房地产企业经营模式

一、我国房地产企业经营模式的局限

（一）落后的房地产企业经营模式

1．大而全、小而全的生产体系

目前，中国内地的房地产企业大多沿袭香港模式，即典型的拿地——盖房——销售——物业一条龙滚动开发的模式，做全能开发商。大房地产商是大而全，拥有自己的建筑施工企业、建材工厂、销售代理公司、装修公司、物业管理公司等，实施纵向一体化，想通吃全部产业链，业务不外包，肥水不流外人田。中小房地产商是中而全、小而全，也如法炮制。全行业陷入“小而全”的泥沼，都想在整个行业价值链中全面开花。专业化的、有经营特色的房地产商少之又少。

2．以销售为主的经营模式

目前我国房地产商基本采用以销售为主的经营模式，主要依靠售房获取销售收入。由于自有资金不多，只能主要依靠商业银行贷款滚动开发房地产，没有资金能力持有物业长期出租经营。由于寻找项目、获取土地、办理项目审批、策划设计的难度大、耗时长，以销售为主的经营模式使大多数房地产企业处在寻找项目、获取土地、办理项目审批、策划设计的前期筹备阶段，拉长了投资回收期。可谓三五年不开张，开张吃三五年。

3．以概念炒作为主的销售方式

整个操作流程是前期策划创意，然后是广告轰炸和一连串的事件营销。利用概念的差异化来渲染和夸张产品的差异化，而实际上产品差异不大。大肆炒作概念、处处作秀、步步事件营销的经营方式，使许多房地产企业不练内功，这是房地产企业不采用战略、不依靠品牌甚至无相应技术人才、无稳定的经营队伍的重要原因。也促使有些房地产企业搞虚假广告等。

4．以圈地、圈钱为主要特征的盈利模式

房地产开发有两个关键环节，即置地和融资。获得廉价土地资源和低成本的银行贷款就意味着项目的成功。需要同时具有和地方政府、商业银行的亲密关系和搞定权势人物的能力。结果房地产公司老板90%的时间用于在政府和银行之间周旋协调，而且是白天公关，晚上应酬。只有大约10%的时间用来考虑如何搞房地产开发。形成了我国大部分房地产企业“以老板为驱动力”的机会型发展模式。

（二）我国房地产企业经营模式的局限

1．企业缺乏核心竞争力

目前我国大部分房地产企业是“以老板为驱动力”的机会型发展模式，大权小权一手独揽，事无巨细统一号令。

房地产公司大多没有经营战略，没有品牌，不依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长，企业缺乏核心竞争力，很少有房地产企业具有低生产成本、高服务品质的竞争优势，结果造成中国房地产企业群体长期处于低水平的落后状态。

房地产人才流动率极高。一份人才流动性调查结果显示，房地产人才流动程度超过60%，高居各产业之首。这种高流动率与房地产业项目式管理是高度相关的，一个项目就是一个公司，房子卖完了，人也走光了。这不是在做企业，仅仅是在做生意。

2．不具有现代企业的特征

企业现金流不均衡，收入和利润起伏变化大。房地产的个体性决定了这类公司的业务具有不确定性，项目开发筹备和建设期财务长期亏损，现金流净流出，而且逐步加大。项目销售期现金流净流入，业绩开始扭亏，而且逐步加大。项目开发的投资收益集中在项目后期套现。公司业绩受制于具体项目，资金的使用效率低。

这种经营模式与获得资本市场公开上市融资的要求相去甚远，与现代企业的特征差距较大。经营模式的局限使国内众多的房地产企业很难做大做强。

3．房地产企业的投资见效慢，投资风险高

房地产企业全程参与房地产项目开发产业链，从筹备、拿地、建设到销售，时间跨度短则3～4年，长则7～8年。投资回收期长，投资见效慢。

房地产的差异性特征决定了公司开发的每一个房地产项目都有巨大的差距，如果有好的开发项目，投资回报就好，如果没有好的开发项目，投资回报就会变差。相当于押宝在一个或几个具体项目的成败上。

4．消费者购房的交易成本高

消费者购买住宅，需要全面评估有关住房的所有因素包括社区等，其实各因素的权重相差不大。但是房地产商在推出楼盘时，过度炒作楼盘概念和过分强调楼盘概念的差异化。而且房地产商实力和能力相差悬殊。消费者只能一个项目、一个项目地去“看盘”，导致消费者的交易成本较高。