；公平性是自我公平度、内部公平度和外部公平度3种公平度的体现，它可以通过员工对薪酬的满意度来体现；合法性是薪酬管理要符合国家的法律法规，目前中国的薪酬管理制度主要有《中华人民共和国劳动法》等相关法律法规。

丰源机械制造公司对薪酬管理的合法性比较重视，遵守中国相关法律法规，但是对薪酬管理的有效性和公平性还存在以下问题：

问题一：薪酬体系与公司发展战略存在偏差。

薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，对企业战略目标的实现和企业发展起到巨大的推动作用，为企业带来竞争优势。在现代企业管理中，薪酬管理已不再局限于原有的人力资源的一种保障手段，而是更多地起到一种激励作用，通过激励员工的行为和绩效进而提升企业的核心竞争力，取得竞争优势。因此，判断企业薪酬管理的优劣应从薪酬管理制度是否有利于实现企业目标来进行有效性判断，具体可以从企业的战略目标和企业人力资源管理以及薪酬管理的战略目标来判断。丰源机械制造公司的发展战略是以成本为中心的战略，公司通过对产业链的有效管理实现公司成本控制。经过分析，以控制成本为中心的企业往往会釆取严格控制生产成本和行政支出、简化缩短生产和运营程序并建立有效的规模设施。公司在人力资源管理方面采用主动通过提高薪酬减少人员流失的方式，同时力求通过提高薪酬来鼓励员工提高工作绩效。

根据丰源机械制造公司目前人力资源管理的现状，除了少部分高层管理人员以外，70%的副总经理和部门经理都是通过公司内部选拔、晋升的，95%的领班、队长等公司基层管理人员也是通过内部提拔的；而80%以上的工程师、专业技术人员等掌握公司核心技术的人才是通过外部招聘的。虽然这种情况在民营企业中普遍存在，但是随着企业的发展，其不利因素将会越发凸显。究其原因，在于随着行业竞争加剧，社会生产成本降低，社会生产效率提升，而只有具有核心竞争力的企业才能适应竞争加剧的市场，企业的核心竞争力也往往不是通过外部招聘就能解决问题的，需要有计划、分步骤地培养企业内部专业技术人员。同理，企业生产、供应、销售环节也需要企业内部紧密配合、团结协作，围绕企业主旨，制定企业发展战略。公司在成本控制方面尽可能控制成本支出，同时也密切关注市场平均薪酬，在内部管理方面也建立了职级薪酬体系，但总体而言，公司的薪酬制度无论是战略思想上还是组织操作上重点还是停留在吸引和挽留员工方面，而没有起到激励作用，缺乏激励性和灵活性。

问题二：薪酬制度与公平度目标存在距离。

薪酬制度中公平度一直被广泛地用于评价薪酬体系的优劣，根据不同职级工资的差别，分别对不同层级的员工进行调查，员工对部门同职级薪酬平均化水平比员工对薪酬的社会平均化水平更为敏感，基层职级的员工比高职级的员工对薪酬的公平度更敏感，员工对同职级不同岗位的公平度比对不同职级类似岗位的公平度更敏感，这种公平度在部分员工得到晋升后表现得尤为明显。从丰源机械制造公司员工满意度调查中可以发现，从自我公平到内部公平，不满意程度逐渐增加。同时调查中也发现，生产部门的员工对薪酬的满意度、薪酬的公平度是所有部门中最低的，只有22%的员工认为“所有的员工的薪酬都是按照公平、公正的制度进行评定并发放的”。在与员工的座谈中了解到，部分员工仍然认为薪酬职级制度不合理，存在同工不同酬的情况，虽然2013年以后，公司的薪酬整体水平有了较大提升，部门之间、个人之间矛盾最多的焦点依然是薪酬的不公平性。丰源机械制造公司人力资源部在制定薪酬制度时，为防止员工对薪酬制度的过多质疑和引起员工对薪酬公平度的不满，公司对不同职级的薪酬分配予以保密，对同职级的薪酬奖金部分予以公开。事实上，在执行中并不顺利。

由于丰源机械制造公司的薪酬主要由固定薪酬和可变薪酬组成，相对于基层员工，固定薪酬所占比例较大，这又和薪酬体系中的职级有密切联系，基层员工不能够理解公司的职级划分，认为“同样的工作为什么别人做钱就多，我做钱就少”，这种观念也是技术工人离职的主要原因之一。可见，在薪酬制定方面，公司单方面的制定薪酬，没有与员工积极沟通进而邀请员工参与，导致员工对薪酬结构的不了解，存在对薪酬公平度质疑的情况，主要原因是公司薪酬结构透明度不够。

