市场竞争者分析

第二节　市场竞争者分析

市场竞争的残酷现实，对企业的生存和发展至关重要。面对日益激烈的市场竞争，企业别无选择，只能分析“竞争”，重视竞争者。

一、识别竞争者

由于企业的现实竞争者和潜在竞争者的范围很广，从现代市场经济实践看，一个企业很容易被潜在竞争者而不是当前的主要竞争对手打败。如柯达胶卷的更大威胁者不是日本富士公司，而是新出现的“摄像机”和数码相机。从这个意义上讲，企业对竞争者的认识，必须放在更为广泛范围和更深的层次上，只有如此才能真正地面对来自各方面的竞争威胁。对竞争者的识别，通常可从两个方面进行。

（一）从行业结构角度识别竞争者

行业是指一组提供一种或一类相互密切替代产品的企业群。行业内生产的产品一般都具有高度的替代性的产品，而且这些相互密切替代品之间存在着需求的相关性，即一种产品的价格升高会引起对另一种产品的需求增大现象，如美国汽车价格的提高使消费者转向购买日本汽车。

决定行业结构的主要因素有：销售商数量；产品差异化程度；行业进入与流动障碍；退出与收缩障碍；成本结构；纵向一体化的程度；企业化经营的程度。

1．竞争结构的类型

竞争结构包括完全垄断、寡头垄断、垄断竞争和完全竞争四种类型（详见第九章）。

在完全垄断条件下，由于缺乏密切替代品，垄断者为了追求最大的利润，往往会抬高价格，少做或不做广告，并提供最低程度的服务。如果行业出现了替代品或紧急竞争危机，垄断者会通过改善产品和服务来阻止竞争者的进入。当然，守法的垄断者，通常会考虑公众利益而降低产品价格并提供较多的服务。在完全寡头垄断条件下，少数几家大企业只能通过降低成本，增加服务来实现差异化。而在垄断竞争条件下，各个竞争者可以着力于其中的主要产品上寻求领先地位。其竞争的焦点在于扩大本企业品牌与竞争者品牌的差异，突出特色。在完全竞争条件下，由于各竞争者提供的产品或服务没有差别的基础，所以众多竞争者的价格将是相同的，价格的变化一般只能根据市场供求关系来确定，它们是“价格接受者”而不是“价格的决定者”。其竞争战略焦点是通过降低生产成本、分销成本来提高利润率。

2．行业进入与流动障碍

在理想的情况下，一个企业可以自由进入具有利润吸引力的行业。它们的进入会使供给增加而最终导致行业平均利润水平下降。为了长期获取较多的利润，行业内就会阻碍某些企业的进入，为他们的进入设置障碍。这种自由进入行业的难易差别程度在各个行业区别是很大的。开设一家新餐馆或服装店比较容易，但要进入汽车或钢铁行业就相当困难。进入的主要障碍包括：资本的要求高，规模经济，专利和许可证条件，缺乏场地、原料或分销商、信誉条件等资源。某些行业障碍是行业本身所固有的，某些障碍是已进入行业的公司单独或联合设置的。即使某一企业已进入了某行业，在向更有吸引力的目标市场流动时，也会遇到流动障碍。

3．退出与收缩障碍

当某个行业利润水平很低甚至亏损时，已进入该行业的企业可能会主动将人力、物业和财力退出，并转向更有吸引力的行业。但退出一个行业也存在种种障碍：比如对顾客、债权人或职工法律上和道义上的义务；政府的限制；由于过分专业化或设备技术陈旧引起的资本利用价值低；缺少可选择的市场机会；高度纵向一体化；感情障碍等。因此，留在行业内的某些企业，一般只求能赚回可变成本和部分或全部固定成本。即使不能退出该行业的企业，仅缩小经营规模，也会遇到收缩的障碍，收缩的主要障碍是合同的约定与某些管理的限制。因此，仍然留在行业内的企业应设法减少其退出障碍，如主动买下竞争者的资产、帮助承担顾客义务等。

4．成本结构

各个行业从事经营活动所需成本的大小及成本结构不同。例如钢铁业所需成本大而服装业所需成本小，钢铁业需要高的制造和原材料成本，而服装厂需要分销和促销成本。从战略意义上考虑，公司应将注意力放在最大成本上，即在不影响经营业务发展的前提下减少这些成本，以通过降低成本来取得更多的竞争优势。

