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不同竞争者的战略

时间:2022-07-03 百科知识 版权反馈
【摘要】:■不同竞争者的战略企业在市场中居于不同的地位。其次要善于“堵塞漏洞”,不给竞争对手以任何可乘之机。它们的共同之处是决心向主导企业或其他竞争者发动进攻,夺取更大的市场占有率。如进攻偏僻地区市场或某个细分市场,有时这些地区市场几乎没有竞争者的推销力量,或这些细分市场并未被竞争者明确意识到,因此最容易取得攻击胜利。

■不同竞争者的战略

企业在市场中居于不同的地位。不同竞争地位的企业在战略目标、企业实力等方面有相当大的差别,所采取的竞争策略也大不相同。

关于竞争地位的划分,有多种不同的说法,这里介绍一种,即将所有竞争企业分为四种类型:市场主导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。现讨论它们在营销中各自面临的挑战和可采用的策略。

□市场主导者

很多行业里都有一家公司被公认为市场主导者。它在行业内享有最高的市场占有率,并在新产品开发、定价、促销程度、分销覆盖面等方面起着主导作用,从而深深地影响着行业内其他公司的营销活动。如美国汽车行业通用公司、计算机行业的IBM公司、快餐行业的麦当劳和复印机行业的施乐公司,中国彩电行业的“长虹”、计算机行业的“联想”等。这些公司一方面享受着处于第一位的荣耀,另一方面也是那些不甘处于落后地位企业进攻的众矢之的,一旦稍有疏忽,就可能被夺去第一的宝座而沦为第二名、第三名。

一、市场主导者的优势维持

主导公司若打算保持优势地位,必须从三方面采取适当对策:

1.扩大整体市场规模

领先企业的销售额与行业整体市场的规模密切相关,当整个市场需求扩大时,受益最多的当是处于领先地位的企业。因此,领先企业在扩大市场整体需求规模方面也负有最大的责任

扩大市场需求的途径是:为产品寻找新用户、新用途或促使现有用户增加使用量,使之消费得更多、更频繁。如凡士林刚问世时被用作机器润滑油,然后发现它还有许多新用途,包括做润肤膏、药膏。又如一种婴儿护肤品被经营者宣传为不含任何对皮肤造成刺激的成分,同样适合成年人或全家人使用,从而大大增加了潜在市场的消费者人数。牙刷和牙膏制造厂与牙科医生配合,告诉人们每餐饭后都应刷牙,并应经常更换新牙刷,以确保牙齿健康,以图增加人们购买牙膏、牙刷的数量。

2.保护已有的市场占有率

领先企业在努力扩大整体市场规模的同时,必须注意保护自己已有的市场阵地和占有率。否则,其扩大整体市场规模的努力将成为“为他人做嫁衣裳”。

保护阵地的上策是以攻为守,不断创新,确保在新产品构思、顾客服务、效率和成本等方面始终处于行业领先地位。同时注意抓住对手的弱点,主动出击。

其次要善于“堵塞漏洞”,不给竞争对手以任何可乘之机。如增加产品规格和花色品种,采取差异化全面进入策略,就是为了更好地满足某个规模十分有限的细分市场的消费者的特殊要求,企业甚至不得不亏损经营,但若放弃,则可能给竞争者插足并迅速取得进展的机会。如柯达公司当年因亏损而放弃了35毫米照相机市场,而日本公司通过对这种相机进行改进,使之便于操作,最后在低价相机市场上迅速取代了柯达。

一般说,在竞争公司的进攻下,领先企业不可能全面防守,争夺一城一池。真正解决问题的办法是分辨出哪些是应不惜代价防守的阵地,哪些是可以放弃而风险不大的领域,然后集中使用资源,有理、有利、有节地达到战略目标。

3.提高市场占有率

领先企业也可寻求通过进一步扩大市场占有率来增加销售。尤其在一些规模较大的市场上,每提高一个百分点的市场占有率就意味着增加一大笔销售收入。而且,某些更深入的研究表明,提高市场占有率与增加利润率有对应关系。

不过,领先企业在追求提高市场占有率之前必须认真筹划,以免发生成本上升过快,导致市场占有率虽上升利润却下降的问题。

在现有市场上扩大市场份额,实际上意味着要向其他企业发起进攻,虽说是处于市场主导地位的企业,也须慎重。

二、市场主导者的进攻对象

在选择进攻对象时可区分以下两类竞争者:

