媒介并购整合的内容

二　媒介并购整合的内容

实际上在并购方案设计中都有事先的规划与安排，并购完成后一定要根据事先的规划安排，有计划、有步骤地对并购后的企业进行整合。并购整合的主要内容至少包括以下5个方面：发展战略整合、组织整合、资源整合、业务整合及人力资源整合。在此我们根据媒介电视产业自身的特点，着重讲述发展战略整合、资源整合和人力资源整合3个方面。

1　发展战略整合

并购后媒介电视产业的发展战略要根据并购后企业的发展方向及未来面临的环境加以整合。广播电视集团的经营能力与外部环境都是不断发展变化的，广播电视集团并购后又有诸多的不确定因素，因而战略整合也应根据并购后其业务实力、经营环境的变化加以调整。

广播电视集团的发展战略整合首先要从并购后广电集团内部的变化入手。广电集团内部因素的分析可采取优劣势分析法，即SW（Strength and Weakness）分析。广电集团的优势指广播电视产业赖以获得成功的长处，而广电集团的劣势指媒介需要加以改进的不足之处。进行SW分析，要针对媒介并购的不同方式，分析媒介规模经济、范围经济、交易费用的降低等因素给媒介带来的优势，以及与竞争对手比媒介仍然存在的不足。媒介通过并购可能取得了规模经济效益，降低了交易费用，通过分享共同的技术、分销渠道、稳定的供货来源等提高了媒介产品的竞争力，降低了生产成本，但也可能由于业务部门增多、管理层次增加而使管理效率降低。

对并购广播电视集团外部因素可采用机会与威胁分析法，即OT（Opportunity and Threat）分析，这种分析主要侧重于媒介竞争地位的改变和市场权力的变化，由此决定媒介企业发展战略的变化。

媒介在市场中的竞争地位分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者4种，它们在行业中分别处于统治地位、有利地位、防守地位、虚弱地位。处于不同竞争地位的媒介可选择的最佳发展战略是不同的。

市场领导者战略的重点有三方面：第一，必须致力于扩大产品需求；第二，通过好的防御和进攻行动来保护它的现有市场占有率；第三，即使在市场规模不变的情况下，该企业也应努力进一步扩大它的市场占有率。

市场挑战者战略有两种选择，它可以攻击市场领导者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额，或者它可以参与竞争但不扰乱市场局面。

市场追随者常常效仿市场领导者，为购买者提供相似的产品，稳定自己的市场占有率。它的战略重点在于如何保持现有的市场份额和如何开拓新的市场，它必须以具有特色的产品和服务在市场中站稳脚跟，而且要确定一条不会引起竞争报复的增长路线。为此它要选择如下的其中一种追随方式：紧紧追随、保持一定距离的追随和有选择的追随。一般来讲，追随者重视的与其说是市场占有率，不如说是盈利多少。

市场的补缺者为市场的某些客户提供专门服务，它的战略着眼于通过专业化服务为那些可能被大企业忽略或放弃的市场提供有效服务。

并购后的媒介首先要分析它是否通过并购改变了它的市场地位，占有了更多的市场份额。它可能由追随者变为强有力的挑战者，它也可能通过市场占有率的变化跻身于行业中的领导者，那么它就要在战略协同中根据市场地位的变化相应调整自身的发展战略。

2　资源整合

（1）内部资源整合战略

电视产业价值链的内部资源整合战略，即电视产业价值链“归核化”管理，也就是将产业价值链中具有竞争优势的核心环节进行整合。一般而言，电视传媒企业的核心环节包括4个层面。

一是内容产业。影视节目的生产制作及其经营是电视传媒企业现实条件下的主导产业，“内容”决定受众市场，决定了广告量。它既是传媒企业创造价值的基础，也是连接和促进其他业务的纽带。从产业的角度来看，影视节目应该是电视产业的主营产品，节目生产经营是电视产业的主营业务，这是一个电视传媒企业综合实力的象征。

二是垄断性资源。有线电视网络、卫星电视服务是广电业独享的垄断性资源，这也是电视传媒企业安身立命的基础。作为集提供音视频、语音、数据等多种服务综合平台的有线电视网络和卫星电视用户，它们使电视传媒企业由广告收入发展到收视费、定制点播费等多种空间，而对区域内传输硬件的控制，更是源源不断产生利润的源泉。