问题三：薪酬激励与竞争优势未确定联系。

丰源机械制造公司的基本薪酬略低于同城市同行业。通过公司人力资源管理部门的了解得知，公司在制定薪酬体系时部分参考了社会平均化水平和同行业的平均水平，但是没有作为主要因素进行评估。一是公司在制定薪酬体系时出于成本控制的原因，没有将自身定义为具有市场竞争优势，只定位为不落后于同行业竞争者；二是公司管理者认为公司处于二线城市，虽然公司产品在全国市场上竞争，需求的人才也需要面向上海、南京、杭州等一线城市，但是由于自身的软硬件条件不足，因此很难吸引甚至能够挽留到顶尖的技术人才，故没有必要提高薪酬水平。

近年来，随着公司规模的扩大和产业发展，公司管理者逐步意识到市场竞争优势对公司的发展具有决定性作用，而具有核心竞争力的人才是市场竞争优势的基础。公司试图通过调整薪酬激励方式，增加奖金、福利等方式对专业技术人员进行激励，但是从运行情况来看，激励效果并不明显。专业技术人员的流动情况仍然经常发生。

通过对近几年人员离职情况分析发现，薪酬不再是造成员工离职的最主要的原因，职业发展超越了薪酬成为离职的主要因素。

一方面，丰源机械制造公司通过薪酬激励挽留核心竞争力员工，但是成效并不显著；另一方面，公司有建立市场竞争优势的想法，但是苦于没有手段和方式方法。同时，本公司专业技术人员谋求更好的职业发展，可丰源机械制造公司却不能提供。可以说，丰源机械制造公司的薪酬激励是片面的、单一的，公司的组织战略也是相对独立、孤立的。

丰源机械制造公司薪酬体系、公平度和薪酬激励等方面之所以存在问题，其主要原因有以下三点：

（1）现有的职位薪酬体系模式僵化、缺乏灵活性。该公司的薪酬体系未起到吸引、挽留和激励的作用，主要原因在于职位薪酬体系模式僵化，缺乏灵活性，已经不能适应公司发展的需要。这体现在基本薪酬和加薪两个方面。基本薪酬主要由基本工资和岗位工资组成，基本薪酬是建立在职级评估的基础上，且兼顾了内部公平和外部公平。在职级薪酬制度的影响下，员工更关注高职位取得的高薪酬而不是高业绩获得的高薪酬，使得薪酬体系未能为实现公司战略发展提供有效支持。这使得公司的薪酬体系建立初衷与公司的核心价值、发展方向背离。由于基本薪酬在整个薪酬总量中占绝大比重，因此一旦员工确定了职级就基本确定了薪资水平。而员工薪资的增长主要还是依靠职级的提升。虽然从2010年开始，丰源机械制造公司多次对员工薪资进行普调，但是没有以工作绩效为依据，没有将加薪与绩效提升直接关联，因此未能真正达到加薪的本质目标。加薪在普通员工看来是一种为了迎合大众的做法而非鼓励员工或者部门通过创造更多绩效来获得加薪。

随着行业竞争的加剧，丰源机械制造公司的组织结构逐步向扁平型转变，这种组织结构不利于员工的晋升，也就不能给员工薪资增长提供原始推动力，加之公司组织结构对员工绩效没有能够有效考核，因此整个职位薪酬体系缺乏灵活性和激励性。

（2）薪酬制定缺乏沟通，薪酬结构存在缺陷。丰源机械制造公司薪酬体系公平度的缺失主要因薪酬结构本身存在缺陷，固定薪酬占比过大，可变薪酬占比较小，员工的个人公平度和内部公平度受到较大影响。业务优秀的员工与业务较差的员工获得薪资没有明显差别。公司通过综合评分表来对员工的岗位技能工资进行评估，确定员工的个体差距，而综合评分表只能体现员工以往的技能和经验，没有考虑到员工的发展前景和绩效，难以促进员工积极性的提升。管理者在对优秀员工的重用上是采取提升员工职级，进而提升员工的薪资。这种方法看似公平、公正，但是存在弊端。首先，薪酬中可变薪酬的激励作用没有得到充分发挥或者说可变薪酬没有起到激励作用，员工要提高薪资只能通过晋升这一个有效途径，而毕竟能够晋升的岗位是有限的，这种情况最终将导致部门之间为争夺晋升岗位而出现相互攀比、相互抵制以致产生矛盾。其次，薪酬的一个基本作用就是激励员工绩效，可变薪酬过低不仅达不到激励作用，反而会起到相反的效果，严重影响内部公平度，致使员工关系恶化、公司生产率下降。人力资源部门在制定薪酬体系时因可变薪酬的构成比例过低将导致部门之间的不和谐因素，最终忙于化解部门间矛盾和处理个人的思想问题。

此外，丰源机械制造公司薪酬透明度在前面有所表述，既不能完全公开薪酬体系，又不能完全保密薪酬制度，这是一个两难的局面。目前公司采取的方式是由人力资源管理部门单方面制定薪酬制度后报公司管理层审批，审批通过后直接执行。公司管理者认为，员工参与薪酬制定只会漫天要价，不会从公司的实际出发。事实上，适当地邀请员工参与薪酬体系的制定和建立有利于化解因薪酬问题导致的个体不公平感和公司内部的不公平感。在薪酬制定初期，对薪酬的构成、制定原则以及实施措施进行沟通，在薪酬制度制定后予以公示，都是减少因信息不畅引起不公平感的较好的解决措施。

