竞争者战略分析谁提出的

4.3　竞争者分析

随着经济全球化的日益发展和国内外竞争的日趋激烈，企业要想求得生存和发展，必须对自己的竞争对手有更加充分的了解，“知己知彼，百战不殆”。为此，企业需要了解：自己的竞争者是谁？他们的战略和目的是什么？他们有何优势和劣势？他们的反应模式是什么？我们应当攻击谁、回避谁？

4.3.1　识别竞争者

竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。例如，通用汽车公司把福特汽车公司作为主要的竞争者。识别竞争者看起来似乎是一件很容易的事。然而，公司现有的和潜在的竞争者的范围十分广泛，如果不能正确识别，就会患上“竞争者近视症”。一个企业被潜在竞争者击败的可能性往往大于现实的竞争者。通常可以从行业和市场两个方面来识别企业的竞争者。

1）行业竞争分析

行业是由一组提供一种或一类密切相关的替代品的相互竞争的企业所组成的，如汽车行业、医药行业、纺织行业、石油行业等。在同一行业内部，一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品需求的增加，如IBM电脑价格上升会引起联想电脑需求增加，因而同行企业间的竞争是最为常见的一种竞争形式，同行企业也就成为了企业最直接的竞争对手。

分析行业竞争，最主要的是了解影响行业结构的因素。因为行业结构影响着行业的竞争行为，如产品开发，价格制定和广告战略等，行业的行为又决定着行业的绩效。

影响行业结构的因素主要包括：

（1）卖方密度与产品差异

它使行业结构表现为不同的类型，如完全垄断行业，寡头垄断行业、垄断竞争行业及完全竞争行业。不同的行业结构使竞争具有不同的特点，采取的竞争手段也有很大的差异。

（2）市场进入难度

不同行业，企业进入市场的难度是不一样的。比如要进入飞机制造业就比进入塑料生产行业困难得多。一般情况下，进入难度大的行业，先期进入的企业能获得高于正常水平的利润率，其他企业只能望洋兴叹；进入难度小的行业，其平均利润率水平则较低。

（3）市场退出难度

不同行业，企业退出市场所遇到的障碍也会有区别。某些企业可能会发现自己要完全退出该行业会比较困难，即使不完全退出该行业，仅仅是缩小经营规模，也会遇到收缩障碍，在这种情况下，即使无利可图，企业也只有苦苦支撑。

（4）成本结构

在不同行业从事业务经营所需的成本和成本结构是不一样的。如轧钢业制造成本高、化妆品业促销成本大。

（5）纵向一体化

不同的行业可实行前向或后向一体化，从而使其具有一定的竞争优势。

（6）跨国经营

不同的行业实行跨国经营的条件不同，开展竞争的范围也不一样。适宜跨国经营的飞机、电脑、石油等行业，可以在全球范围内展开竞争，实行规模经济并提升竞争能力。

2）市场竞争分析

对一个企业来讲，市场竞争分析有利于开阔企业的视野，使企业看到更为广泛的、现实的和潜在的竞争者，并据此制定更为长远的竞争规划。从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。例如，公共汽车、摩托车、自行车和出租汽车都能满足顾客交通便利的需要，因而彼此间将成为竞争者。从行业和市场两方面对竞争者加以识别，要注意将产品细分和市场细分结合起来加以综合考虑。

4.3.2　确定竞争者的目标和战略

1）确定竞争者的目标

竞争者的最终目标肯定是追逐利润，但不同的企业对短期利润和长期利润的侧重不同，对利润水平的满意度也不相同。有些企业追求的是“满意”的利润而不是“最大”的利润。每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场占有率、现金流量、技术领先和服务领先等。企业只有对每个竞争者的“重点目标是什么”有了一定的认识和了解之后，才能对不同的竞争者行为做出反应。例如，一个以低成本领先为主要目标的竞争者对其他企业在降低成本方面的技术突破会做出强烈的反应，而对竞争对手增加广告预算却不太在意。

竞争者目标由多种因素决定，如企业规模、历史、经营管理状况、经济状况等。目标的差异将影响到竞争者的经营模式。美国的公司一般以追求短期利润最大化模式来经营，而日本的公司则通常按市场占有率最大化模式经营。