三是品牌营销。运用高质量的内容铸就品牌优势，是传媒企业把经营模式从一个市场克隆到另一个市场并迅速获得受众接受、认可，从而占领新市场的重要途径。维亚康姆（Viacom）由一家名不见经传的有线电视公司发展成为全球著名的传媒集团，很大程度上得益于维亚康姆的品牌战略。它通过收购派拉蒙公司和哥伦比亚广播公司，逐步在全球传媒娱乐业树立起“Viacom”这一大品牌，同时又拥有完善的公司品牌、节目品牌的推广体系。

四是技术创新。目前世界上任何一家传媒集团的壮大都与技术的扩张密不可分。除有线电视、卫星传播等技术外，数字化、双向化已成为当今电视传媒企业新的增长点。比如新闻集团，随着传统业务的成熟，又迅速切入宽频互动数字卫星电视新领域，其旗下的英国天空广播公司作为新闻集团互动电视项目的实验室，目前数字用户已超过600万户。

从传媒主业经营和资源占有的角度来讲，许多电视传媒企业具备这4个方面的核心环节，但如何整合是个问题，除了在组织结构上建立协同效应机制，即建立事业部制＋矩阵式管理模式，按照品牌号召、内容属性和媒体组合，重新理顺业务关系和部门设置之外，还需要用大项目从业务上带动各个产业价值链环节的整合，把企业内部散开的一个个相对孤立的单元有效地融合在一起，搭设出一组新的有效的产业群落。以大项目和品牌资源带动传媒企业集团内部的资源整合，上海文广传媒是个很典型的范例。

上海文广传媒目前拥有13套电视频道（模拟）、12套广播频率（模拟），另有31套电视频率（数字）和19套广播频道（数字）。集团在2004年进行内部改造时，针对不同的个案采取差异性战略。比如“第一财经”侧重于跨媒体经营来整合资源。通过整合广播财经频率、电视财经频道和财经日报，联手打造国内首个跨媒体财经品牌“第一财经”，实现了广播、电视和报纸在人力资源、信息资源和品牌资源上的整合与共享。“生活时尚频道”（Channel Young）则侧重以品牌运营激活频道。2003年，文广传媒对“生活时尚频道”进行全新包装，力邀专业设计公司加盟，加大市场化运作力度，推出了时尚、年轻的“Young”概念，塑造了全新的电视品牌形象。此外，该频道又先后参与举办了2003“莱卡”风尚大典、上海国际服装文化节、上海旅游节等重要活动，以此提升频道的知名度和影响力。文广传媒在实现了内部跨媒体整合后，接下来还对体育资源进行相似的整合。同时，为突出娱乐特色，集团还在酝酿如何实现电视和广播音乐、文艺频道的资源整合。

作为拥有媒体垄断资源的地方广电集团，文广传媒的新定位是：面向市场、面向全国，全面提升内容产品的生产能力、原创能力、集成能力和营销能力，效力于多媒体的覆盖和产业链的延伸，同时实现两个转变，其中之一就是从为播出而制作，逐步转变为一个面向全国乃至整个华语世界的内容供应商和内容发行商，它的所有内部资源整合行为都是在为这个战略服务。

（2）以内容带动内部资源整合战略

电视传媒企业通过内部资源整合，形成利益共同体。由于节目（内容）的制作流通是电视产业价值链最为关键的环节，承担着“左挑广告，右挑网络”的重任，所以整合的圆心应该是节目业务，整合半径是广告、网络业务，整合项目就是经营品牌媒体平台。即通过品牌节目或频道，拉动广告经营，丰富有线电视网上内容，发展下游拓展业务；此外，强有力的广告营销不仅能提供稳定的利润来源，更能为节目生产、频道经营及网络增值业务、网络广告拓展提供有力的支持和经验，而有线网络业务的良性发展，特别是包括VOD视频点播、数字收费电视、互动电视等在内的视频业务的充分发展，就更为节目的生产发行及高业务增长提供了巨大的空间。

与拥有众多播出平台的文化传媒不同，许多电视传媒企业虽然主营业务的目标之一也是成为全国性的内容提供商和内容发行商，但在为市场而制作的同时，更要为播出而制作，逐步实现与节目播出平台的合作，创造真正的节目、频道品牌效应。

