媒体整合的战略方向

第二节　媒体整合的战略方向

一、我国媒体整合的困境

在国家行政力量的推动下，我国媒体整合的步伐走得很快，报业、广电、出版集团纷纷成立，确实在一定程度上增强了媒体的实力。但不容忽视的是，我国的媒体集团确实存在很多弱项，违背了整合的战略意义。

（一）行政力量突出

中国媒体集团化的目的一方面是为了实现资本的增值和利益的最大化，另一方面则是为了做大做强我国的传媒产业，以对抗国外超级媒体集团的竞争。在某种意义上，后者比前者显得更为紧迫、更为急切。因为传媒作为上层建筑的一个重要组成部分，对于政治权力的维持、政治秩序的保障具有特别重要的价值。

因此，推进中国媒体集团化的动机，就具有了鲜明的政治色彩，特别是电视媒体。媒体集团的成立不是传媒经济发展、媒体之间自由竞争的自然产物，而是在政治动机的驱使下人为促成的结果。这不仅表现在它的形成过程之中，也表现在作为其结果的媒体集团本身，仍然是事业性质，有不少至今仍是官气十足，除了挂上集团的牌子外，其他一切依然如故，从经营到报道业务，没有什么大的变化，传媒的产业化特征很少能够表现出来。

媒体集团的成立要建立在媒体自觉、自愿的基础上，不能仅靠行政捏合。一些行政部门可能出于一哄而起，追求数字，或者为避免在新格局中被迅速击败，而期望在短时间内造就一两艘自己的传媒航母或培养所谓的世界一流媒体集团而“拉郎配”。

所幸的是，我国政府已经意识到靠行政捏合成的集团并不能做大做强，表示今后不再批准组建事业性质的广电集团。

（二）片面求大求高

在一定的范围内，规模能够带来效益。也就是说，媒体集团的子媒体公司也只有达到一定数量，才能优势互补、资源共享，产生规模效应。反之，如果子媒体数量太少，就难以发挥集团优势。可见，以一定数量的媒体形成合适的规模，是媒体集团存在与发展的必要条件。当然，规模选择应当从行业及市场容量等主观和客观条件出发，决不是越大越好，超过了合理规模，就会出现负效应。

但是在我国媒体整合的过程中，却有很多盲目求大的现象。按照国家有关部门的要求，建设媒体集团要具备一些条件，而且提出了量化的指标，比如建立报业集团必须有五家以上的子报子刊等。为了达到这一要求，在许多地方报纸兼并时往往会把一些经营状况不好甚至经营不下去的报纸拉进来，为组建报业集团“凑”条件。其结果是，从数目上看，组建报业集团的条件是够了，而实际进入所谓报业集团的这些子报子刊并没有几个能为报业集团的发展提供实质性的帮助，有的甚至成了母报的包袱。整合的结果没有发挥1＋1＞2的优势，反而出现了负效应。因此，在媒体整合的时候，还需要透彻地理解规模经济与规模不经济的涵义。

（三）媒体单一，区域限制

媒体的单一性在传统媒体领域表现得尤其显著，它意味着集团化只能在同一性质的媒体间进行。也就是说，报业集团一般不能涉足广播电视领域，电台电视台不能创办正规报纸，出版集团不能经营广播电视。媒体间的壁垒使得传统媒体之间处于“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的局面。上世纪末网络媒体兴起后，对传统媒体提出了严峻的挑战。为了迎接这一挑战，虽然传统媒体如报纸、广播、电视纷纷上网，建立自己的网站，但是相关政策又禁止综合门户网站涉足传统媒体领域，不仅不能经营报纸广播电视，甚至还不准其拥有自己的新闻采集队伍。这种人为的限制，不仅无法发挥各种媒体之间的互补效应，也造成了新闻资源的浪费，从而增加了新闻传播的成本。

另外到目前为止，中国媒体集团化基本上都局限于地区的范围。虽然报纸的发行不受地域的限制，但在所有权的转移（兼并、联合）方面，却障碍重重，以至于广东的报业集团不能并购浙江的报纸或者在浙江创办新的报刊，反之亦然。广播电视领域的地方性局限也十分明显，除中央电视台可以覆盖全国外，省级电视台要到他省落地面临着诸多的困难。这不仅是一个地方保护的问题，更重要的还是新闻传媒对地方党政权力系统的依附问题。这些都严重限制了中国媒体集团化的发展空间。

