绩效管理与经济激励政策

合理的经济激励政策，可以充分调动职工积极性，有效地促进医德医风建设和提高医务人员的工作效率。好的经济激励政策前提离不开好的绩效管理，医院实行综合目标管理和任期目标管理，就是一种全方位的绩效管理。

一、绩效管理

所谓绩效管理是指各级管理者和职工为了达到医院目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、科室和医院的绩效。

（一）影响绩效的因素

1．职工技能　是职工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的。

2．外部环境　是医院和个人面临的不为医院所左右的因素，是客观因素，是完全不能控制的。

3．内部条件　是医院和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上能改变内部条件的制约。

4．激励效应　是医院和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

在影响绩效的4个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性、积极性提高了，医院和职工会尽力争取内部资源的支持，同时医院和职工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发医院和职工对内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和医院的绩效。

（二）绩效管理发挥作用的机制

绩效管理发挥效用的机制是对医院或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使职工向着医院期望的方向努力，从而提高个人和医院绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩，指出不足，对医院目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合医院发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使职工自我开发，提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和医院绩效水平。

从绩效管理中可以看出，绩效管理获得良性循环，目标管理环节、绩效考核环节、激励控制环节非常重要。目标管理环节的核心问题是保证医院目标、科室目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和医院绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。绩效考核是绩效管理发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对职工和医院的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策。如果没有绩效评估系统或绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，整个激励系统就不可能发挥作用了。

（三）绩效管理与激励机制

在绩效管理中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与医院承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。

1．激励内容和激励方式要恰当　从我国目前社会发展阶段以及人民生活水平来看，高层次的精神需求固然重要，但满足人民群众基本生活的较低层次需求是目前乃至将来一段时间内医院管理者最应关注的需求。在激励方式上要以正激励为主，同时不能忽视负激励在某些方面的作用。绩效管理提升的机制在于激励约束的平衡，主张职工自我管理和自我控制的管理方式，在很多医院目前还是不可行的。要加强绩效考核评估工作，对业绩优异者进行奖励，对业绩低下者进行一定程度的鞭策还是非常必要的。只有在激励内容和激励方式都恰当的情形下，目标效价才会有较高值。

2．职工绩效目标要合理可行　给职工制定的绩效目标不能过高也不能过低，过高的绩效目标使职工丧失信心，那么再强的激励也会大大降低效用，因此制定绩效目标时要对外部环境做充分的估计，对内部资源条件做详细的分析，结合职工技能水平制定合理可行的绩效目标，这样才可能对职工有激励作用。

3．管理者要注意维护医院信用　在对职工的奖励惩罚方面，医院一定要注意信用，如果承诺的奖惩不能兑现会使职工认为，即使完成了目标医院也不会给予奖励，即使没有完成目标或者出现工作重大失误，医院也不会给予惩罚，医院职工如果有这样的思想意识，说明医院的信用出现了问题。因此作为医院管理者，一定要重视医院的信用，做到“言必行，行必果”，树立良好的医院信誉，这样职工才会为医院的目标实现，为个人目标的实现而竭尽全力。

（四）绩效管理在人力资源管理中处于核心地位

人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职工关系管理六大模块。

绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先医院的绩效目标是由医院的发展战略决定的，绩效目标要体现医院发展战略导向，医院结构和管理控制是科室绩效管理的基础，工作分析是个人绩效管理的基础；其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用；绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力素质对绩效影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行；通过薪酬激励激发医院和个人的主动积极性，通过培训开发提高医院和个人的技能水平，能带来医院和个人绩效的提升，进而促进医院发展目标的实现。

医院和个人绩效水平，将直接影响着医院的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高医院以及职工个人的绩效水平是医院经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理科室的一项战略性任务。

（五）绩效管理的作用

无论医院处于何种发展阶段，绩效管理对于提升医院的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期医院而言尤其重要，没有有效的绩效管理，医院和个人的绩效得不到持续提升，医院和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。

很多医院投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平地评价职工的贡献，为职工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的职工、督促业绩低下的职工是进行绩效管理的主要目的。但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进医院和个人绩效提升，而且还能促进管理流程和业务流程的优化，最终保证医院战略目标的实现。

1．绩效管理促进医院和个人绩效的提升　绩效管理通过设定科学合理的医院目标、科室目标和个人目标，为医院职工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和科室的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和科室对医院的贡献，通过多种方式激励高绩效科室和职工继续努力提升绩效，督促低绩效的科室和职工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人能力得到发展；对绩效水平较差的科室和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在医院正常运营情况下，科室或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励医院和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，医院和个人的绩效就会得到全面提升。另一方面，绩效管理通过对职工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足医院发展的需要，促进医院绩效和个人绩效的提升。

2．绩效管理促进管理流程和业务流程优化　医院管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大地影响着医院的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从医院整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使医院运行效率逐渐提高，在提升医院运行效率的同时，逐步优化医院管理流程和业务流程。