1.进攻强者还是进攻弱者。多数企业认为进攻弱者费时少、风险少,似轻而易举,但在提高自身能力方面一无所获;进攻强有力的竞争者则可大大提高自己,有超水平的发挥。

2.进攻近者还是远者。所谓“近”、“远”,指与本企业经营范围、产品的相近程度。一般企业容易将经营范围与自己最为相似的竞争者作为进攻对象,这样做的风险是成功后可能反会引来更强有力的新公司介入,树立更危险的“敌人”。

□市场挑战者

挑战型的企业大多在行业中处于第二位、第三位,甚至更低名次。它们的共同之处是决心向主导企业或其他竞争者发动进攻,夺取更大的市场占有率。它们与市场追随者的惟一区别在后者宁可维持现状,避免引起任何争端。

挑战者的决策主要由两方面内容组成:一是确定进攻对象和目标;二是选择适当的进攻策略。

一、确定进攻对象与目标

市场挑战者发动进攻的总目标是扩大市场占有率并提高收益率,但又因进攻对象的不同而有所差异。

挑战者企业可选择以下三类企业中的一类作为进攻对象,重要的是一定要有明确的目标。

1.攻击市场主导者,这是比自己还强大的对手,因此攻击的风险很大,当然成功的吸引力也很大。进攻的方向主要有两种:一是开发出较领先企业产品的品质、性能更优的新产品、新服务;二是寻找领先企业经营活动中的“漏洞”和失误,然后充分利用这些漏洞和失误扩大自己的战果。

2.攻击与自己实力相当者,主要是那些经营不善或资源不足的企业,以争夺它们的顾客。

3.攻击一些仅在有限细分市场上从事经营活动的小企业。在美国,这主要通过企业兼并实现,甚至可通过合并若干小企业成为一流的大企业。

二、选择进攻的策略

菲利普·科特勒借用了军事战略家们常用的术语,将进攻策略归纳为五种形式。

1.正面进攻。即集中攻击对手的强项而不是弱点,如在产品开发、定价、广告等方面较量。正面进攻的胜负取决于谁的力量更强。因此,如果没有在相应项目上优于(至少一倍的优势)对手的资源、能力,贸然采取此策略,则无异于飞蛾扑火,自取灭亡。

2.侧翼进攻。多数企业实际上不可能一开始就正面强攻,而是采取侧翼进攻,即选择对手之弱点或“缺口”,以己之长,攻彼之短。如进攻偏僻地区市场或某个细分市场,有时这些地区市场几乎没有竞争者的推销力量,或这些细分市场并未被竞争者明确意识到,因此最容易取得攻击胜利。随着本企业在这些市场上销售的增长,竞争者的地盘将逐渐被削弱。

3.包围进攻。包围进攻的目标要比侧翼进攻大,即看准敌方一块阵地后,从前后左右几条战线上同时进攻,迫其全面防守,却又顾此失彼。如产品包围战,就是针对竞争者的产品,推出质量、风格、特点各异的数十种同类产品,以此淹没对手的产品,最后夺取市场。

4.迂回进攻。是一种间接进攻策略。即并不进攻竞争者现有的市场或地盘,相反,对这些产品和市场采取回避态度,绕过竞争者,或是开发新产品去满足未被任何竞争者满足的市场;或是开展多角化经营,进入与竞争者不相关的行业;或是寻找新的、未被竞争者列入经营区域的地区市场。这种迂回战术也能帮助企业逐渐增强自己的实力,一旦时机成熟,即可转入包围进攻或正面进攻。

5.游击式进攻。游击战在军事上是以小胜大、以弱胜强的有效战略,在市场营销上也不例外。其典型做法是向竞争者的不同领域或不同部位发动小规模、时断时续的攻击,骚扰对手,使之不得安宁,疲于应对,最终逐渐被削弱和瓦解。如突然在某一地区加大促销强度,在某个特定时点降低商品售价,或对某位经销商的努力推销作出特殊许诺。游击战特别适合弱者向强者发动的进攻,以较小代价耗费对方资源。但若进攻者想要完全击败对手,还须有强大的进攻作后盾,因此,毋宁说游击策略是一场强大攻击前的准备。

以上每种策略都可供挑战者企业采用,且可同时并用。当然,每种策略有其优点,也有其风险,总的原则应是:若企业无充分准备,最好不要贸然发起攻击,特别是正面进攻和包围进攻。