2）确定竞争者的战略

各企业采取的战略越相似，其竞争就越激烈。公司最直接的竞争者往往是那些处于同一行业同一战略群体的公司。一般情况下，可以根据竞争者采取的主要战略不同将其划分为不同的战略群体。不同战略群体的进入障碍与流动障碍是不同的。一般小型企业适宜进入投资和声誉都较低的群体，而实力雄厚的大型企业可进入竞争性较强的群体。当企业打算进入某一战略群体时，首先要明确自己主要的竞争者到底是谁，然后再决定自己的竞争战略。

不同战略群体之间同样存在着现实的或潜在的竞争。因为，某些战略群体可能具有相同的目标顾客，且目标顾客可能分不清不同战略群体的产品的差别，再加上每个战略群体都试图扩大自己的市场，涉足其他战略群体的领地。

4.3.3　判断竞争者的实力和市场反应

1）判定竞争者的实力

竞争者的实力，需要加以正确的判断和评估，了解对手的优势与劣势。在营销实践中，企业经常会面对一个（或一群）强大的竞争对手，它们拥有雄厚的资本、一流的人才、绝对领先的技术、完善的管理体系、强大的品牌影响以及良好的社会关系等，在此种情况下，特别需要清醒地判断对手的实力，了解其优劣势，企业需要收集竞争者的相关情报数据，如销售量、市场份额、毛利、投资报酬率、设备能力等。收集信息的方法是查找第二手资料以及向顾客、供应商、中间商调研获取第一手资料，然后根据所得资料综合分析竞争者的优势和劣势。在这一过程中，要注意发现竞争者对市场或对它们自己判断上的错误，出其不意，攻其不备。

2）判断竞争者的市场反应

竞争者的目标、战略、优势和劣势以及企业的经营理念将会影响其对市场竞争做出不同的反应。竞争中常见的反应类型有：

（1）从容型竞争者

从容型竞争者指对某些攻击行为没有迅速反应或强烈反应。原因可能是其认为顾客忠诚度高，不会转移购买；或认为该行为效果不大；或缺乏做出反应的必要条件等。

（2）选择性竞争者

选择性竞争者指只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。如对降价做出强烈反应，予以回击，对增加广告费用则不予理睬。

（3）凶猛型竞争者

凶猛型竞争者指对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应，其目的在于警告其他企业不要轻举妄动。

（4）随机型竞争者

随机型竞争者指对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应及反应强弱难以根据过去的情况加以估计。

4.3.4　确定竞争对象及对策

明确了企业的竞争者是谁，并分析了其优势、劣势和市场反应模式之后，企业要确定到底与谁展开最有力的竞争，也就是：进攻谁，回避谁。一般情况下有下面三种选择：

1）根据竞争者的强弱进行选择

多数企业认为应以较弱的竞争者为进攻目标，因为攻击弱竞争者可以节省时间和资源，但能力提高和利润增加也较少。攻击强竞争者可以提高自己的生产、管理能力，并且获利较大。

2）根据竞争者与本企业的相似程度进行选择

多数企业主张与相近似的竞争者展开对抗，同时又认为应避免摧毁近似的竞争者，因为其结果可能招来更难对付的竞争者，于己不利。例如，美国博士伦眼镜公司在20世纪70年代末与其他生产隐形眼镜的公司的竞争中大获全胜，导致竞争者完全失败而竞相将企业卖给了竞争力更强的大公司，结果使博士伦公司面对更强大的竞争者，处境更加艰难。

3）根据竞争者表现的好坏进行选择

每个行业中的竞争者都可分为表现良好和具有破坏性的两种类型。“好”竞争者的特点在于：遵守行业规则；按合理成本定价；对行业增长潜力提出切合实际的设想；把自己限制在行业某一部分或某一细分市场中；推动他人降低成本，提高差异化；接受它们的市场份额和利润规定的大致界限。“坏”竞争者的特点在于：违反行业规则；企图靠花钱而不是靠努力去扩大市场份额；敢于冒大风险；生产能力过剩仍然继续投资；总之，它们打破了行业平衡。所以，企业应支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。

竞争者的存在不仅必要，还会给企业带来一定的战略利益：如增加市场总需求，分担市场开发及产品开发的成本，为效率较低的生产者提供成本保护，服务于吸引力不大的细分市场，增强企业同政府管理者或职工的谈判力量等。

4.3.5　明确竞争地位及制定市场竞争战略

每个企业都应明确自己在同行业竞争中所处的位置，并结合自己的目标、资源及在目标市场上的地位来制定竞争战略。现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。

