公私合营北五行联合总管理处述略

公私合营北五行联合总管理处述略

张徐乐

新中国成立初期的金融史的研究是较为薄弱的，目前出版的一些金融史著作虽然都提及公私合营银行的一些情况 ⁽¹⁹⁸⁾，但直接以公私合营银行为研究对象的文章尚未见到。公私合营银行是1949年之后新中国政府对旧中国留存下来的金融机构进行社会主义改造的重要形式，也是新中国金融体系的重要组成部分。而公私合营北五行联合总管理处是1951年出现的、由私营银行组成的第二个公私合营性质的联合机构，也是“北五行”即金城银行、盐业银行、中南银行、大陆银行、联合商业信托储蓄银行接受新中国政府改造，完成私营行庄公司大合并的重要过渡机构。本文主要依据上海市档案馆馆藏金融机构档案以及其他相关文献，对公私合营北五行联合总管理处的形成经过及意义作一述评。

一

1949年5月上海解放时，新政府对私营金融业实施严格监管政策，相继颁行《华东区管理私营银钱业暂行办法》、《华东区私营银钱业申请登记验资办法》等一系列法规。上海的多数行庄公司接受了增资验资的审查，并认识到必须遵守新政府相应的法规政策，摒弃以往的各种投机违法活动，改变袭之已久的经营方式与经营方向。到年底，私营金融业在业务经营上，显示出从刚解放时的混乱逐步趋向稳定和有序的状态。

然而发生在1950年2月6日的“二六轰炸”事件，给上海私营金融业带来了极大的影响。由于大批工厂、商店停业倒闭，金融业的贷款如覆水难收，一些资力与信用基础薄弱的中小行庄公司资金周转立即发生困难，维持艰难。据统计，1950年上半年有近百家行庄公司停业倒闭，上海出现了严重的私营行庄公司倒闭风潮。私营行庄公司的连续停闭使其信誉受到极大的打击，整体的业务状况迅速下滑。严峻的形势使私营行庄公司特别是一些中小行庄认识到单个行庄公司的力量毕竟有限，难以独立应对经济与社会领域的新情况，只有革除旧习，更新观念，才能维持生存，进而有所发展。在新政府的帮助下，从7月1日开始到23日，42家中小行庄公司相继组成了上海市第一、二、三、四联营集团，签约在互助互利的原则下，运用集体力量有计划地推进业务，配合国家政策，扶助工商。

“二六轰炸”事件之后，那些规模较大的私营银行，如上海商业储蓄银行、浙兴银行、浙江第一银行、国华银行、金城银行、中南银行、大陆银行、盐业银行、联合银行、聚兴诚银行以及和成银行等，在1950年上半年业务经营也不尽如人意，大都出现严重亏损。据统计，以上11家大银行，除浙江第一银行、联合银行两家有少数盈余外，其余9家均有亏损，总额达233亿元 ⁽¹⁹⁹⁾。这个数字还是在通过变卖外汇或出售房地产弥补后的帐面亏损，实际的业务亏损超过上述帐面数字。因此，在中小行庄公司积极寻求组成联营集团的同时，处境困难的大银行也开始寻找生存发展的路径。

1949年5月上海解放时，号称“南小四行”的新华信托储蓄商业银行、中国实业银行、四明商业储蓄银行、中国通商银行均为官商合办银行，官股都在股本总额的50%以上，根据新民主主义的经济纲领及相应政策，由国家银行接收其官股部分，并派出公股代表参与掌握及管理各行业务，这四家银行被改组为上海最早的公私合营银行；并由此在业务、干部、经营管理方面获得中国人民银行较多的支持与照顾。1949年12月，中国人民银行在各合营银行中实行财务计划制度，四家银行的业务得以较快发展，到1950年2月底止，四家银行的存放汇业务在私营行庄中的比重比上年10月几乎增加了两倍 ⁽²⁰⁰⁾。