二、媒体整合的战略方向

可见，在我国媒体集团化整合的过程中确实存在着违背市场规律的现象，这也就造成了我国的媒体集团在“事业性质、企业管理”的机制中感到无比困惑而不能快速前进。所以，在文化体制改革的大的背景下，媒体集团要积极调整思路，确定新的战略方向。我们认为，媒体整合的主导力量应该是市场力量，媒体集团应该是企业性质的，并以跨媒体、跨行业、跨地区作为整合的战略方向。目前，国家已经叫停事业性质的广电集团，并开始了整体的转制，这对于通过市场力量进行规范整合的媒体是一个好消息。

战略方向主要是通过发展战略模式以及利润价值模式来体现的。

三、媒体整合后的发展战略模式

媒体整合后的发展战略模式一般有三种类型：密集型发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略，这一部分可参考第五章第四节的有关内容。

四、媒体整合后的价值模式

媒体整合后的价值模式主要是产业链模式，即依托产业的整体价值能力来取得共同的、更大的发展。

（一）价值链概念的提出与发展

价值链的概念是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特于1985年在其所著《竞争优势》一书中提出的。波特认为，公司通过完成一系列作业而产生价值，这些作业是指设计、生产、营销、交货等主要活动以及采购、技术开发、人力资源管理等各种辅助活动的集合。

自波特提出价值链的概念后，又有其他学者对该理论进行了发展或提出了相类似的概念。比如约翰·沙恩克（John shank）和菲·哥芬达（V.Gowindarajan）描述的价值链范围就大了很多，他们认为：“任何企业的价值链都包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。”这其实是把价值链的概念扩大到了整个产业的范围，可以称之为产业链。

随着信息技术的发展，Jefferey F.Rayport和John J.Sviokla于1995年提出了“虚拟价值链”的概念。他们认为任何一个企业都是在两个不同的世界中进行竞争的，一个是有形资源世界，称为“市场场所”（market place）；另一个则是由信息构成的虚拟世界，称为“市场空间”（market space）。前者的价值链是有形的，由一系列线性作业构成，即采购、生产与销售等作业，而后者的价值链是“虚拟”的，是企业在虚拟市场空间以信息为主导从事的价值活动所形成的价值链体系，即信息的收集、组织、筛选与分配等作业，而且是非线性的，有潜在的输入输出点。

1995年，Adrian Slywotzky在《利润区》一书中首次提出了价值网的概念。他指出，由于国际互联网的日益发达，顾客需求的不断加大，市场竞争日益激烈，企业应将传统的供应链变为价值网。这一概念突破了传统单一的价值链，不再独立地看待企业，而是把企业和合作伙伴联系起来了，把相互独立的客户联系起来了。

以上，无论是迈克尔·波特的价值链概念，还是约翰·沙恩克和菲·哥芬达对价值链的扩大，以及Jefferey F.Rayport和John J.Sviokla的虚拟价值链和Adrian Slywotzky的价值网，都是基于价值观念的一种管理思想。任何一项价值活动，都会对价值链产生影响，所以所有的资源、价值活动都应与战略目标结合起来，以价值增值为目的形成相互依存的一个系统，共同创造价值。

（二）产业链整合的必要性

一个成熟的产业必须有一条完整通畅的产业价值链。产业链上的每个环节都在扮演着相应的角色，只有每一个环节都能出色地完成自己的任务，整个产业的价值能力才能充分地发挥出来。任何一个环节都应当清醒地认识到，自己只能在产业链上的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势。产业链上的每个环节不仅要完成自己分内的事情，而且要与其他环节相配合，紧密合作，这样才能使整个价值链不断增值，直至价值最大化。

虽然各环节都明白在产业链上相互之间的关系是息息相关的，但是在实际决策的时候，还是会不自觉地更关心自己的短期目标，以及与自己关系最密切的环节达成的交易。所以，在产业链各环节之间总是会存在着整体利益与个体利益的矛盾，也存在着垂直方向的和水平方向的成员企业之间的冲突。水平冲突是指在同一产业链中，同一环节上的不同企业之间的相互冲突。垂直冲突是指在同一产业链中，不同环节的企业之间的冲突，比水平冲突更为常见。产业链中的某些冲突属于良性竞争，对产业链整体有利，但是有些冲突会破坏产业链，所以要对产业链各环节之间的冲突进行管理，进行产业链的整合。