5．纵向一体化

在某些行业，公司发现实行前向或后向一体化有利于取得竞争优势，如石油勘探、石油钻井、石油提炼、石油加工及石油产品的销售实行纵向一体化。纵向一体化可以降低成本并能更好地控制增值流，还能在它们所经营业务的各个细分市场中控制其价格和成本，这样做可以使那些无法实现纵向一体化的企业处于劣势地位。

6．全球经营

某些行业的地方性很强，如影视、歌厅等服务业，某个行业则适合全球性经营，如航空业、石油业等。全球性经营必须以全球竞争为基础，要以规模经营和最先进的技术占有市场的领先地位。

——延伸阅读——

GPRS大战CDMA

中国的移动通信市场经历多年的改革阵痛和市场洗礼之后，逐步走向理性的竞争轨道。然而2002年开始，“血腥和杀气”充斥着整个移动通信市场，短兵相接的对攻战在全国各地相继上演。中国移动和中国联通为了争夺各自的地盘而展开了一场影响市场格局的战斗。

中国移动和中国联通是电信市场改革中先后诞生的婴儿，但是，先天不足的中国联通无论从规模还是实力方面都难以与中国移动相抗衡。中国移动占据了中国移动通信市场80％以上的份额，至少是联通的三倍以上，其全球通品牌更是囊括了中国手机用户中95％的高端用户。中国联通不仅市场份额低，且用户主要集中在中低端，盈利能力更是比不上中国移动。所以，2002年以前的中国移动通信市场其实还是中国移动一头独大的形式，联通无法与移动站在同一水平线上。但联通人明白，要想生存，必须自力更生，自谋出路。

进入2002年，中国联通拿出自己“蓄谋已久”的全新网络通信技术CDMA，开始对移动通信市场进行大规模进攻，希望扩大市场份额并争夺中国移动的用户。面对CDMA技术带来的冲击，中国移动GPRS并没有坐以待毙，短暂观望之后，就开始应对这场市场争夺大战。这场大战至今为止还未结束，现在也难以判断CDMA能否颠覆GPRS的垄断地位；但是，从市场竞争新格局的形成、市场秩序的规范、消费者需求满足与利益维护等多方面看，它都具有极大的积极意义，是一件利国利民的事情。

（二）从市场角度识别竞争者

除了从行业角度识别竞争者外，还可以从市场角度，即把其他竞争者看做是一些力求满足相同顾客需求或服务于同一顾客群的企业。打字机制造商通常把其他打字机厂商看做竞争者，但从顾客需求观点看，顾客真正需要的是获取书写能力，这种需要可由铅笔、钢笔、计算机等予以满足。因而，铅笔制造商、钢笔制造商、电脑制造商都可能成为文字处理软件商的竞争者。可见，从市场角度看，对竞争者的识别开阔了企业的视野，扩大了实际和潜在竞争者的范围，并激励企业制订出更具竞争性的营销战略。

从市场视角识别竞争者的关键在于通过绘制产品市场竞争形势图将行业和市场分析结合起来，如图6-1所示。

图6-1　牙膏的产品/市场竞争分析图

图6-1表明牙膏市场按产品类型和消费者年龄群分布的产品市场竞争状况。其中高露洁公司和宝洁公司占据了9个细分市场，利佛兄弟公司占据细分市场3个，比彻姆公司占据了3个，多宝尔公司占据了2个。如果比彻姆公司或多宝尔公司要进入其他市场，就要了解其他竞争者的市场份额，各细分市场的规模，竞争者的目标、战略及进入各细分市场可能的障碍。

二、判定竞争者的战略与目标

（一）判定竞争者的战略

不同的竞争群体，战略是有差别的，而同一竞争群体，通常实施相同或相似的战略。所以，企业最直接的竞争者是那些对相同目标市场推行相同战略的企业。战略群体是指在某个特定行业中推行相同战略的一组企业。一个企业必须识别与其竞争的战略群体。

识别行业内战略群体不仅从质量构成与纵向一体化进行，还应从技术先进水平、地区范围、制造方法等更深层次了解每个竞争者的详细信息，具体包括：竞争者的研究与开发、制造、营销、财务与人力资源管理；产品质量、特色及产品组合；顾客服务；定价策略；分销；广告、人员推销等方面。

（二）判定竞争者的目标

竞争者的目标是由多种因素确定的，即公司的规模、历史、目前的经营管理和经济状况。了解竞争者的目标因素，目的是针对竞争者的弱点或劣势展开有效的进攻，这样就可以达到事半功倍的效果。如美国国际商用机器公司是一个跨国专业集团，在微型计算机上进攻它毫无意义，因为计算机只是该公司多项业务中的一项业务，而且主要在国内经营。但进攻另一家经营主营计算机的“增尔智”公司则是可行的。