“二六轰炸”事件后，四家银行因放款总额的85%以上属于工业放款，因而呆滞情况十分严重。2月下旬开始，中国人民银行强调各行紧密团结，要求各行之间建立业务会报制度；3月，协助四家银行实行定额存款制度，规定以存款总额的30%定存于中国人民银行，中国人民银行则按七天定存息另加20%的优惠计息；4月开始，汇款业务也实行定额制度，要求每日争取20亿元的汇出汇款，汇兑差额由中国人民银行予以调拨的便利，并给予汇水折扣优待等。四家银行分别实行公私合营之后，业务上得到国家银行政策上的特殊照顾，代理国家银行指定的一些特殊任务，在私营行庄公司经营困难之时，特别是在1950年3月金融市场银根全面紧缩、私营行庄困顿不堪的情况下，各合营银行不仅度过了危机，而且业务取得较快发展，在上海市金融业中的比重迅速提升，1950年4月与1949年10月相比，存款由7．79%增加到48．92%，放款由9．76%增加到35．34%，汇款由8．54%增加到43．8%。四家合营银行的发展态势，吸引众多私营行庄公司的关注，使其对公私合营这一概念逐步有了新的认识，首先是建业银行在1950年7月成功申请公私合营，其后上海商业储蓄银行等也开始考虑选择公私合营的道路。

与此同时，为了在经营和管理上实行进一步联合，经中国人民银行批准，新华、实业、四明、通商、建业5行在1951年5月27日成立了公私合营银行联合总管理处（以下也称新五行联合总管理处）。新五行联合总管理处成立后，保留了5家银行的名称、组织机构和独立法人地位，但是业务和人事是集中的，并成为一个经营和管理的实体，损益部分集中分配，在总管理机构的统筹下，依照计划发展，提高了效率，节省了开支。由于进一步得到政府的领导与帮助，各行业务发展迅速，再次鼓舞了其他大银行对公私合营的向往。浙江兴业、国华、和成、中国企业、金城、大陆、盐业、中南、联合等银行都行动起来，向中国人民银行申请接洽公私合营事宜。

二

“北五行”即金城、盐业、中南、大陆、联合五家银行，在1950年春季的私营行庄公司倒闭风潮中，业务经营也难如人意，处境困窘。金城银行是由号称金融界的“不倒翁”周作民在1917年5月创办的，历经北京政府、南京国民政府、日伪统治、抗战后的国民党政权等不同时期，是一家实力雄厚、业务发达的大银行，但在1950年春季也遇到了困难。时任总经理的徐国懋在该年4月份的业务报告中坦言，私营金融业正面临着“空前的难关”，“本行以投资事业广泛，当此生产停顿、商业凋敝的时候，困难尤甚，以目前的情形论，实在岌岌可危”，“存款于三月底起……骤告跌落，现仅百亿之谱，而其中有四十亿放款……形成呆滞，一时无法收回，加以为联行垫用头寸，为数亦不在少，以致每日轧缺，深感拮据”，而不得不向同业拆借35．8亿元以资应付 ⁽²⁰¹⁾。他还进一步分析了导致亏损的重要原因:“金城和其他大型商业银行一样，机构庞大，人事臃肿，业务萎缩，入不敷出，月月亏损，旧赤字不独不能弥补，新赤字不断发生。” ⁽²⁰²⁾如果把金城银行在1950年的人事与机构状况与抗日战争前夕进行对比，可以很清楚地看出徐国懋的担忧，见表1。

表1　金城银行1950年与1937年的机构与人事统计对比

资料来源:《董事会在北京议事录》（1950年8月14日），《金城银行史料》，第923页。

与1937年相比，金城银行的分支机构减少了38%，但人员却增加了56%；在增加的人数中，职员增加了37%，而不直接从事业务的工友却增加了一倍有余。在开支方面，因为金城银行上海总行既是业务机构，也是管理机构，所以人事费用支出非常大，若依据此前三个月的情况估算，1950年4月的总支出将达到14．22亿元，其中还不包括税款等特别支出 ⁽²⁰³⁾。人事开支问题是金城银行难以承受的沉重压力。