（3）薪酬水平定位过低，激励制度有待改进。公司薪酬在同行业中所处水平和专业技术人员的发展前景将直接影响公司人员去留。公司管理层对于公司薪酬的社会化平均水平应有较高的敏锐性，对薪酬制度激励应有行之有效的方式方法。2010年和2012年员工意见调查结果显示（见表1-3）：员工对薪酬福利的回报和认可满意度普遍较低。

表1-3

从2010年和2012年调查结果分析比较发现，除了沟通和工作环境满意度得到提升外，其余调查内容均有一定程度下降或者持平。主要原因有以下三点：一是员工收到的公司回报与预期付出回报存在差距。二是无论是专业技术人员还是普通员工对薪酬与福利普遍认同率较低。相比较而言，普通员工更加关注薪酬及福利，而专业技术人员更关注员工发展与培训。三是员工调查意见与整个外部环境也有一定的关联性，虽然丰源机械制造公司薪酬水平提高了，但是与外部环境还是存在差距，因此员工的满意度并未随着薪酬水平的提高而提高，反而降低了。

对于具有核心竞争优势的专业技术人员，对公司薪酬与社会平均化水平的差距比普通员工更为敏感，但是普通员工和专业技术人员在薪酬同比例增加后，普通员工更易得到满足。调査发现，专业技术人员多数为外地人员，丰源机械制造公司在制定薪酬时除了要考虑生活成本、家庭成本，特别是住宿、交通等诸多因素也要纳入薪酬水平的评估范畴，如果仅仅满足于高于同行业平均水平是远远不够的。在满足了基本需要后，特别需要为专业技术人员提供更多的培训和更好的平台，虽然这在一定程度上会增加成本，但是对专业技术人员的挽留和激励作用将更加充分。另外，从生产成本看，自2010年公司产能大幅提升后，人工成本只占销售收入的12%左右，还有很大的可调整空间，因此应进一步调整薪酬水平。

三、公司管理者、员工需求分析

需求分析就是对现有的公司目标以及管理者、员工的需求是否一致进行评估。它主要包括以下四个方面的内容：一是了解公司的组织文化，明确公司面临的挑战。公司的竞争优势、机遇以及潜在威胁分别是什么。公司是家族式的领导风格还是创业式的领导风格。管理者是全程参与还是纲领性指导。公司是否拥有获得竞争优势的关键人才。公司是否为员工提供了具有其他公司不可比拟的工作环境。二是了解公司的人力资源部门和角色。主要是通过访谈、座谈了解在公司管理者和公司员工心目中，人力资源部门所扮演的角色。是否能在关键人才上起到促进作用。是否能够搭建公司管理者和员工之间交流的平台。是否对公司新的薪酬政策和制度有良好的宣传作用和引导作用。三是雇主需求。雇主是否从一开始就知道公司需要达到什么目标以及薪酬设计如何帮助公司实现这一目标。雇主需求主要包含保留和激励人才、有效管理成本、提升组织绩效以及支持组织变革这四个方面。四是员工需求。员工需求即确定员工为什么要加入并留在这个组织。值得注意的是，当留任计划太复杂或者薪酬对于目标群体没有意义时，留任计划就会失败。公司应当调查员工注重什么、喜欢什么，寻找激励员工的关键点并成功激发它们。员工需求主要包括具有竞争力的薪酬、积极良好的工作环境、奖励和认可以及不断晋升的机会。

（1）公司的组织文化。丰源机械制造公司虽然是上市企业，但是偏向家族化管理，一方面公司在人员管理方面存在任人唯亲的现象，关键岗位和职能部门的领导都有血缘关系；另一方面公司在管理执行方面具有优势，管理者能够了解基层员工的整体状态及工作心态，上层管理的方式方法也能够较好地传达到基层并得到有效执行。企业外部环境方面，同行业的竞争比较激烈，产品原来主要销往日本、韩国等地，部分销往欧美，但是由于日本提高了产品的准入标准，因此公司的主要销售市场逐步由国外转入国内，利润也逐步降低。下一步，公司准备继续开发欧美市场，增加产品的种类和附加值，提高产品利润。此外，同行业竞争较为激烈，因为同行业的专业技术人才稀缺，且主要集中在上海、广州等一线城市，人才招聘较为困难。