1）市场领导者战略

市场领导者是指占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司、作为市场领导者，必然面临竞争者的无情挑战，必须保持高度的警惕并采取适当的战略，以维护自己的领导地位。市场领导者通常可采用三种战略：扩大总需求；保持现有市场占有率；扩大市场份额。

（1）扩大市场总需求

市场领导者占有的市场份额最大，当一种产品的市场需求总量扩大时，其受益必然最多。扩大总需求的主要途径包括开发产品的新用户、寻找产品的新用途和增加顾客使用量。

①开发新用户。每种产品都有吸引新用户数量的潜力，因为有些消费者可能对某种产品还不太了解，其产品定价不合理，其产品性能还有缺陷等。企业可以通过不同的方式找到新的用户。如说服那些尚未使用本行业产品的人开始使用，把潜在顾客转变为现实顾客，再如进入新的细分市场以及寻找尚未使用本产品的地区，进行地理扩展。

②寻找新用途。设法找出产品的新用法和新用途以增加销售。产品的许多新用途往往是顾客在使用中发现的，企业应及时了解并推广这些新发现。如小苏打，消费者将其作为电冰箱除臭剂，企业发现后大力宣传这一新用途，使产品销量大增。

③增加使用量。促进用户增加使用量是扩大需求的一种十分有效的手段。可以考虑通过提高使用频率、增加每次使用量、增加使用场所等方法来实现。

（2）保护市场份额

占据市场领导者地位的公司，在力图扩大市场总需求的同时，还必须时刻防备竞争者的挑战，保卫自己的市场阵地。

市场领导者如何防御竞争者的进攻呢？最好的防御方法是发动进攻，即不断创新，永不满足，掌握主动，在新产品开发、成本降低、渠道建设和顾客服务等方面成为本行业的先驱。即使不发动进攻，也要加强防御，堵塞漏洞，不给挑战者以可乘之机。当然，作为领导者不可能防守所有的阵地，需要集中使用防御力量。采用防御战略的主要目标是减少受攻击的可能性，使攻击转移到危害较小的地方，并削弱其攻势。可供领导者选择的防御策略主要包括：

①阵地防御，指企业围绕现有的主要产品和业务建立防线，根据竞争者可能采取的进攻战略制定自己的防御措施，在竞争者发起进攻时固守原有的阵地。这是一种静态的防御，是防御的基本形式。需要注意的是不能单纯采取消极的静态防御，而是要积极进取，努力进行技术更新，开发新产品并扩展业务范围。

②侧翼防御，指企业在其主阵地以外建立辅助性阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。

③以攻为守，指在竞争者尚未形成严重威胁或在向本企业采取进攻行动之前抢先发起攻击以削弱或挫败对方。这是一种“先发制人”式的防御，常常收到事半功倍的效果。

④反击防御，指领导者收到竞争者攻击后采取反击措施。关键是要注意选择好反击的时机，并采取适当的战略。具体点说，可以采用正面反击、侧翼反击，或发动钳形攻势，切断进攻者的退路等。

⑤运动防御，指领导者不仅要固守现有的产品和业务，还扩展到某些有潜力的新领域，作为未来防御和进攻的中心。

⑥收缩防御，指企业主动从实力较弱的领域退出，将力量集中于较强的领域，避免因力量过于分散而使企业陷入被动。

（3）扩大市场份额

市场领导者想方设法提高市场占有率，是其增加收益、保持领先地位的一种重要手段。因为，企业利润常常会随市场份额的扩大而有所提高。所以，许多企业都致力于扩大市场份额，以取得第一或第二的支配地位，否则便撤出该市场。不过，并非在任何情况下市场份额的扩大都意味着收益的增加。有时为扩大市场份额而付出的代价可能高于它所能带来的收益。因此，企业扩大市场份额时还应考虑下列因素：

①所付出的成本。当市场份额持续增加而未超出某一限度时，企业利润会随市场份额的提高而提高，当市场份额超过某一限度而继续增加时，所付出的成本就会超过所获得的利润。因此，企业应将其市场份额保持在一定限度以内。据外国一项研究表明，市场份额保持在50%为最佳。

