媒体整合的内容战略

第三节　媒体整合的内容战略

集团内部的各媒体有着共同的利益，所以可以利用各媒体的特质，整合媒体内容资源，形成整体宣传的规模优势，提高宣传效果，排除市场中各媒体间的无序竞争对受众市场的争夺，减少媒体之间的相互冲击。形成合力是媒体提高自身宣传效果的有效途径，在各种活动中各媒体协同作战，可以互补长短，减少浪费，增强整体实力，这正是媒体集团的媒体内容整合优势之所在。具体而言，媒体整合的内容包括以下几方面。

一、媒体发展战略整合

在媒体集团成立后，首当其冲的事情应当是对集团发展战略进行重新整合，使被兼并企业的发展规划符合整个媒体集团的发展战略，从而发挥更大的效应，促进整个集团的发展。如何整合发展战略？一般是要根据集团的发展战略来规划被兼并企业在集团战略实现过程中的地位和作用，然后对被兼并企业的战略进行调整，使整个企业的各业务部门形成一个相互联系、相互配合的战略体系。

事实上，对于媒体集团的发展战略而言，最主要的是在于核心能力的建立和竞争优势的取得，而这就需要综合运用内外两种战略。内部战略是管理性战略，着重于产品扩张，主要是在现有资本结构下通过整合内部资源，包括控制成本、提高生产效率、开发新产品、拓展新市场、调整组织结构、提高管理能力等，维持并发展企业竞争优势。外部战略是交易性战略，着眼于资本扩张，主要是通过吸纳外部资源，包括组建合营企业、吸收外来资本、开展技术转让、战略联盟、长期融资、进行兼并与收购等，来吸纳和发展新的竞争优势。可见，通过两种战略的有机配合和有效运用，媒体集团的核心能力和竞争优势就能得以培育和巩固，并具有旺盛的市场生命力。

发展战略的整合要从媒体内外部的变化入手，通常采取SWOT分析法。针对媒体整合的不同方式，分析媒体规模经济、范围经济、交易费用降低等因素给媒体带来的优势，以及与竞争对手相比该媒体仍然存在的不足，分析媒体集团的竞争地位以及市场权力等发生了怎样的变化等，由此决定媒体集团的发展战略该如何调整。总之，整合后的媒体集团的发展战略应当是明确的、统一的，能够统领各个业务单位朝同一个战略目标前进。

二、媒体业务整合

在对媒体发展战略进行整合的基础上，新媒体集团还要根据各业务部门的关系，重新设置其业务，将一些与主体业务不符合的业务剥离或者合并掉，将某些业务进行重新规划，通过整个运作体系的分工配合来提高协作，从而发挥集团整合带来的规模效应和协同作用。

整合后的媒体集团或多或少都会对其经营业务进行调整，有的是一般业务的整合，比如设置或撤退新的栏目，进入或退出某个区域市场等，有的则涉及到战略业务的根本性转变，比如面对网络和数字等新技术带来的商机，许多电视媒体也在积极调整未来业务的方向，以迎接数字电视或其他新型电视带来的机遇。

比如广播与电视业务，按说应该是水火不相容的。因为它们的同质因素最多，电视对广播的冲击也是最大的，但它们也可以在媒体内容的互相整合中双双获益。广播与电视具有互补性，如广播广告虽然是靠声音来传播广告内容，但可以通过形象移植的功能带来更强的冲击力。有调查表明，在电视上播放了一段时间的广告，如将其声音部分移植到广播广告中，会有75%的消费者在听到广播广告的时候，脑海中将重现电视广告的画面，这在无形中以极低的代价延长了电视广告的寿命。

三、媒体资产整合

资产整合是指媒体集团成立后，以主动方为主体，对集团范围内的资产进行整合、拆分等优化组合活动，是媒体并购整合的核心。

媒体资产的整合内容是一个完整的体系，各种形态的资产都可以参与整合，如有形资产整合和无形资产整合。有形资产整合一般包括产品整合、原型资产整合和信用资产整合。产品整合主要是指通过产品的生产与营销整合规划，谋求高效率的资产回收，其目标是实现资产利用效益的最大化。原型资产整合主要是指以资产的原始形态——资金、设备、设施、人才等通过市场运作的方式实现资产的链结结合，其目标是实现资产配置结构的最优化和规模化。信用资产整合本质是运营资产的信用，主要是在资本市场上募集社会资金，以壮大集团的资产实力和规模，实现资产的升值，其目标是实现资产主体的多元化与规模的扩张。

对无形资产的整合也十分重要。无形资产是比较容易被忽视的资产，虽然它们不具备实物形态，但是作为媒体资产的一部分对媒体具有很大的价值。无形资产整合一般包括品牌整合、关系整合、知识产权整合等。

四、媒体资源整合

在整合的道路上，媒体集团要积极进行资源整合，尤其是物质资源、信息资源与人力资源，从而降低成本，提高效率，并依靠专业化的经营和管理，开发和提升核心竞争力，取得优势。如果说规模扩张是媒体做大的正常选择，那么资源整合则是做强的关键。