（2）了解公司的人力资源部门和角色。目前公司的人力资源部门主要负责公司的人员考核以及相关工作，薪酬制度的确定主要是由公司管理层决定并通过人力资源部门实施的。因此，人力资源部门的实际作用就是上传下达的作用，没有起到吸引和留住顶尖人才的促成者的作用，同时公司员工有问题或者需求需要向上层反映或者反馈时，也往往通过部门领导而非通过人力资源部门，因此，人力资源管理部门实际上就是公司管理者的“二传手”，没有真正起到公司枢纽作用。此外，公司人力资源管理部门在利用科技提高效率方面做得比较出色，完全利用现代化系统对公司组织架构、人员以及相关信息进行管理，并取得了一定成效。

（3）雇主需求。公司的雇主需求概括起来比较简单，即通过最低的成本发挥吸引、挽留和激励最大化的作用。具体体现在3个方面：解决公司高管效能不佳的问题，解决专业技术人员留不住的问题，解决公司生产人员效率低下的问题。公司管理者愿意进行薪酬方面的变革，也同意增加薪酬成本用来提高工作效能。目前公司的自动化生产率逐步提升，对专业技术人员的需求量很大，同时对生产员工的需求人数将逐步降低，等全面实现了生产自动化后，将会裁掉部分一线生产员工。考虑到公司目前的现状，因此在高管、专业技术人员和生产员工的薪酬设计上要尽量满足雇主需求，并与公司的现状相匹配。

（4）员工需求。企业员工即企业广义范围的员工，既包括企业的生产人员，也包括企业的高层管理者。通过座谈，企业高管普遍有增持企业股份的愿望，希望能够得到更多的薪酬。企业的专业技术人员认为，公司开具的条件不具有吸引力，且公司未能提供良好的发展平台，不如上海等一线城市，因目前城市的生活成本较低才留在公司，等物色到好的单位还会跳槽，而生产、销售员工认为公司提供的福利不够，薪酬较低，假期较少等，希望能够有更好的工作环境和更加自由的空间。

通过员工需求分析，可以更好地了解公司薪酬设计方向，为薪酬设计方案提供基础和依据。

四、丰源机械制造公司薪酬设计方案

薪酬设计是基于绩效的现金报酬部分，无论是公司的高管、专业技术人员、生产人员还是销售、行政人员，都会根据劳动合同所明确的规定底薪的金额并逐年递增。而确定影响薪酬的主要因素包括工龄、教育程度、年龄、技能水平等诸多个人因素，组织的规模和复杂性、公司特征、治理结构、公司的支付能力等内部因素以及市场上薪酬平均水平、竞争性等诸多外部因素。

1．薪酬管理设计遵循的原则

对丰源机械制造公司进行薪酬管理优化所遵循的原则应为薪酬管理体系设计所遵循的原则，主要遵循战略导向、相对公平和激励有效3种原则。一是战略导向性原则。战略导向性原则即将企业薪酬制度与企业发展战略捆绑在一起，使薪酬促进并推动企业发展，实现企业战略目标。战略导向性原则是薪酬设计的总体目标和基本准则。二是相对公平原则。相对公平原则是企业为了实现自我、内部和外部公平所应遵循的基本原则，公平原则并不是绝对的公平，而是特定时期特定人员间相对的公平，它受企业发展和外部环境多种因素制约，也是3种原则中最难实现的原则。三是激励有效原则。薪酬的根本目的即实现激励有效。只有薪酬达到激励有效的目标，才能促进个人素养、企业业绩的提升，才能调动员工的工作积极性，实现企业战略目标。

2．战略性薪酬体系和全面薪酬管理设计

（1）战略性薪酬体系。战略性薪酬体系是以企业发展战略为指导，以调动激励员工积极性为目标，以绩效管理为薪酬发放依据的薪酬体系。它是一种能够将企业发展理念转化成实际行动和方案的薪酬体系。通俗地讲，战略薪酬体系就是促进员工从“要我做”到“我要做”的转变，进而能够最大化地提升企业绩效。

战略性薪酬体系转变了以往将薪酬作为成本的传统模式，而是将薪酬作为对人力资源的投资行为，即如何利用企业现有资源获得企业最大化收益。战略性薪酬体系与企业投资一脉相承，关键薪酬岗位类似企业投资方向，薪酬总量类似投资总量，投资组合项目类似薪酬架构，激励效果类似投资回报。传统的薪酬体系，往往容易忽视激励有效原则，过于注重薪酬结构和形式，达不到薪酬设计的初衷。薪酬优化设计应当建立在企业发展战略和企业规划目标的前提下，这样才能体现企业人力资源管理的本质要求。

（2）全面薪酬管理策略。全面薪酬管理策略是构建战略性薪酬体系的重要手段。根据企业战略和企业文化制定全面薪酬管理策略，对有可能影响企业绩效的人和事全面关注是全面薪酬管理策略的关键点。正如杰·伊舒斯特和帕德里夏·津海曼所说：“传统薪酬虽然也自称奖励业绩，但实际上是以职务、职位和内部均衡为标准的。新的薪酬方法与之形成鲜明对比，它突出员工和公司业绩之间的联系，员工所获得奖励的多少是与他们自己的努力奋斗和公司业绩的节节上升相关的。纵观全面薪酬策略，新的薪酬体系将确保每个元素——基本薪酬、可变薪酬和福利都起作用。”（见图1-6）