开支在增加，而收入却在减少。以1950年3月的业务统计为例，当月定期存款84．776 7亿元，以月利1角2分计算，付出利息为10．173 2亿元；活期存款21．671 6亿元，以月利6分计算，付出为1．300 3亿元；借入款35．8亿元，以月利1角2分计算，付出利息4．296亿元。三项合计应付利息达15．769 5亿元。而业务收入方面，各项放款额79．225 3亿元，减去呆帐的44亿元以外，剩余存款以月息2角2分半计算，收入利息为7．925 6亿元；存款准备金12．419 4亿元，以月息9分计算，应收1．117 7亿元。两项合计仅有9．043 3亿元 ⁽²⁰⁴⁾，收付相抵，亏损为6．726 2亿元。收入减少的重要原因之一是存放利差的缩小，而且这种缩小的趋势此后还将更加严峻。

再则，自1949年8月《华东区管理私营银钱业暂行办法》颁行以来，政府对私营行庄公司的监管趋于严格，与此同时中国人民银行的业务则有了长足的发展，“数月以来，各项管制办法，已经先后实施，同时国家金融机构，积极展开工作，如争取存款汇兑，开拓信托业务，贯彻现金管理，代收代付款项等，将使私人金融事业，范围日渐缩小，支持益感困难” ⁽²⁰⁵⁾。这两方面都对包括大银行在内的私营金融业造成重大压力。

鉴于上述情况，金城银行深切地感受到，唯有顺应新的经济形势与社会环境，才能改变不利的业务状况，而唯一的途径在于“早一天合营，早一天得到改善” ⁽²⁰⁶⁾。于是由金城银行出面，联系盐业、大陆、中南、联合四家银行，向有关当局积极申请要求实现公私合营。

应当指出，作为北四行的金城、盐业、大陆、中南银行，早在20世纪20年代初就开始了发行、储蓄等业务的联营合作，产生了四行准备库、四行储蓄会这样有重大社会影响的联合经营组织。到抗日战争结束后，以四行储蓄会为主体，逐步形成了另一家银行——联合商业储蓄信托银行，从而有了“北五行”之称。此后直到上海解放之初，在应对市场和政局演变的过程中，北五行一直是以各自独立经营为主，但是五行之间的密切联系从未间断。1950年全国金融业联席会议召开之前，北五行时常讨论应对困难之策，并达成初步共识，即:为了适应政府政策，并谋求业务之增进，“先自五行联合营业入手，进而准备合并机构，俾集中资力，侧重生产贷款，使资本社会化” ⁽²⁰⁷⁾。与此同时，五行还制订合营步骤，首先五行各推代表若干人，组织合营协商会议，就合并的有关问题如合并行之组织、性质、名称、资本总额及各行股金的计算移转、合并行总分支机构的组织纲要及其设立地点、各行及附属事业资负的清算移转、各行人事的支配及多余人员的处置、各行善后问题的处理及其有关问题分别提出协商，草拟合营方案草案；其次，合营方案草案由各行董监联席会议修正通过后，再分别召开股东会通过，并由股东会各选代表3～5人，组织合营筹备委员会，依据方案，筹备一切；并规定以上两个步骤分别为三个月 ⁽²⁰⁸⁾。

然而在进行联营的实质性商谈时，五行之间意见不尽相同。1950年5—6月间，徐国懋和周作民在香港多次与联合银行董事长钱新之、中南银行负责人王孟钟等就五行先合营后合并问题进行商谈，三行表示愿意“适合政府政策，实行合并，节省财力人力，尽量协助生产事业，秉承政府意旨办理”。但是因为大陆银行和盐业银行没有负责人在香港，所以由徐国懋回上海把五行联合的方案向大陆、盐业两行进行协商。结果，大陆银行负责人许汉卿、叶扶霄、谈公远等表示赞同，但是盐业银行负责人王绍贤则认为事关重大，需要经过各行董事会议决定后才能进行，最好能从长计议，等周作民回到大陆之后再议。金城银行考虑到本行的实际情况，急于申请公私合营，“因为如不合营，政府不能派来公股董事，也不便直接参加管理，不健康的现象势必还要拖长一个时期” ⁽²⁰⁹⁾，强调“惟时势所趋，非配合政府政策无法图存” ⁽²¹⁰⁾。由于北五行之间尚不能统一认识，一致行动，金城银行决定先单独申请公私合营，并由徐国懋在北京专门办理合营事宜。1950年8月全国金融业联席会议时期，金城银行正式提出实行公私合营和要求政府派公股董事的申请。