□市场追随者

并非所有在行业中处于第二或第三位的企业都可以或愿意充当挑战者。实践证明,成功地采取追随者战略的企业也能获高额利润。如一些公司,通过模仿或改进革新者推出的新产品,大量推上市场销售,虽未必夺得行业第一,却获得了很好的利润,因为它们不必承担用于创新的高额费用,也用不着冒创新的风险。相反,挑战者策略很容易引起领先企业的愤怒,引起对抗,而在一场近距离的殊死搏斗中,领先企业往往更具实力,其结果,至少也是两败俱伤,因此,相当多的企业都宁愿当追随者。尤其在那些市场同质或产品差异性很小而基础投资规模却很大的行业,如冶金、化学、石油冶炼等,差异化经营的机会不多,几乎惟一的竞争手段就是价格战,而这种挑战战略必然会招致行业中大企业的报复,因此很少有企业敢贸然挑战。

市场追随者战略的核心是寻找一条避免触动竞争者利益的发展道路。但追随并不等于被动挨打,况且,追随者通常又是挑战者攻击的目标。因此,追随者还要学会在不刺激强大竞争对手的同时保护好自己。

追随者的战略根据其“追随的紧密程度”可分为三类:

1.紧随,即尽可能从各个方面模仿领先者的策略,但又绝不超过或刺激领先者,有些甚至就是想依赖主导企业对市场或产品的开发、生存、发展,从而跟着市场一起长大。

2.有距离的追随,即在主要方面仍紧随领先企业,只在一些次要方面采取与领先者有差异的策略。

3.有选择的追随,即在某些追随主导企业,在另一些方面则自行其是,有时还颇有创新,但仍避免刺激对方。采取此策略的企业以后有发展成挑战者的可能。

还有一种以仿造、假冒名牌为生的“追随者”,在国际上亦大量存在,对创新企业造成极大威胁,是一种不公平竞争行为,应在取缔之列。

□市场补缺者

市场补缺者基本属于行业中的小企业,它们不与那些大中企业竞争,而专营那些大公司忽略或是不屑一顾的小市场,也能为市场提供有用的产品或有效的服务,并获得不低的利润。

市场补缺者成功的关键因素是专业化,有专业化的技术、人才、产品或促销手段。如IBM公司虽是计算机领域里的“巨无霸”,但同样有许多提供各种专业服务的电脑小公司生意兴隆:一方面,大型零售商店在我国现代城市消费市场中所占零售额比重越来越大;另一方面,特色小商店却也有利可图。

本章小结

1.制定竞争策略是企业制定整个营销策略的重要环节,它将直接影响到企业的赢利水平乃至成败。而在制定竞争策略之前,首先要了解并掌握市场的竞争态势,这就是竞争者分析。通过竞争者分析,识别出谁是本企业的竞争对手,它们在市场上的经营目标是什么,经营战略如何,其经营的优势和弱点分别在哪里等,这些情况搞清楚后,再来制定企业的竞争战略。

2.竞争战略的核心是如何战胜竞争对手,以取得优势地位。竞争战略一般有:成本领先战略;别具一格战略;集中一点战略。在选择哪一种战略时必须全面考虑企业所在行业的特点、企业实力、竞争状况三方面的因素。

3.在行业中处在不同地位的企业,其竞争策略也是不同的。处在市场主导者地位的企业,可通过扩大整体市场规模、保护已有的市场占有率、提高市场占有率来巩固已有的市场地位;处在市场挑战者地位的企业,通过选择好最佳的进攻对象,采用正面、侧翼、包围、迂回、游击式等进攻策略来扩大市场份额;作为市场追随者企业,通过模仿或紧跟领先者的营销策略,也能求得生存和发展;作为市场补缺者一类的小企业,走专业化经营之路,既能避开大中企业的竞争,又能找到本企业生存发展的空间。

本章思考题

1.简述竞争者分析的步骤。

2.名词解释:心理占有率、情感占有率。

3.简述竞争战略的三种一般形式。

4.简答市场领导者的竞争战略。

5.分析市场挑战者的竞争战略。

练习案例

霸王洗发水能否成就洗发水市场“霸王”?