图1-6　公司全面薪酬战略构架

全面薪酬策略非常重视企业管理层与企业员工的沟通，企业管理层与企业员工能否建立一种双向、积极、共赢的关系，是全面薪酬策略能否成功的主要原因。一方面，企业管理层通过薪酬管理策略将企业发展的理念、发展方向和发展近况向企业员工进行传达，指明每一个职位，每一位员工在企业发展中扮演的角色，实现企业价值统一、文化传递和目标认同。企业员工通过自身努力谋求发展机遇，获得社会认同。另一方面，企业员工通过薪酬获得向企业管理层传递工作绩效信息，反馈员工思想变化、工作状况和建议意见。制定和实施薪酬管理的过程实际上是为企业管理层与员工交流、沟通提供平台。理想的全面薪酬策略，能够将企业的价值文化、思想理念、总体战略、工作目标以及发展前景传递给企业的每一位员工，使之了解在企业所有活动中所处的位置和扮演的角色，进而实现企业与员工共进共退。

3．构建丰源机械制造公司全面薪酬管理策略

构建全面薪酬管理策略主要包含确立企业发展战略、人力资源战略和确立全面薪酬体系的决策两个方面。

（1）企业发展战略、人力资源战略，既包含企业外部社会、政治、市场、同行业竞争等对企业薪酬的影响，也包含企业内部企业文化、理念、员工需求等内部因素。因前面对丰源机械制造公司的公司战略、发展目标、人力资源管理等做了详细的阐述，在此就不再重复。

（2）制定战略性薪酬决策应当与企业组织战略和企业环境相匹配。战略性薪酬决策主要包括薪酬体系决策、薪酬结构决策、薪酬水平决策以及薪酬管理过程决策这四个方面。主要目标是使企业具有内部执行力和外部竞争力，恰当评价员工工作绩效，提升薪酬管理的激励作用。

4．高管薪酬设计方案

高管薪酬在公司薪酬设计中占有重要地位。从丰源机械制造公司2010年至2012年薪酬报表数据可以得出，公司的高管年度报酬总额的平均值均呈现增长趋势。其中2011年前三名高级管理人员的报酬总额增速最快，增加了17.6%。三年的报酬增速达到14%，略低于专业技术人员的报酬增速18.2%，高于生产人员的报酬增速10%。一个设计良好的高管薪酬对整个公司的发展起到巨大的推动作用，而设计拙劣的高管薪酬不仅浪费公司的大量资源，增加薪酬成本，同时也会影响公司整体薪酬构架。高管薪酬之所以重要，其根本原因在于现代企业中所有权和控制权的分离。因此，高管薪酬设计目标既平衡也最大程度地融合企业雇主和企业管理者的权益。

高管薪酬制度分析。目前丰源机械制造公司高管薪酬采用的是基于职级的高管年薪制，其主要组成部分是基本年薪和年终奖励。基本年薪是由丰源机械制造公司领导层集体讨论确定的，年终奖励是根据前一年公司盈利情况而进行发放的。公司目前有高管7人，通过与其中5人进行交流，发现高管对公司采取的年薪制还存在一些意见和建议。虽然5人中大部分觉得公司支付的薪酬水平在同地区同行业中处于中等偏上的水平，具有一定的竞争优势；但是在公司内部，高管的薪酬差距不大，与个人分管的项目及部门没有必然联系，而年终奖励事实上也是根据公司整体运营情况而确定的，与个人以及所领导的部门、项目没有必然联系。因此公司高管普遍认为现有的薪酬制度没有突出个人贡献和个人价值，不利于长远发展；年薪制的决定因素主要是根据个人自身因素确定的，与主观努力没有联系，不利于个人职业发展；项目的进度和部门成效没有在薪酬制度中体现，不利于部门形成有效竞争机制。通过分析，可以从以下两个方面进行改进：一是对目前现有高管薪酬制度进行调整，二是增加即时奖金方案。具体方案如下：

（1）调整高管年薪制度。根据目前丰源机械制造公司高管薪酬现状，应当建立具有长远联系的激励制度。从调查中可以发现，高管的离职原因中有将近50%是职业发展的原因。因此重新建立激励方案既可以有效地增加高管的工作积极性，同时由于是长期激励计划，因此对挽留高管也起到一定的积极作用。目前丰源机械制造公司的高管的考评等级主要分为优秀、良好、合格和不合格。公司共有高管7人，2010—2012年高管考核等次大部分为良好，具体等次占比见表1-4。