尽管金城银行公股百分比很小，但考虑到该行在私营金融业中的重要地位和影响，中国人民银行还是依据对待其他大银行之例，批准金城银行要求派公股参加领导的申请，并派华东区行行长陈穆、总行计划处处长曾凌为临时公股董事。8月14日，金城银行在北京召开首次有公股董事参加的董事会，周作民也由香港赶往北京参加。中国人民银行对金城银行的业务方针作出明确指示:“金城银行应尽量开展存放汇兑业务，人民银行在资金调拨上予以便利与帮助，各地人民银行应与当地金城银行建立业务上的密切联系。” ⁽²¹¹⁾金城银行遂实行了公私合营。

尽管北五行之间尚未能就公私合营达成一致，但金城银行率先实行公私合营，在业务经营和其他方面得到政府政策扶植的情况，无疑对其余四行起到推动作用。

三

1950年7月，天津市北五行联营准备会率先成立，意味着北五行开始了地区性联营，这对于上海五行之间实行联营起到推动作用。随后，五行就联营问题较快形成了共识，并付诸实施。

1950年12月15日，上海地区北五行在联合银行正式签订联营公约，宣布联营。由五行各推委员3人，合组五行联营委员会，负责联系五行，推动业务。公约规定:“各行头寸遇有缺额时，得随时报告本会商洽拆借”，“凡遇市面银根奇紧，五行存款减缩，联放款项一时不易收回时，得由本会提出联合放款之押品，向人民银行申请转质押”。五行联营委员会的任务为:遵照政府金融法令，计划五行业务之改进；共同推进私人长短定期储蓄存款及其他各项存款业务；办理中小型工商生产事业之联合贷放；五行汇兑之联系事项；五行营业及会计部门之技术联系与处理事项；五行头寸之调剂；五行职工福利及人事开支统筹调整及其他有关事项 ⁽²¹²⁾。此外，五行应将签订公约日即12月15日的业务日计表及放款明细表交给五行联营委员会存案，此后按月造送一次。

天津、上海两地五行的联营，推进了北五行在总行层面实行联营和联合管理的进程。10月，北五行在北京设立五行董事代表协商会，到1951年1月下旬止，共举行六次会议，对切实实行联营联管事宜进行了较充分的磋商，在主要问题上达成了一致，五行董事会各自通过了合并原则。

为了执行五行董事代表协商会的合并议案起见，五行董事会决定各行分别推定董事代表一人，组织“议案执行委员会”，并请政府代表派专员指导。1951年1月18日召开第一次会议，协商五行集中经营的程序；同月24日举行第二次会议，推定各组人选；7月13日召开第三次会议，议决取消五行董事代表协商会议及议案执行委员会，成立五行联营联管筹备委员会，由五行各推定3人、人民银行派定2人组成，推选中国人民银行华东区行副行长谢寿天为主任委员，金城银行董事长周作民、中南银行董事长黄钦书为副主任委员。下设组织（包括人事机构）、业务（包括财务及其他）两个组，由各行分别推定2人组成，并请中国人民银行每组派代表1人指导，其职责是研究联营联管的具体实施方案，提供委员会讨论决定。