一、洗发水市场现状

中国是目前世界上洗发水生产量和销售量最高的国家。据相关资料显示,2006年,中国洗护发产品的销售额已达到220亿元左右,2007年接近250亿元,目前,我国洗发护发用品市场容量渐趋饱和,增长速度开始减慢。预计未来五年,中国洗护发产品年均增长速度将保持在1.8%左右。面对如此庞大而快速增长的市场,分一杯羹也并非易事,许多国内品牌都已成为明日黄花,因为在中国的洗发水行业中存在2000多家生产厂家,500多个品牌的竞争,呈现出三分天下的格局,宝洁公司仍占据着中国洗护发市场的霸主地位,麾下的四大品牌飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝与联合利华旗下的力士、夏士莲构成国内洗护市场的第一军团;花王公司的诗芬、蓝蓓丝、丝宝集团的舒蕾等占据第二军团;大部分国产品牌如好迪、奥妮、拉芳、蒂花之秀、柏丽丝、霸王等则处在第三军团。国际品牌依靠其先进的技术实力、管理经验和高效的营销模式,占据了洗发水行业的大半个江山。仅宝洁公司就占据了市场份额的60%。本土洗发水因为品牌弱小和研发能力不足一直都无法取得更大的突破,大部分二线品牌只能退守江东,去占领庞大但低端的农村市场。

而如今,农村市场也失去了往昔的平静,宝洁和联合利华等跨国公司也纷纷瞄准低端市场,发起猛烈进攻,使得国产品牌处于退无可退的尴尬局面。众多国产知名日化产品品牌如大宝、小护士、羽西等纷纷被跨国公司并购,在2007年,作为本土最大的洗护发生产厂商的丝宝集团,其旗下的四大知名品牌被德国拜尔斯道夫(Beiersdorf)公司收购更引发了国人对本土日化公司发展前景的忧虑。面对跨国公司对本土洗发水企业的步步紧逼,大面积蚕食,如何找到与跨国公司的差距,正确认识自身发展存在的问题以及优势,成为亟待解决的问题。

二、我国洗发水企业存在的问题

通观近年洗发水行业的发展历程,在中国的洗发护发市场上,可以说是国外的一些品牌管理强势品牌占据着绝对的优势,而国内品牌则处于劣势地位,其生存空间受到了一定的挤压;但与此同时国内品牌仍有一定的发展市场,如洗发水的中低档市场、一些二三级的区域市场以及某些洗发市场等等,国内企业应当加以利用。目前中国洗发护发市场的竞争已经从产品层面上升为品牌、渠道等各个层面,但是中国洗发护发企业在市场、品牌及管理上存在一定的问题和不足,如品牌核心价值严重缺失、品牌塑造手段高度雷同、品牌创意方法的极度贫乏等问题,这些问题和缺陷值得引起洗护企业的重视、改善和解决。总体上来说,我国洗发水企业暴露出以下问题:

一是市场细分程度不够。近年洗发水市场细分不仅体现在功能的细分上,现在正逐步关注年龄、性别、地域、收入对消费心理的影响。在国外发达国家企业每隔一段时间会对自己从事的行业以及市场进行系统的调研,为此向广大洗发水的原材料供应商、生产企业、研发机构、管理咨询机构、有关行业及政府部门和国际组织等提供专业化的市场调研报告,旨在对市场的总结并发现其变化,为企业的发展提供决策依据。与国外企业相比,国内企业对市场的研究似乎还不够系统成熟,人力物力的投入也相去甚远。

二是技术研发投入不足。现在的消费者消费心理已经渐趋理性,不会因为大张旗鼓的广告宣传就会盲从。企业要生存必须拿出良好的产品品质。而良好的品质是靠雄厚的研发实力作保证的。如德国拜尔斯道夫(Beiersdorf)集团虽其在洗发用品上尚属起步阶段,在欧洲刚刚生产3年的时间,在中国更无一个品牌。但是他们却已用了8年的时间做洗发用品的研发。由此可见,跨国公司在研发上的投入是多么巨大。而我国本土企业有几家肯花费如此巨大去进行产品的研发呢?当然,这与本土企业对产品研发重视程度不够,缺乏充足资金,以及底端市场的运作模式不无关系。

三是品牌的模糊性。大部分本土洗发水品牌在定位上给人一种非常模糊的印象。比如,拉芳是一种什么洗发水?它跟其他洗发水的区别在哪里?“蒂花之秀,青春好朋友”,这款洗发水有什么特别之处?这些产品的定位都没有给消费者留下特别的印象。而跨国日化企业就不会采用这种不知所云的品牌传播策略。而联合利华今年推出的清扬,就明确告诉消费者,清扬是专门去头屑的,是针对男性消费者去屑的,是要让男性消费者以后想买去头屑洗发水时,第一个想到的是清扬而不是“海飞丝”。