（三）媒体产业链整合的价值模式

1.组建媒体集团

媒体集团是采用所有权方式进行整合的突出代表。在这方面，西方媒体呈现出的并购风潮也许可以给我们一些借鉴。近年来，由于管制的放松和竞争的需要，西方媒体展开了兼并式的扩张态势，它们不仅在产业内部进行重组，还不断地横向或纵向扩展媒体的经营范围，将媒体企业打造为巨型的媒体集团。贝塔斯曼集团即是这方面的典范，它从内容制作、出版发行到分销渠道，都进行全流程的垂直整合，延伸出的技术服务、信息咨询、客户管理、物流等不仅为其主营业务服务，把价值链各个环节连接，还能为其他媒体提供专业服务，从中赢利。

产业链上各个独立的环节在没有被统一到一个媒体集团之前，各环节发生关系时都会产生交易成本。举例来说，光线电视节目制作公司制作了一个娱乐节目，如《娱乐现场》，要把它卖给各省市电视台，那么在买卖的过程中，从光线与电视台进行洽谈开始，双方提出要求、讨价还价，再到签订合同、交付节目，在这一系列交易过程中，所耗费的人力、物力、财力以及时间都构成了市场的交易成本。同时，光线与电视台都要承担对方违约的风险。此外，电视台还要面临节目播出后低收视率、没有广告商的风险。而在一个媒体集团内部，这些因素将会不存在，市场交易成本没有了，违约风险也被消除，节目的播出风险由集团内各下属子公司共同分摊承担。集团变得更加高效、更加专业化。然而，媒体集团的经济性还不止于此，媒体集团还可以减少收集信息的总成本。信息在集团内部自由流动，使其能更快、更准确地获得信息，从而进行内部控制和协调。

需要强调的是，产业链的整合是为了做精做强，而不仅仅是为了做大。因为企业大了就很容易得“大企业病”，即组织膨胀带来过大的内耗。所以，媒体集团的成立更应该是一种市场的理性行为，而不能靠行政的捏合。然而，目前我国的媒体集团组建事实上存在着比较多的平面组合，这种组合虽然可以形成规模，却无法自然完成浑然一体的集团运作。而形成核心竞争力恰恰需要的就是良好的集团运作，要求集团转换机制、整合资源、重构优势，既具备内在的有机联系，又能够从总体上实施有效的运行。

2.达成战略联盟

利用所有权方式整合产业链的不同环节必然会使企业的规模变大，规模大难免就会带来行动的迟缓和反应的缓慢。在这种情况下，联盟成为取代自我膨胀的另一种“做大”方法，一种可以做大又不用担心大企业病的方式。在电视产业价值链上，战略联盟就是不同的环节之间通过签订适当形式的长期合同，甚至短期合同的方式建立的一种联系。比如默多克旗下的星空传媒就与好莱坞的电影制片集团长期订购影片，以此可以将其购买的好莱坞大片在其各地的电影台播放，保证了稳定的收入来源。通过实施这样的战略联盟，就可以使企业之间的资源和价值活动得到新的组合和延伸，增强其资源的相互依赖性和价值活动的多元性。虽然战略联盟不如媒体集团那样可以获得更多的经济性，但因为各自是独立的实体，所以意味着获取更多的潜在利润的可能。

需要指出的是，战略联盟中各环节上的企业之间仍然存在竞争的关系，就像内容供应商可以通过签订长期契约的方式将其节目卖给发行商，但这之间各自仍是以追求利润最大化为目标的。所以，这种战略联盟的方式其成本依然高于媒体集团，但也因此避免了媒体集团可能有的“大企业病”，并且具有船小好掉头的灵活性。对于无力进行兼并整合的投资者而言，尤其是当各环节上的企业分别位于不同的国家和地区时，这不失为一种有效的价值增值渠道。以Discovery为例，它与中国多家电视台合作，长期播放其制作的科普节目，一来有利于其扩大在中国市场的知名度，配合其VCD、DVD的销售，二来也提升了我国电视台节目的播出质量，吸引更多的广告商。又如，同样是进军中国市场，默多克的新闻集团选择了投资星空卫视，而维亚康姆旗下的MTV音乐电视台则是通过与广东有线电视网合作，使其在广东省落地，从而开启了向中国市场进军的大门。

3.管理模式

产业链上的各环节也可能会谨慎而主动地围绕着具有规模或某种权威的环节形成较稳定的松散的价值体系。在这种模式中，产业链各环节之间没有所有权或契约的约束，可以说没有真正的整合，但是在有冲突的时候，会比较自动地解决。比如，在当前的电视产业链条中，电视台的地位就比较特殊，基本上是无形的产业链中心，尤其是像中央电视台，围绕着它而生存的企业太多了。但是，这种模式毕竟不是一种非常规范和科学的方式，随着市场经济体制的进一步完善，传媒领域的市场化改革的进一步深入，这种模式必然会转向更规范、更科学的方向。