②引起反垄断活动可能性。许多国家为了保护自由竞争，防止出现市场垄断，都制订有反垄断法，当企业的市场份额超过一定限度时，就有可能受到指控和制裁。

③营销组合战略。有些营销手段尽管有利于市场份额的扩大，却不一定能增加收益。比如，企业过分地降低商品价格，增加广告费等，市场份额虽然扩大了，但却会造成利润下降。

2）市场挑战者战略

市场挑战者是指在行业中占据第二位及以后位次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的企业。

市场挑战者在发起挑战时，一是要确定自己的战略目标和挑战对象，二是要确定具体的进攻战略。

（1）确定战略目标与挑战对象

战略目标与所要挑战的对象直接相关，对象不同，目标与战略就不一样。

①攻击市场领导者。此战略有较大的风险，但吸引力也较大。当市场领导者在其目标市场的服务较差或对某些较大的细分市场重视不够时，采用此战略效果较为明显。

②攻击与自己实力相当者。特别是挑选那些经营不善而发生亏损的企业作为进攻对象，设法抢夺其市场阵地，可以有效地打击竞争对手，扩大自己的实力。

③攻击地方性小企业。这种情况在我国也较为普遍，许多外国独资和合资企业一进入市场，就将一些当地规模较小、资金不足、管理混乱的弱小企业吃掉。

（2）选择进攻战略

挑战者确定了战略目标与进攻对象之后，还需要考虑采取什么具体的进攻战略。归纳起来有下列五种：

①正面进攻，即集中全力向对手的强项而不是弱项发起进攻。进攻者必须在产品、广告、价格等方面大大超过竞争对手，才有可能取得成功。决定正面进攻胜负的是双方的力量对比。当进攻者比对手拥有更强的实力和持久力时才能采取此种战略。

②侧翼进攻，即集中优势力量打击对手的弱点。可以通过分析地理市场，选择对手忽略或绩效较差的产品和区域进行攻击，也可以通过分析其各类细分市场，选择对手尚未重视或尚未覆盖的细分市场作为攻击的目标。侧翼进攻是一种最有效和最经济的战略形式，其成功率比正面进攻要高得多。

③包抄进攻，即同时在多个领域向对手发起进攻，夺取对手的市场。当挑战者拥有绝对的资源优势，并确信围堵计划的完成足以摧垮竞争对手时，可采用此战略。

④迂回进攻，即避开对手现有的业务和市场，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场，以扩大自身的实力。可采取产品多元化、市场多元化以及开发新产品等手段来加以实施。

⑤游击进攻，即向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，以占据长久性的立足点。一般为规模较小、力量较弱的企业所采用。

3）市场追随者战略

市场追随者是指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的企业。它与挑战者不同，不是向市场领导者发动进攻并图谋取而代之，而是自觉地与其和平相处。追随者在资本密集且产品同质的行业（如钢铁、化工等）非常普遍。

追随者可以采用的战略主要有：

（1）紧密跟随

即在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的企业。这类追随者往往被认为是依靠拾取领导者的残余谋生的寄生者。

（2）距离跟随

即在基本方面模仿领导者，但又在包装、广告、价格等方面保持一定差异的企业。这类追随者可以通过兼并小企业而使自己的实力有所增强。

（3）选择跟随

即在某些方面紧跟市场领导者，在另一些方面又自行其是的企业。也就是说，此类追随者不是盲目跟随，而是在跟随的同时发挥自己的独创性，但不直接进行竞争。其中有些追随者可能成为挑战者。

4）市场补缺者战略

市场补缺者是指那些专门为规模较小的或大企业不感兴趣的细分市场提供产品和服务的企业。补缺者的作用就是拾遗补缺，见缝插针。虽然它在整体市场上仅占很少的份额，但却能比其他公司更充分地了解和满足某一细分市场的需求，并通过提供高附加值而得到高利润和快速成长。

市场补缺者首先要寻找到理想的补缺基点，然后要选择合适的补缺战略。

（1）理想的补缺基点的特征

作为一个好的补缺基点应具备以下特征：

①有足够的市场潜力和购买力；

②具有较大的发展潜力；

③对大公司没有吸引力；

④企业具备占有此补缺基点所需要的资源和能力；

⑤企业既有的声誉良好，足以对抗竞争者。

（2）市场补缺者竞争战略选择

作为市场补缺者主要采用专业化营销战略，具体包括：

①最终用户专业化；

②垂直专业化；

③顾客专业化；

④地理市场专业化；

⑤产品或产品线专业化；

⑥客户订单专业化；

⑦质量和价格专业化；

⑧服务专业化；

⑨分销渠道专业化。

市场补缺者在进行专业化营销时，要密切关注竞争者的入侵，以及目标市场消费习惯的变化，防患于未然，使风险水平得以降低。