表1-4　2010—2012年公司考核等级表

根据上表可以看出，从2010年到2012年，高管的整体表现属中游偏上位置，没有出现不合格的现象，但是高管的优秀率占比较低，2010年考核优秀的高管只有1人，2012年考核优秀的高管为2人，虽然按照考核占比来说，上述比例是符合考核制度的占比情况的，但是对丰源机械制造公司来说，考核优秀的高管占比较低，也就是公司整体战略目标没有通过高管对公司的管理得到很好的实现。

确定丰源机械制造公司实行高管的包括公司总经理、副总经理和总工程师，共7人，年薪的基本构成为基本年薪+效益年薪。

基本年薪是根据原有的高管薪酬，并综合考虑公司规模、总资产收益率、行业所在地区、高管教育程度和职业经历，综合进行确定，基本年薪由公司领导班子集体讨论确定。

其中a为调节系数，由薪酬考核委员会根据公司规模、行业平均水平、高管个人贡献值研究确定；X为高管管辖部门的考核得分，Y为个人考核得分，因为绩效考核中存有加分项，因此X和Y均可能超过100。A1为管辖部门绩效权重，A2为个人绩效权重。Q为股权激励，只有年度考核为优秀的高管才能获得股权激励的薪酬加成，从历年丰源机械制造公司的考核情况看，高管中获得优秀考核的比例较低，2010年、2011年为1人，2012年为2人，增加效益年薪后，激励成本小幅提升，但激励成效预计能够得到显著提升。

（2）增加即时奖金方案。即时奖金，公司用于奖励团队或者个人在某个项目或者过程中有突出贡献的一次性奖金，通常即时奖金多是通过现金的形式进行发放的。发放即时奖金可以有效地防止员工跳槽，并能够有效缓解突出劳资矛盾，通常因为即时奖金是一次性发放的，因此激励成效立马显现，对处理复杂、敏感的问题时有显著成效。通常即时奖金的数额在1 000元到5 000元之间，对高管人员来说，即时奖金多数超过1万元。通过与丰源机械制造公司高管的交流和座谈，公司在最近引进了欧美几条新的机械制造附属品工艺生产线，并分派给几个高管负责，完成生产线的安装和调试工作异常艰难，公司领导承诺在年底将对完成情况较好的几位高管进行额外奖励。通过与公司领导交流，也确实存在如此想法，但觉得需要有有效地约束机制来鼓励几位负责的高管尽快完成生产线的安装和调试工作。

上述情况因为是属于特定时期的特定事件，不需要对整个高管薪酬制度进行修改，这时就需要即时奖金来补充薪酬中没有的奖励方案。根据丰源机械制造公司引进的3条生产线的难度区分，分别将即时奖金定位于20万元、15万元和10万元的类别，根据三位高管的分工，确定即时奖金的发放方案（见表1-5）。

表1-5　丰源机械制造公司高管即时奖金　　　　单位：万元

因为即时奖金方案明确，且要求简单，具有实际可操作性，因此，公司在遇到个体事件时可以考虑建立即时奖金方案，用来解决异常的、复杂的和敏感的问题。但是在建立即时奖金时一定要注重方案的透明和公平，要对方案的被执行人进行全程监督，确保即时奖金能够得到有效实行。

5．专业技术人员薪酬设计方案

专业技术人员主要为工程技术和生产技术人员，专业技术人员是公司核心技术的重要组成部分，为确保生产、销售、供应等环节满足公司需求，成本降低，效能增加，就需要专业技术人员的高效运作。与管理层人员相比，专业技术人员虽然对公司整体绩效提升没有那么明显，但是对公司的生产力的发展以及长期稳定的科技创新有着至关重要的作用。

（1）专业技术人员薪酬结构和形式调整。为了更好地鼓励专业技术人员，优化方案中增加了季度奖作为可变薪酬的一部分。具体如下：

专业技术人员薪酬=基本工资+岗位工资+月度奖金+年底双薪+其他补贴（餐费补贴、住房补贴、交通补贴）+季度奖金

为充分发挥季度奖的激励作用，该奖由各部门根据专业技术人员不同岗位、不同目标以及季度完成情况来确定发放人员及发放数目。人力资源部负责提供各部门专业技术人员季度奖的总预算额度，并对各部门发放人员和发放数目进行审核，确保季度奖的合理性。

丰源机械制造公司原有的薪酬形式是一种高稳定、低风险的薪酬形式，在组织激励方面存在不足。通过薪酬形式优化就是扩大薪酬差异性，促进激励效果，因此对丰源机械制造公司专业技术人员的薪酬组成进行调整（见表1-6）。

表1-6　对专业技术人员的薪酬结构形式进行调整

（2）增加专业技术人员晋升方案。专业技术人员在公司发展过程中起到巨大的推动作用，因此要为专业技术人员的晋升保留足够的晋升空间和完善的晋升渠道。为此，根据丰源机械制造公司的现状，划分专业技术人员的6个岗位层级，同时根据6个岗位层级确定6个工资等级。具体岗位层级见表1-7。