资源整合首先是整合信息资源。比如报业集团大多以一家党报为母体，集聚多家子报构成报业集团，如何做到核心层的新闻、信息资源共享，这是降低办报成本、避免同质竞争的一个重要举措。

二是整合市场资源。对受众市场、发行市场、广告市场和投资市场，做到有分有合、资源共享、优势互补、联手竞争，真正形成集团效应。

三是整合人力资源。现代媒体竞争的实质是人才的竞争，人才是最重要的资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练的业务人员。所以在媒体整合中，如何整合人力资源是媒体集团所要解决的重要课题。可以说，媒体整合是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合人力资源。

人力资源整合应紧紧围绕媒体集团的战略目标进行。不同的整合目的，人力资源整合的侧重点也就不同。媒体集团如果是为了更多地整合有形资产，那么就要考虑精简员工；如果是为了更好地进行多元化经营，就要想方设法留住关键员工，防止人才流失；如果是为了更好地拓宽销售渠道或开发客户资源，就要重点留住营销人员；而如果是为了完成上级交给的“政治任务”，重点就要解决人员的安置问题，等等。所以，整合的战略目标一定要明确，只有在目标明确、具体的基础上，人力资源整合才能取得良好的效果。

在人力资源整合中比较关键的是对高层管理人员的选择和留用。对高层管理人员的选择会直接牵涉到媒体集团的整合效果，如果留用不当，不仅会造成人才流失，还可能会出现客户分流、经营管理混乱的局面，甚至会影响到整合的效果和最终整合目标的实现。在我国媒体的整合中，由于体制特殊加上媒体管理人员缺乏等原因，所以留用高层管理人员的情况比较多。但需要注意的是，留用原媒体高层管理人员也存在着许多的问题。因此，在整合中一定要选用合适的高层管理人员参与媒体集团的经营和管理。

另外，在人力资源的整合中，还要充分重视企业文化的融合与培育。企业文化和管理风格的冲突是人力资源整合所要面对的较大困难。企业文化是企业经营最为核心的部分。如果整合双方的文化是兼容的，那么整合后的人力资源整合就会容易得多。但实际上大多数企业之间的文化都是不完全相容的，只有当集团员工认可了新文化，并且适应了新文化带来的变化，形成了统一的价值观、行为规则和思维方式，这时人力资源的整合才算真正完成。目前，在人力资源整合实践中，媒体集团更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚不完备，所以往往事倍功半。事实上，只有在企业文化上达成融合才可以视为实现了真正的整合。

五、媒体组织整合

组织整合是和业务整合、资产整合、人力资源整合相联系的，主要包括组织结构和管理制度两个方面。组织结构和管理制度是媒体的骨架和血脉，其整合的状况关系到整个媒体集团整合的最终成败。

媒体通过并购等方式整合后，规模扩大，业务增多，组织管理更需要科学化和合理化。组织结构整合要达到以下目标：形成一个开放性与自律性有机统一、灵活、信息流动通畅、责权利分明、精简高效的组织系统。这个组织系统要有合适的管理跨度和层次，从而保证组织系统的顺畅运行。

所谓管理跨度是指一名上级领导能够直接、有效地指挥和监督下属人员的宽度，以人数来表示。人数多，管理跨度就大，但若超过一定限度，管理的效率就会下降。因此，要想使管理有效，就必须设计合理的管理跨度。管理跨度与管理层次密切相关，跨度大，层次就少，跨度小，层次就多。目前，它们的结合大体有两种形式：扁平式和垂直式。

扁平式是指管理跨度大而层次少的管理结构，其优势在于：由于管理层次少，有利于上下级距离缩短，密切上下级关系，信息纵向流动快，管理成本低；由于管理跨度大，下级有较大的自主性、积极性和满足感，有利于选择和培训下层人员。其劣势在于：由于跨度大，领导者不能严密地监督下级，同级之间的相互沟通也比较困难。

垂直式是指管理跨度小而层次多的管理结构，其优势在于：分工明确，管理严密。其劣势在于：由于层次多，管理人员增加，管理的成本提高，上下级信息沟通不易，下级的主动性、创造性受到限制。近年来，扁平式结构比较流行。

在管理制度的重建与植入方面，要用科学的制度化管理来代替人治和惯例的约束。管理就是有效地支配和协调各种资源以努力实现组织目标的过程，而制度建设就是为了给管理活动提供一个规范的环境，从而实现管理的目标。任何管理制度的建立都应当能够保障管理活动的有机运行，要重点体现两个机制。

（1）高效的运行机制。这主要是针对各业务部门的业务管理来说，制度建设首先要明确各业务流程诸环节的责、权、利，并对各环节负责人员的岗位责任予以明确和细化，切实做到业务与岗位目标和岗位责任相结合。遇到问题时有人管，有人负责，问题能得到快速切实的解决，从而保障整个业务流程的顺畅运行。

（2）激励与约束机制的有机配合。要有对职工的严格而细化的考核，以及随考核而来的奖励和惩罚制度，并为最终奖惩权的执行设置落脚点。也就是说，奖优惩劣、奖罚分明的基本人事和岗位考核原则要得到体现。当然，激励与约束机制不仅仅是奖惩，还有其他方面的内容，如工作机会、工作环境、成就感、责任感、得到赏识等。