永辉超市生鲜产业链的整合

永辉超市股份有限公司创办于1998年，是中国大陆第一家将生鲜农产品引进现代超市的流通企业，经过十多年的发展，已成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团，是福建省商业流通及农业产业化的双龙头企业。截至2009年，拥有连锁超市门店达129家（未含便利店），连锁经营面积超过60万平方米，2009年公司销售总额超过100亿元，位列中国连锁百强企业第45位。

永辉过去数年间也遭遇过大型超市带来的威胁，但依靠比大型超市更便宜的生鲜价格，永辉超市生鲜业务的毛利率高于行业平均水平，永辉不仅活了下来，而且成为福建最大的连锁超市。

与全国其他省会城市一样，福州超市业态成熟，早在1999年，沃尔玛和麦德龙就已经进驻，家乐福也随后跟进，国内实力雄厚的卖场也纷纷开业。资金和规模都非常有限的永辉，在开业之初就深入考察了超市业态的特点和竞争对手的优劣势。永辉决策者发现，在超市零售行业，沃尔玛、家乐福等巨头在资金实力、业态规模、信息化管理等方面都有很大优势，本土超市在较长一段时间内都很难追赶。但“大鳄”虽然“吓人”，却都有一个软肋，那就是在生鲜经营上力不从心。在大型超市中，生鲜通常只占小小一角，种类也有限，即便是在顾客生鲜需求更旺盛的社区超市中，生鲜食品所占的面积也通常不超过1/4。超市把生鲜视为鸡肋自有其原因：中国的农业产业化程度低，饮食习惯复杂多样，国内没有标准化的农产品，缺乏完整的冷链供应，更没有深加工冷链食品的消费方式和消费市场。所以进货时，超市不能像经营其他产品业务一样，只需和少数几个厂家谈妥，而是需要面对难以计数的农户，超市很难派出足够多、足够可靠的人员前去采购。超市的通行做法是向大的蔬果批发商、大型屠宰厂采买生鲜食品。可是，中间任何一级批发商都有可能违背合约、私调价格，中间任何一级仓储方都有可能以次充好、以少充多。且这类商品不易存储，动辄发蔫腐坏，损耗过大。曾任华堂等超市经理的宗杰向《第一财经周刊》记者表示，通常生鲜类产品的毛利率只有7％左右，远低于日用品等产品至少20％的毛利率。因此，虽然居民区的消费者总得买菜做饭，生鲜类产品是消费最频繁、最能带动客流量的产品，但超市通常都把它看成鸡肋。

作为初创企业，竞争对手的“软肋”就是自己的机会，永辉要想在超市行业立足，只能挖空心思啃生鲜经营这块“硬骨头”。国内生鲜产品主要由农贸市场零散经营，而农贸市场的“杂、乱、脏”有目共睹，管理不善、秩序不好、质量无保证等问题突出，各地政府都在着力进行整顿。永辉开业不久正好赶上福州市政府全力推行“农改超”，永辉的经营模式受到肯定，政府政策对永辉早期成长起到了很大的驱动作用。就这样，永辉以经营生鲜切入超市零售行业。

为了求生而接受7％的低毛利率显然不是什么好办法，但由于顾客购买生鲜比较频繁，其对产品质量、品种和价格非常敏感。要解决利润低的问题，永辉的对策是抛弃掉层层加价的大小批发商，做费时费力的直接采购，建立自己的供应链网络。

永辉组织了一支超过300人的采购团队，在全国各地具备价格和质量比较优势的几十个生鲜产品原产地里，寻找货源，向国内20多个采购基地派遣采购员，采购员常年蹲点以保证最低的价格和足额供应。这些采购员一直上溯到最源头的农田、果园、养殖场、渔船。永辉给采购部门的支持力度非常大，随着永辉店面数量的增加，这批采购员的手笔也越来越大，在觉得某个果园的水果不错后，他们就会谈全部包销的买卖。另有一批配合前端采购员的员工怀揣现金，一旦生意谈妥，他们立刻付账，如直接去农户家采购东北的大米、绿豆，山东的家禽，广东佛山的水果等。为了运输海鲜等活物，永辉自己买了价格不菲的专业运输车直接接应。

为了降低采购成本，确保多品类的生鲜产品供应，永辉在2003年自建了蔬菜基地、养殖基地和粮食加工厂，逐渐强化自身的产品供应保障能力，确立超市经营生鲜的品种优势，增强在空间及时间上主动调配市场的能力，增加对采购基地的谈判砝码，通过向上整合进一步赢得利润空间。目前，永辉在长三角、珠三角直至黑龙江、山东、云南等地发展了17000多亩（1亩≈666.7平方米）不同品种的果蔬和养殖基地，通过自建基地、协议基地以及基地合同购销等多种合作模式将自己的供应链终端延伸到田间地头。如采购鲜活商品时，永辉把采购船直接开进海中向渔船采购；在水果采购中，永辉常常把整个果园包下，自己进行水果分级分拣，把低等级的放进卖场做促销。虽然自产产品占永辉总销量的比例不多，但却使得这家公司更清楚生鲜的成本几何，知道如何辨别产品优劣，谈价时更有优势。

“拿到别人拿不到的货，是直采的另一个价值。”宗杰称。这样做除了能吸引顾客外，还能扩大利润空间。在尚有寒意的4月初，这家超市已经有本该夏天才有的嫩玉米出售；多数超市没有的鲜竹笋，永辉却有3个品种；在它的鱼缸内，游弋着海鳗等40多种活海鲜。