以海南旅游卫视为例，保利集团旗下的保利文化艺术有限公司通过并购北大华亿，再加上不断的整合，现已建立起一个庞大的影视王国。保利出于做大做强影视行业的考虑选择了华亿，收回了全部节目的经营权让旅游卫视变成一个独立自主的频道。这里需要强调的是，在保利华亿接手的时候旅游卫视还是一个烂摊子。2002年1月28日，海南卫视全面改版为旅游卫视，成为中国第一家主打旅游品牌的卫视频道。但是由于股东间的合同纠纷，从2003年5月开始旅游卫视陷入动荡：股东更换，高层更迭，人员流失，节目质量下降，收视率严重下滑。从2004年1月1日起，旅游卫视开始了新的几轮改版。由于北大华亿收回了旅游卫视全部节目的经营权，从而使旅游卫视变成一个独立自主的频道，所以我们看到了英式情景剧《旅行者的故事》在频道中播出。同时，保利华亿集团强大的文化资源和文化产业运作经验背景为旅游卫视的经营提供了坚实的后盾。

由此，在频道、节目品牌取得影响力和创造收益后，电视传媒企业还可以联合各业务单元成立消费产品公司，制作出与节目相关的消费类产品，比如给T恤印上节目主人公形象等，同时不断进行下游产品的开发。例如《蓝猫淘气3000问》通过电视平台的播出，形成强势品牌，然后做出大量的品牌衍生产品，如“蓝猫”童装、“蓝猫”玩具、“蓝猫”自行车，以至于“蓝猫”食品、“蓝猫”饮料等上百种衍生产品。这时，电视节目本身发行收入及广告收入已经显得不再重要了，现在“蓝猫”品牌授权每年收入就达数千万元。

在这一系列交叉销售的综合效用发挥过程中，节目品牌的建设贯穿始终，为产品扩展提供了动力，也带来了电视传媒企业影响力的重叠效应，像流水线一样衔接自然，增强了信息流通和使用效率。既避免了外来竞争，又保住了利润不会外流。此外，这种高度责任分工和量化的控制模式保证了媒介运营资本的有序运行态势。由此我们可以得出两个重要启示：一是只要形成了产业价值链，资源就可以多次利用，产生尽可能多的价值；二是只要整条产业价值链有效，单一战略环节的得与失、多与少不再是问题的关键，最重要的是以盈利为整体目标，整个产业价值链的有序经营和利润增长。

3　人力资源整合

人是媒介生产经营活动的主体，并购整合中的人员因素更是对并购的最终成败有着至关重要的影响。人力资源整合相对于其他生产要素的整合而言，涉及的问题既多又复杂，因此必须以极为慎重的态度进行人力资源的整合。

（1）高层管理人员的选择

选派具有专业管理才能、忠诚于并购方媒介企业的管理人员，是进行媒介整合、提高经济效益的有效途径。高层管理人员选派不当会造成目标企业人才的流失、客户的减少、经营管理混乱，影响并购整合的效果和最终并购目标的实现。如果是混合并购，并购方媒介对目标企业经营业务不熟悉，又找不到合适的高层管理人员，则应继续留用目标企业的高层管理人员。在麦肯锡公司的一项调查中发现，将近有85％的并购留用了并购前的经理人员。由于我国媒介体制的特殊性，在高层管理人员的选派中媒介受到政府部门的影响很大，加上媒介市场不完善等原因，一般来说，并购后留用高层管理人员的情况比较多。留用原媒介高层管理人员虽然有利于保持媒介并购后经营管理的稳定性，但也存在着大量的问题，如并购方企业的控制权不容易完全实现。一些目标企业的高层管理人员在原来主管部门的支持下，不完全接受并购方媒介企业的领导，出现媒介企业并购后两企业仍“貌合神离”的现象。因此在并购整合中，一定要掌握目标企业的控制权，落实并购方对被并购企业享有的主要高层管理人员的任免权，选派合适的高层管理人员参与目标企业的经营与管理。

（2）对人才的安置

国外的研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的人才。一般来说，如果并购方经营业绩佳、名声好，被并购企业的人才能以成为其企业中的一员为荣，则自然愿意留下。此外，并购能为被并购媒介企业带来发展和繁荣也有助于留住人才。西方国家通常采取的挽留人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资，升职，给高层管理人员“股票期权”和新增资金、红利等等。

案例8.2

整合资源《印象·刘三姐》创新创造奇迹^[6]

《印象·刘三姐》的成功是一个奇迹。从2004年公演至今，这个文化项目已成为中国甚至世界著名的演出项目和文化产业项目，被国家文化部列为中国文化产业示范基地，并获中国乡土文化艺术特别贡献奖、文化部首届创新奖和第三届中国十大演出盛事等多项荣誉，同时成为世界旅游组织目的地会议、最佳休闲度假推荐项目。世界旅游组织官员看过演出后评价：“这是全世界看不到的演出，从地球上任何地方买张飞机票飞来看再飞回去都值得。”这个项目不仅名声远播，甚至在经济上也获得良性循环，迅速形成产业链和刺激相关产业的发展，后劲十足，市场前景广阔，成为一个带动文化产业化的龙头。