经过多方筹备，1951年5月3日，五行董事会联衔向中国人民银行华东区行行长陈穆递交书面申请，要求实行合并，表示在全国金融业联席会议后，五行认识到“一般行庄，应由个别经营进为集体联营，并由联营进入合并，然后在国家银行领导之下，划分专业分工合作，此为政府对一般行庄此后发展方向之明确指示，亦我金融业在整个经济大改造中应循之途径”，鉴于五行“业务合作、人事联系，夙具基础，而企求进一步之合作，尤为历年之共同愿望”，所以在金融业面临大改造时期，愿意把握时机，由联营迅速达到合并 ⁽²¹³⁾；并申明五行董事会所通过的准备合并原则，并拟请人民银行给予人力、财力、业务三方面的扶持。此后，中国人民银行总行派项伟略处长多次赴五行指导，商议参照新五行办法，在合并之前先行联营联管。接着，五行董事会第二次呈文华东区行，对前次提交的合并办法作了两点补充:（1）五行为达到合并之目的，特先行集中管理，联合发展业务，在人民银行领导之下，实行联营联管，由各行董事会推派董事代表组织联合董事会，作为五行最高决策机关，并由联合董事会组织联合总管理处为五行最高执行机关，均请人民银行派员领导。（2）在联营联管迄至合并期间，五行法定地位仍旧，其联合董事会及联合总管理处之组织与职权及其他详细规定，俟奉人民银行将前项办法核准后，即分别召开董事会议定，再呈请人民银行核准施行 ⁽²¹⁴⁾。

当年6—7月间，北五行就实行公私合营和筹建联合管理机构达成共识，商定:第一，宣布公私合营和成立总管理处同时进行；第二，为解决五行流动资金不足的困难，由国家银行投资500万元，将公私股份定为5与17之比；第三，总管理处成立后，由国家银行指派干部参加领导工作。8月20日，五行签订联营联管通则。8月25日，五行联合董事会正式成立，由人民银行指派董事10人，五行董事会各推派代表董事3人，共25人组成。周作民任董事长，谢寿天、黄钦书担任副董事长。

9月1日，在保持各行原有法定地位、兼顾公私股东权益的原则下，公私合营盐业、金城、中南、大陆、联合银行总管理处成立，为五行集中领导与管理的最高执行机构，谢寿天任主任，徐国懋、王绍贤、谈公远任副主任 ⁽²¹⁵⁾；并由国家派干部参加内部实际领导工作，所有总分支机构一律由总管理处直接领导和管理，实现业务、财务、人事的统筹、统配和统调。实行联营联管之后，北五行不再是单纯私人资本银行，而是有着国家投资并由国家派遣干部参与共同经营管理的国家资本主义高级形式的银行。应当指出，北五行就实行公私合营和筹建联合管理机构达成共识，这是继新华、四明、中国实业、中国通商、建业五行成立联合总管理处之后，私营金融业加强集中经营和统一管理的又一范例。与北五行联合总管理处成立的同时，上海银行联合总管理处也宣布成立。而另外几家大银行，如浙兴、国华、和成、聚兴诚、源源长、浙江第一和中国企业银行也宣布加入或并入公私合营新五行联合总管理处。这三大公私合营联合总管理处，连同由中小行庄组成的四个联营集团合并而成的上海市金融业第一、二联营总管理处，于1952年底合并成立私营金融业统一的公私合营银行联合总管理处，标志着上海私营金融业提前完成了社会主义改造。

联合管理是比联营更进一步的一种经营管理方式，也使合营银行进入一个新的阶段。以往的北五行是通过各自的董事会、总行或总管理处进行业务经营和管理的，此后转变为由统一的北五行联合董事会和联合总管理处领导，并且有公股代表参与内部工作，直接发挥组织领导作用，这也为合营银行内部组织的进一步整顿、经营效率和管理水平的提高创造了条件。北五行联合总管理处的成立，是金城、大陆、盐业、中南与联合五家大银行审时度势，顺应时势，接受新政府改造的重要选择，至于北五行联合总管理处成立之后，对五家银行社会主义改造进程的作用和影响，尚需另文进行专门研究。

（作者张徐乐，复旦大学历史系讲师、复旦大学应用经济学博士后）