表1-7　具体岗位层级

专业技术人员采用聘任制，聘期由各部门根据部门实际情况确定，每届聘期一般为2～4年，也可以与重大项目周期相同，同时专业技术人员的级别岗位与待遇挂钩，考核采取月度考核、季度考核与聘期考核相结合的方式。聘期结束后，对受聘的专业技术人员进行聘期考核，根据考核结果做出续聘、晋升、低聘、解聘和调整岗位的决定。具体见表1-8。

表1-8　考核等级表

通过专业技术人员的薪酬结构和薪酬形式的调整以及增加专业技术人员的晋升方案，预计专业技术人员的总薪酬幅度由原来的略低于市场平均水平到高于市场平均水平20%左右，特别是考核优秀的专业技术人员的晋升级别将有助于极大地提高专业技术人员的薪酬水平。通过对专业技术人员的访谈，可以得出，上述薪酬调整方案满意率较高，特别是增加了晋升的方案，对丰源机械制造公司产品结构调整、工艺技术优化、高附加值高性能产品增加将起到积极作用。同时专业技术人员也可以不通过改走管理路线来提高自我薪酬，使具有核心专业技术的人才也能够通过专业技术获得发展机遇、较高的报酬以及社会认同感。

（3）增加入职奖金和举荐奖金。入职奖金和举荐奖金是一种提前支付而非通过绩效考核的奖励形式，它通常是通过现金的奖励来实现对优秀高管人才和专业技术人才的吸引来设立的。因为入职奖金和举荐奖金简单、快捷，但是也容易造成不好的负面影响，因此被很多公司很慎重地使用。如果使用得当，可以吸引优秀员工，提升员工满意度；如果使用不当，会造成资金浪费，成为内部公平度不满的主要来源。目前入职奖金和举荐奖金遇到的最大的实施困难，就是专业技术人员收到入职奖金后转而跳槽，给公司造成损失。同时入职奖金也会给公司现有员工带来一定的负面影响，因此如果公司采用入职奖金和举荐奖金的方式，就要考虑到它可能带来的负面效应以及风险因素等。

研究了丰源机械制造公司现有的人员现状后发现，目前机械制造行业及相关衍生行业的专业技术人员奇缺，现有的优秀人员多数集中在一线城市，且这些人员有固定的圈子，会随时关注各地薪酬水平，并选择条件较优的公司，同时这些专业技术人员往往跳槽较为频繁。考虑到上述情况，因此在专业技术人员薪酬中增加入职奖金和举荐奖金，其中入职奖金金额为专业技术人员薪酬评定等级确定的年薪的2倍，而举荐奖金为入职奖金的1／4，对入职奖金和举荐奖金的支付时间进行了严格规定，在人员报到后支付1／3，在入职后6个月及12个月结束时另外分别支付奖金的1／3。最大限度地保证新进员工的吸引力和留任，同时也通过专业技术人员的渠道来吸引类似人员。

在实际操作中，入职奖金和举荐奖金对吸引专业技术人员具有极好的效果，但是对原有的专业技术人员有一定的负面影响。因此，在以后实施入职奖金和举荐奖金时可以考虑将剩余2／3部分的奖金在入职人员和举荐人员在考核优秀或者有突出绩效贡献后才予以发放，这样可以更加兼顾公平。

6．生产人员薪酬设计方案

生产人员是目前丰源机械制造公司人数占比最大的群体，同时也是薪酬支出最多的部分，根据公司生产人员薪酬与同城市同行业的公司比较，目前仍然处于低位。生产人员的薪酬基本构成：员工薪酬=基本工资+岗位工资+年底双薪+其他补贴。其中基本工资和岗位工资是根据员工的职级进行确定的，年底双薪是目前同行业多数采取的奖励方式，其他补贴主要包括“五险一金”和节假日、员工生日，还有购物卡、蛋糕卡等福利。

综上所述，目前生产人员的薪酬没有拉开幅度，处于相对平均的状态，但是从员工公平度调查情况来看，员工在自我公平度、内部公平度和外部公平度方面，不满意度仍分别占28%、40%和49%。另一方面，根据薪酬设计的需求分析情况看，雇主对生产人员过剩希望能够通过薪酬制度的调节来不断缓和，而员工也反映了福利不够、假期较少等问题。因此通过以下方案来降低生产人员薪酬成本，提高生产效能。

（1）薪酬形式中增加“以假代薪”。从丰源机械制造公司人员构成调查中可以发现，生产人员中，35岁及其以下人员占65%，属年轻化群体，而从座谈和需求分析中可以发现，员工不仅对薪酬和福利存在改革的希望，对隐形福利如假期等也希望有所增加。考虑到目前公司产能过剩的情况，可以将生产员工的薪酬调整如下：