《印象·刘三姐》的成功，首先是民族文化资源利用和整合的成功，同时找到了一种适合这种资源特点的具有创造性的世界上独一无二的表现形式，即大型山水实景演出。

《印象·刘三姐》充分地利用了广西独特的文化资源尤其是著名文化品牌，如刘三姐文化品牌、桂林山水品牌、广西民歌、舞蹈文化、歌剧文化，同时，利用了世界著名导演张艺谋这个品牌。在利用这些品牌的时候，《印象·刘三姐》不是简单地把这些品牌相加，而是运用经济和契约的手段有效地整合了这些品牌，使得这些品牌得以凝聚形成合力，产生了巨大的影响力，从而产生强大的市场效应。《印象·刘三姐》的策划者根据桂林山水、刘三姐文化、歌墟文化的特点，采用了在漓江上表现“刘三姐”——实景演出的表现形式，而且以“印象”定位，使之在艺术表现上有更大的创造空间。

《印象·刘三姐》项目的成功，为我们提供了一种文化项目形成和发展的新模式。这种模式就是：政府扶植、市场主导、企业运作、多元投入。由于目前文化项目运作市场条件不成熟，文化项目特别是大型文化项目，仅仅依靠市场这只手的力量，很难获得成功。因此，在项目形成和启动阶段，在市场准入、法律准备等方面创造一个良好的投资环境，政府的扶植是不可或缺的。当然，政府的责任只是创造一个良好的投资环境，投入与经营的主体须交由市场这只手去牵引。这个具有巨大艺术魅力和市场潜力的项目，以及良好的投资环境，吸引了桂林广维文华旅游文化产业有限公司，这家公司成为投资的主体。项目经营组织形式实行股份制。除了资金投入，《印象·刘三姐》创造了一个多元投入、不同形态投入的新模式。公司股东的投入既有有形的资金，又有无形的品牌、知识，甚至是作品。这种投入方式和合作的方式，对文化的市场价值给予了充分的肯定。这种肯定标志着社会特别是资金投入方对文化价值的一种新的认识，这种认识对于文化项目的成功意义是深远的。《印象·刘三姐》在投入方式上的创新，给文化项目经营合作以新的启示。

完整意义上的产业，并不是单个产品的生产，而是要围绕核心产品形成核心产品—上下游产品—相关产业连接的产业链。《印象·刘三姐》有较完整的产业规划，整个项目的名称是《漓江·刘三姐歌墟》，大型实景演出《印象·刘三姐》只是核心项目，整个规划发展的项目还包括房地产业、旅游业、宾馆业。策划者的意图是通过核心项目——演出业带动产业链形成，并壮大相关产业，从而把整个产业做大做强。由于核心项目《印象·刘三姐》的成功，不仅核心项目本身在经济上取得了良好的效益，影响力不断增强，而且产业链迅速扩张。首先是房地产，当初公司在演出场地周边投入4000万元购买的大片土地已迅速增值，由原来每亩十多万元猛涨到数十万元，拉动了包括土地、房产、宾馆、运输和其他服务业的发展；项目极大地刺激了阳朔旅游业的发展，过去游客到阳朔很少过夜，多是匆匆过客，消费投入较少，如今，《印象·刘三姐》成为游客必看的一道“压轴风景”，消费的投入大大增加；由于演出吸引了“人气”，商机大增，景区内经营项目越来越多，如照相、放乐曲、点柚子灯、小摊经营、停车场、餐饮等。为培养演员保证演出，在阳朔还开办了“张艺谋艺术学校”。这样，公司的收入不仅是演出门票，而且还有旅游、房地产、品牌、景区经营等，产业链迅速扩张。

《印象·刘三姐》不仅项目本身获得很好的经济效益，而且取得了很好的边际效益和社会效益。这种边际效益和社会效益意义重大：当地农民、渔民、居民从中获得实实在在的利益，600人的演出队伍，有400人是当地的农民、渔民。他们白天种地打鱼，晚上在家门口演出，这种演出队伍，在全国甚至世界是绝无仅有的。除了演出收入，当地人还从旅游、购物、餐饮、旅馆、照相等经营中获得利益，从中感受到这个文化项目带来的好处，从而全心全意地支持这个项目，避免像一些项目那样由于业主与当地人利益纷争而麻烦不断的现象，使项目成为“和谐的项目”，得以顺利发展。