三、霸王背景介绍

从广州霸王化妆品有限公司的网站上,显示了霸王的发展历程,在1989年5月,华裔传奇企业家陈启源先生创建广州霸王化妆品有限公司;1995年,霸王品牌系列产品荣获“中国公认名牌产品”、“中国美容美发化妆品博览会金奖”等荣誉;1998年,霸王品牌系列产品成为“香港男士竞选”;2002年5月,占地16亩的现代化生产基地——霸王工业城正式投产使用;2003年,影视明星郑裕玲成为霸王品牌形象代言人;2003年7月,霸王、丽涛产品荣获“2003年度香港小姐竞选指定洗发护发用品”称号;2003年11月,霸王品牌洗发护发产品凭借优秀的品质,成为“中华中医药学会”推广产品;2005年,霸王国际斥巨资力邀国际巨星成龙加盟霸王,霸王以“中药世家”鲜明的品牌差异化定位,一举成长为“中国中药日化领导品牌”;2007年,霸王荣获“中国驰名商标”,这也是广州霸王化妆品有限公司继获得“中国品牌建设十大优秀企业”、“中国化妆品行业十大影响力品牌”奖项之后得到的又一大奖。

霸王以中药世家为品牌核心,以发扬传统中药文化为理念,坚持中药养发的产品路线,已经成为国内日化企业深度发掘中药文化的代表,从推出第一款产品开始,霸王就坚持产品的中药养护特色;严格选取各种天然中草药精华,结合祖传秘方精制而成。其产品在外观上传统而不失时尚,而且成份天然温和,从头发“养生”角度考虑也是最佳选择;多年以来,产品得到了多个组织和协会的认可,获得了多项大奖,也深受消费者的喜爱,品牌知名度和美誉度也越来越高。

2007年,是霸王发展的重要一年。作为中药世家、发展中药日化的代表企业,霸王推出了天然植物系列的多个产品,针对各种不同发质和头发问题,使中药养发产品品类更加丰富,也助推了中药养发市场的进一步壮大。同时,霸王对外发布了做中药日化世界领导品牌的战略目标;该目标的提出,正是霸王在多年沉淀和积累后的实力再现,也体现了其矢志于中药日化的决心。对于霸王的产品系列,主要有:

1.霸王防脱洗发液。是专为为脱发、早秃、斑秃人士研制的,它防脱生发见效快,性质温和,成份天然,获得了中华人民共和国卫生部颁发的特殊化妆品许可证,并成为中华中医药学会推广产品。

2.霸王乌发快中药精华洗发液,是专为头发早白、枯黄及受损发质人士研制的。它蕴含从首乌、皂角、当归、黑芝麻、果酸、墨旱莲、桑椹、仙地、人参等名贵中药中提取的神奇“活性黑发因子”,可调节毛囊黑色素细胞分泌和制造黑色素能力,让头发快速恢复黑亮;它的中药养润精华深层补充头发缺失营养和水份,令枯头发回复健康润泽,倍添黑亮。

3.霸王染烫护理中药精华洗发液,有养发润发、护色亮泽的功效。经常染发烫发,导致发质严重受损,头发干枯暗哑、分叉断裂。霸王国际科研中心针对以上头发问题,采用中国传统中医药养发修护秘方与国际先进生物固色护色科技相结合研制而成的养发护色新品。内含数十种名贵中草药提炼的养发护色成份、毛鳞片深层修护精华等,养润修护干枯受损发质,养发、润发、护色。经常使用,可令染烫后发质回复健康润泽,秀发色彩持久亮丽。

4.霸王中药精华洗发露,一共有四款产品,分别是黑亮保湿配方的黑芝麻嘿亮洗发露,蕴黑芝麻黑亮精华、BLT水活蛋白锁水因子、当归、人参等多种中草药精华,能由里至外滋润秀发,补充头发黑色素和缺失的水分和角质蛋白,令秀发加倍保湿,垂顺丝滑;养润柔顺配方的人参养润洗发露,蕴含人参养润精华、天然蚕丝精华、首乌、当归等,能滋养发根,养润秀发,增强头发韧性,防止秀发断折开叉;乌发固发配方的首乌乌发洗发露,蕴含天然首乌成分,田七、当归、人参等多种中草药精华,令枯黄白头发从根部黑起来;去屑止痒配方的皂角去屑洗发露,蕴含天然皂角成份、天然姜汁精华等,令秀发清新无屑,柔亮顺滑。