员工薪酬=基本工资+岗位工资+月度奖金+年底双薪+其他补贴+季度奖金（或假期）

相较于原先的薪酬构成形式，调整了部分奖金占比，降低了年底双薪数额，增加了月度奖金和季度奖金，其中月度奖金=月度奖金基数×部门考核系数×0.6+月度奖金基数×个人考核系数×0.4。

季度奖金＝季度奖金基数×（S季度内每月考核系数）／3，每季度考核合格以及以上员工可以选择下季度带薪休假，可休假的天数决定季度考核奖金的结果：季度奖金=季度奖金基数×［（S季度内每月考核系数）／3-0.1×休假天数］（见表1-9）。

表1-9

举例来说，如果季度奖金基数为1 000元，某员工在考核季度的考核为优秀，每月考核系数分别为0.8、0.9、0.7，如果下季度不休假，则本季度获得的季度奖金为1000×（0.9+0.8+0.7）／3=800元；如果下季度休假5天，则本季度获得的奖金为1000×［（0.9+0.8+0.7）／3-0.1×5］=300元。

可以看出，获得奖金数可以用于下季度的休假，也可以用于取得薪酬。但是获得假期的天数还是取决于本季度考核系数的情况，如果本季度考核系数较高，下季度可获得休假的天数较多；若本季度考核系数较低，则下季度可以兑换的休假天数较少。若本季度考核系数为0.5，那么在不拿季度奖金的前提下，下季度最多可以休假5天。上述“以假代薪”主要是针对目前丰源机械制造公司产能过剩的情况，同时由于丰源机械制造公司近几年引进了新的自动化生产线，对一线生产员工的需求量逐步降低这种特殊的时期所运用的，且公司的年轻员工较多，对假期的需求相较于一般的公司更突出，如果是产能不足或者生产人员不够的情况下，上述“以假代薪”的薪酬形式是不能够进行运用的。

（2）考核奖励中增加个人保险。丰源机械制造公司虽然生产人员数量较多，但流动性也较强，特别是生产人员中的熟练工，一旦技术成熟，很容易就跳槽到别的公司。根据目前行业技术工的熟练期一般为3年的情形，在薪酬奖励中增加奖励连续3年考核优秀的员工的个人保险。

对连续3年考核都是优秀的员工，由公司负责为该员工购买人寿保险，并连续3年支付保费，如员工离职，则由员工自行支付剩余保费。虽然表面上薪酬成本增加，但是由于个人保险奖励的前置条件较为严格，真正能够获得上述奖励的人数并不多，根据公司2009—2011年年终考核情况看，只有24人连续3年考核优秀。实际支出薪酬成本远低于新进员工培训等费用。因此，年终考核奖励中增加个人保险一方面有利于挽留技术熟练、工作优秀的基层员工；另一方面也激励更多员工为获得个人保险而积极工作。

事实上，员工的流失是目前制造行业普遍存在的共性问题。根据默克和萨拉托加学院证明，流失一个雇员的成本相当于他们年薪的150%～200%。因此，如果一个企业能够在挽留员工方面卓有成效，那么就相当于创造了薪酬成本0.5～1倍的纯利润。

当今企业在竞争节奏加快、挑战日新月异、技术变革巨大的背景下，如何适应变化永存的竞争环境？许多企业往往标榜最佳雇主、最佳工作地点或者最佳办公环境，以此来吸引和挽留员工并提高生产力。事实上，在知识经济时代，只有理解、满足雇员为其生存和成长的各种需求，做到工作与生活的有效性，才能更好地实现企业的不断发展。

（3）增加儿童看护服务。目前公司很大一部分员工都是处于“三明治”状态，即上有父母要照顾，下有子女要看护。为了更好地缓解员工的工作和生活关系，公司考虑到利用最低的成本最有效地减轻员工负担，因此尝试建立假期儿童看护服务。主要在寒假和暑假期间为学龄儿童（4～15岁）提供活动场所，利用公司现有活动室，放置图书、电视、电脑等，供儿童使用，同时安排具有一定教育经验的人员进行看护。这虽然是尝试性的探索，但是试行了一段时间后，员工普遍反响较好。多数员工对公司这项福利政策表示欢迎，同时也希望能够扩大儿童看护的范围。但是考虑到儿童看护的局限性，即太小的儿童需要专职的看护人员，而年纪较长的儿童独立性较强，很难通过这种看护形式进行看护，且看护成本较高，因此暂没有考虑扩大看护范围。与其他福利政策相比，儿童看护和老年看护虽然很早就有人提出，且我国曾经大范围的实施过，但因各种原因，后来逐步取消。事实上，目前我国随着第一代独生子女的长大，老人看护和儿童看护已经成为许多企业考虑的重要补充福利之一，因为涉及诸多因素，其实施起来还是有很大的压力和阻力的。作为一种探索和未来发展的趋势，可以在公司内部选取特定范围进行试行，为公司亲属关怀提供有效途径。

摘自《浙江丰源机械制造股份有限公司薪酬制度制定方案简史》。