3．绩效管理保证医院战略目标的实现　医院一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及医院内部条件制定出年度经营计划，在此基础上制定医院年度经营目标。医院管理者将医院的年度经营目标向各个科室分解就成为科室的年度业绩目标，各个科室向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层职工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了医院目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使医院目标的实现。对于绩效管理而言，医院年度经营目标的制定与分解是比较重要的环节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的，绩效管理能促进和协调各个科室以及职工按着医院预定目标努力，形成合力最终促进医院经营目标的完成，从而保证医院近期发展目标以及远期目标的实现。

（六）绩效管理的关键要素

1．工作标准健全、精细。

2．绩效管理需要沟通与反馈。

3．正确引导职工理解绩效管理。

4．注意绩效管理内容与形式的统一。

二、医院绩效管理的模式

医院实行综合目标管理和任期目标管理，就是一种全方位的绩效管理。

（一）医院综合目标管理

医院综合目标管理按照“以人为本、质量第一、分档分类、量化考核、综合评定、优等优酬、动态管理”的总体原则，在医院所有业务科室中实施。综合目标责任书的内容应结合卫生部、卫生厅对医院工作的总体要求，结合医院日常质量管理的具体要求，结合医院不同时期的发展目标，以及三级甲等医院的规范性要求为最低标准，各项指标提炼归纳为六大类。在此基础上，再将指标细化为80多条，量化为一、二、三档，并分别赋予不同的分值。医院综合目标管理的主要内容如下。

1．经济效益指标　包括医疗收入、变动成本率、设备利用率等指标。

2．社会效益指标　包括每门诊人次费用、每床日费用、药品收入比、参保药费超支率等。

3．工作量指标　包括门诊量、出院人数、住院床日、手术例数等。

4．工作效率指标　包括平均住院日、床位占用率等。

5．医疗质量指标　包括有关医疗及护理质量的指标。

6．创新指标　包括科研、教学、新技术、新业务应用等方面的指标。

7．消费者评价指标　包括医德、行风、精神文明等方面的指标。

8．医院管理与发展指标　反映医院的基础管理及可持续发展能力等方面的指标。

实践证明，综合目标管理的实施对于加强医院单元化建设，提高医院综合效益和服务水平具有重要意义，是医院科技生产力的一次大解放。

（二）任期目标管理

在建立医院业务综合目标考核体系的同时，医院对职能后勤科室实行任期目标管理。任期目标分为两大部分，第一部分为公共目标，对日常管理、精神文明、工作作风建设等提出了总体要求，这是各科室共同遵守的部分，第二部分为特色目标，围绕各个科室的主要工作，分别提出多项具体工作目标，要求任期内完成。这一体系的建设照顾到总体和局部，抓住了医院工作的主体目标，协调了医院的总体目标，为扎实开展各项工作提供了明确的指导。

在综合目标和任期目标考核的基础上对不同的人员可以采取不同的分配激励政策，具体包括如下。

1．临床业务科室主任的分配激励机制　要充分考虑其管理职能、技术职能（绝大部分为临床专家或学科带头人）的特点，同时要考虑如何吸引人才、培养人才、留住人才问题。只有将这些因素都考虑进去，才能有效地调动医院科室主任的积极性和创造性。可实行临床业务科室主任年薪制（同领导层），也可实行双薪制，即管理岗位薪酬（与医院总体创造效益的大小、工作效率等相关指标挂钩考核发放）＋技术职务薪金（与专业工作完成情况挂钩考核发放）。

2．临床一线人员的分配激励机制　对于医院来说，医疗质量是医院的生命线，临床一线人员的技术水平、工作态度、服务态度是医疗质量的基本保证。在制定一线人员的分配激励机制时，必须考虑其知识、技术要素对医院的贡献，同时还要考虑不同岗位的劳动强度、风险度等因素。具体分为三个层次：第一层次为医疗专家或技术骨干，实行年薪制（同领导层）或双薪制，即底薪（按不同性质岗位确定）＋效益薪酬（根据个人对医院整体经营效果的贡献分配）；第二层次为医疗系列人员，实行双薪制（同第一层次）；第三层次为护理和医技人员，实行双薪制或岗位业务薪金制，即与岗位责任的大小、工作量的大小、成本控制等有关指标挂钩考核发放。

3．职能科室人员的分配激励机制　管理效能、效率的高低与医院经营管理密切相关。因此，在制定管理人员的分配激励机制要考虑职能工作的特点、管理职业化的要求、人员高素质特点及成本管理的要求，以有效地调动管理人员的积极性和创造性。实行等级薪酬制，按照管理职能、岗位责任、人员素质的不同要求，设立不同的薪酬等级标准；或实行三薪制，底薪（与工作完成情况挂钩考核发放）＋效益薪酬（与医院创造效益的大小挂钩考核发放）＋岗位成本薪酬（与岗位目标成本管理水平考核挂钩）。

4．后勤科室的人员分配激励机制　医院的良好运行，离不开后勤保障科室。医院在制定后勤科室分配激励机制时，既要引入一职多能、一人多岗的竞争机制，充分体现多劳多得的分配原则；又要考虑到有效控制支出这一难点。可实行岗位定额薪金制，根据社会同类人员平均工资水平确定岗位薪酬；或实行岗位成本薪金制，即与工作量的大小、费用净核销额等成本指标挂钩考核发放。