通过“产地—超市采购员”的二元渠道进行统一采购的自营模式，永辉可以提供比其他超市更便宜的生鲜产品。在挂着大幅“新鲜你的生活”生鲜产品海报的卜蜂莲花六里桥店中，很多蔬果的价格其实与永辉超市相同，但是永辉超市的部分品种价格更低。永辉超市附近的水果摊大杧果卖6元一斤，而永辉超市只卖4元多。

仅靠直接采购，永辉还不足以维持生鲜低价的优势，特别是当国内外超市逐渐开始复制永辉的农超对接的模式时。不过，永辉和农民兄弟建立起了更为紧密的合作关系。当沃尔玛、家乐福等超市通过农业基地只针对优势产品进行大面积运作时，永辉则根据当地人的生活习惯和喜好、特色，合理分散产地规划种植，以强大的灵活性将本土优势充分发挥出来。为了避免采购量过大造成浪费，确保采购量的精确性以及生鲜产品的品质和品类，永辉不仅免费给农民提供种子，确定种植面积、品种、标准，按协议价格收购农产品，还建立了专业的管理咨询团队，为合作基地和农民提供生产加工、包装、物流及市场运作等全方位专业培训与咨询。永辉的这种做法使其在农产品新品、特色品种引进和反季节种植等方面取得了巨大成效，不仅扩充了特色生鲜品种，而且最大程度降低了采购浪费，获得了成本优势。

由于是和农民兄弟打交道，当其他超市和供应商、批发商由于付款摩擦而与农民“面和心不和”时，永辉以其“自主资金链模式”形成了良好的客户口碑。永辉在付款方式上建立了定时结算制度，农副产品大都当天结算。由于生产产品没有账期，在永辉不会出现拖欠货款的现象，有时候为了预订一些产品，永辉还会预付一些货款。

产品损耗量大这个难题也是在以往菜市场和超市生鲜部的对决中，菜市场通常能够胜出的原因之一。菜市场的小菜贩的货品通常也不是直接采购而来，而是同样经过了新发地这样的蔬菜批发商的。不过由于拿货量少，进货价甚至比超市更高，但他们通常却价格更便宜，菜品更新鲜。究其秘诀，是小菜摊老板的菜品损耗量更低。他们通常会赶早市，直接拿到新鲜货品，而超市可能在仓储时就已经有损耗。对作为自己生计来源的生鲜，小菜贩们在运输途中会留心避免磕碰，超市配送则未必小心。摆放时的手法也会影响损耗量，手稍重一点，苹果之类的东西就可能被磕出疤痕，加上小菜贩每天只需照看眼前的一摊菜，喷水、打理得更为勤快，所以通常菜贩卖的菜看上去更新鲜、品相更好，因此形成良性循环，卖得快、损耗少。而一般超市的生鲜损耗率却高达20％。

永辉降低损耗的办法，本质上与小菜贩类似。它要求送货者在开店前数小时到达，尽量缩短生鲜躺在货架上等待顾客的时间。像鱼的配送，从捕捞到门店销售，全程供氧，鱼基本不出水面，大大降低了鱼类的损耗。为保证生鲜配送时尽量缩短货架时间，永辉通过规模庞大的保鲜库，将需要保鲜的产品放进保险库储存，同时加强理货员的培训管理。永辉生鲜区的理货人员数量在全国商超中是最多的，在门店扩张过程中，永辉非常注重理货员的培训，采用资深理货员师傅带徒弟的管理方式。如北京永辉开张时，永辉公司专门从福建调来了几名资深理货员来培训北京的新店员，他们教授的主要技能就是怎么处理生鲜，比如规定粗茎芹菜应该每棵都扎一圈胶带，以减少顾客翻捡时的磕碰；铺冰货架上摆的鱼只放一排，随缺随补，以延长保鲜期；陈列不追求数量。在永辉的货架上，像韭菜、菠菜等叶菜，都被扎成很小的捆，并码放得非常整齐，而像洋葱、青椒等，也被两两包装在一起，大大减少顾客的翻捡。猪排骨一次就摆放5块左右，根据销售状况，现卖现补。精细的理货，使永辉的生鲜陈列与其他卖场有着明显的不同，永辉的陈列不追求数量，无论是蔬菜还是水果，都是平摊式的薄薄一层，最多两层，而且在这些很少量的蔬菜水果中，几乎找不到次品，让顾客根本用不着左挑右选。需要补充的蔬菜和水果就在货架下面，理货员随时可以补货。据称，永辉的生鲜损耗率仅为3％。低成本加上低损耗，永辉的生鲜毛利率得以超过同行7％的水准，达到16％。

案例讨论：1．从产业链整合的角度，剖析永辉生鲜经营成功的原因与现有模式存在的前提。

2．随着国家土地流转政策的推出，未来中国生鲜流通企业的发展趋势如何，在这个趋势中永辉的机遇和挑战是什么？

参考文献：

［1］潘东燕．永辉如何重塑产业链［J］．北大商业评论，2009（12）：84-90．

［2］杨轩．永辉超市依靠超低价生鲜产品赢下生存空间［EB/OL］．（2010-04-09）. http：//finance.qq.com/a/20100409/006473.htm．