在竞争中还应该监视竞争者的扩展计划，了解竞争者的下一步的打算和目标是什么，以便采取相应的对策。

三、评价竞争者的实力与反应

（一）评价竞争者的优势与劣势

竞争者能否执行其战略和实现其目标，主要取决于每个竞争者的资源和能力。公司必须把握每个竞争者的优势和劣势，才能以己之长克彼之短。评估竞争者实力的方面包括：

1．收集每个竞争者业务上的信息

主要是收集有关竞争者最近的关键数据，诸如销售量、市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用等。这些信息的收集有助于更好地评估竞争者的优劣势，也可以帮助企业对在程序控制市场上向谁挑战作出决策，即根据市场收集得到的信息，确定进攻其他企业的先后次序。

收集信息通常通过间接的方式来进行，也可以通过向顾客、供应商和中间商进行直接营销调研来实现。

2．分析评价

根据已收集的信息综合分析竞争者的优势与劣势，如表6-1所示。

表6-1　竞争者优势与劣势分析

表中，优劣分四个等级，即优、良、中、差。根据四个等级评估ABC三个竞争者的优劣势，可见：A在顾客知晓度与产品质量方面是最好的，而在产品利用率与技术服务方面最差，处于劣势；B产品的顾客知晓度、产品质量及技术服务方面不如A，产品利用率与推销人员优于A；C则无明显的优势，产品质量差，其他方面均处于不利地位。

3．寻找标杆

寻找标杆法，在国外也称之为优胜基准法，它是通过寻找出竞争者在管理和营销等方面较好的做法为标准，然后加以模仿、组合和改进，并力争超过标杆者。

标杆法包括七个步骤：（1）确定标杆（或优胜基准）项目；（2）确定评估关键绩效的变量；（3）识别最佳级别的竞争者，即寻找出标杆公司；（4）衡量标杆公司的绩效；（5）衡量公司绩效；（6）制订缩小差距的计划与行动；（7）执行和监测结果。

4．评估竞争者实力的其他追踪指标

（1）市场份额　这是衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。

（2）心理份额　这是指回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这个问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中的比例。

（3）情感份额　这是指在回答“举出你最喜欢购买其产品的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中的比例。

（二）评估竞争者的反应模式

单凭对竞争者目标和优劣的了解，还不足解释企业可能采取的行动，比如降价、加强促销或推出新产品等。况且，由于每个竞争者的经营哲学、企业文化、价值观念不同，他们对竞争者的反应模式也不同。概括起来，在竞争中大约有以下四种反应模式：

1．从容型竞争者

从容型竞争者指某些竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。其原因有多种，或者认为其顾客忠于他们，不会转移购买；或者他们实行短期收割榨取策略而对竞争者的主动行动反应迟钝；或者由于竞争者缺乏资金，而未能对竞争者行动作出迅速反应。因此，企业一定要清楚知道竞争者从容不迫行为的原因。

2．选择型竞争者

选择型竞争者指竞争者只对某些类型的竞争攻击作出反应，而对其他竞争攻击无动于衷。竞争者经常对削价作出反应，而对广告费的增加可能不作出任何反应，因为他相信此因素对其威胁不大。了解主要竞争者在哪方面作出反应，可以为企业提供最为可行的攻击类型。

3．凶狠型竞争者

凶狠型竞争者指对所有竞争者的攻击行为作出迅速而强烈的反应。这类竞争者会采取各种形式警告其他企业最好停止任何攻击。

4．随机型竞争者

有些企业的反应模式难以捉摸，他们在特定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料他们将会采取什么行动。许多小公司往往是随机型的竞争者。

反应模式是竞争者之间的一种竞争态度，由于有些行业内竞争者之间的关系的特点不同，竞争者是相对和平共处，而有些行业则无休止地争斗。在通常情况下，竞争者之间生存方式和其他条件几乎相同，难以形成竞争的差异时，那么争斗就会非常激烈。比如，“日用品行业”的情况就是如此。在经营活动中，如果该行业的销售商还未寻找到使其成本或供应品差别的主要方法和途径时，一家公司率先降低价格，这种竞争的平衡将会被打破，特别是对市场供过于求的商品，降价促销具有很强的诱惑力。这就是为什么在这个行业经常爆发价格战的原因。反之，竞争者之间生存方式和其他条件差异性较大，而且某些差异化的有利条件对顾客有吸引力，许多企业便能各得其所，因此就能和平共存。