四、洗发水市场细分分析

一是防脱。2000年,广州太阳神的沙金和广州柏丽雅的“防脱植物洗发水”,和章光101“防脱洗发精”以“防脱止脱、促进头发生长”为诉求点,拉开“防脱”市场的帷幕。随后,索芙特、霸王、采乐等品牌纷纷杀入,从此,“防脱”市场烽烟四起,战火不断,在2005年底,宝洁也携潘婷防脱系列高调加入“防脱”洗发市场。

二是去屑。就消费者对功能的需求来看,“去除头屑”和“滋润养护,改善发质”功能成为两大主要诉求点。目前,去屑类洗发水占了半壁江山,在市场中约有100多亿的空间,主要的品牌是海飞丝、采乐、康王、清扬等。

三是中草药。重庆奥妮的“奥妮首乌”、“百年润发”、“奥妮皂角”;润妍中草药洗发水;康王、霸王等都打中草药概念,希望在激烈的市场竞争中走差异化道路,开创市场蓝海空间。

四是黑发。一些洗发水从黑发的角度出发,通过添加首乌、黑芝麻、黑发素等元素来主攻黑发卖点。

五是护发。包括发质柔顺、飘逸、补水、营养发质等等,通过洗护合一,在功能上不断完善和创新。

五、霸王营销策略分析

在产品策略上,一方面是打天然概念,突出的特点就是功能性——防脱、乌发固发、受损修复、去屑等等这些消费者最为关心的是效果,许多国际名牌的化妆品由于含有违禁成份被曝光后,众多的消费者对于纯化工的日用品产生了越来越多的不信任感,这时中药养护概念的提出迎合了广大消费者回归天然的需求,也使霸王走上了一条差异化竞争的成长之路,并引领了中药日化的消费潮流;另一方面是在包装过程中组合包装,形成了系列化产品和系列化包装,由于其功能确实得到了部分消费者的认可,因此上市后受到广大消费者追捧,快速走红并成为国内防脱市场第一品牌。

在价格策略上,霸王的定价确实让许多国内洗发水品牌“汗颜”,霸王的价格在同类洗发水中走的是中高价路线,目的是为了突出其高品质。

在渠道策略上,无论是KA,还是其他B、C类卖场,霸王在终端的推广都有声有色,在流通渠道照样齐头并进,这也是支撑霸王快速扩张的重要因素。两种渠道都用最有杀伤力的做法:终端有庞大的推广队伍、专业的终端物料设计队伍、培训队伍、表演队伍;流通则利用终端操作架构起的各地方办事机构和人员基础,突破了一直以来流通品牌缺乏市场跟进、很难精耕细作的软肋,实施深度分销,如走在卖场里随处可见“霸王墙”、“霸王堆”、“霸王养发节”主题活动,还有热情专业的导购“霸王花”、自有终端建设部专业设计的广告背贴、POP、吊牌等等,充分展示出了作为一个强势终端品牌发展的欣欣向荣和逐鹿终端的霸气。

在传播策略上,成龙的加盟和在央视大力度的媒体宣传快速提升了产品的知名度,通过“名品+名人”的路线,特别是成龙的现身说法,更进一步激发了消费者购买的信心,借助成龙的影响力和强大的媒体投入,霸王品牌很快传遍了大江南北。

霸王,2007年在中国日化行业确实是一匹黑马,系列化的产品和强大的推广,令其赢得了眼球和市场,据相关资料统计,在2007年防脱洗发水中,霸王防脱洗发水排名全国第一,而且其他的品种也都有不错的市场占有率,但在其快速发展的过程中,也有不少人质疑其系统的能力和可持续发展能力。

(资源来源:文◎王唤明致信网http://www.mie168.com/read.aspx)

案例思考题:

1.在案例中,霸王公司针对洗发水市场的激烈竞争,采取了怎样的竞争战略和策略?结合案例或自己所掌握的情况举例说明。

2.你觉得霸王要在市场上获得更长久的发展,还需要做好哪方面的事情?

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