频道核心人才的获取与激励

三、频道核心人才的获取与激励

所谓频道核心人才，就是能够为组织带来重要价值的员工，他们拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对频道会产生深远影响，他们或许因为自己本身具有较高的素质和学历，或许因为某种特殊才能，为组织创造了价值，在职务等级、工资福利上大大超过了普通员工。他们一般具有以下特征：创造、发展组织的核心技术；建立和推动组织的技术和管理升级；扩大频道的市场占有率和提高频道的社会效益和经济效益；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。

一般来说，频道核心员工会占到频道总人数的20%～30%，他们集中了频道80%～90%的技术和管理，创造了频道80%以上的财富和利润，他们是频道的核心和代表，是频道的灵魂和骨干。同时，频道核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对频道造成的损失往往难以估量。因此，频道应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。传统上，^[3]由于内容传输渠道和受众接触信息方式的单一化，电视媒介最为重要的价值活动表现为节目创意与制作，只要能够做出比较好的节目就能保证较好的收视率和受众评价；但是，现代人接触信息的传播方式更趋多元化，电视节目的收视在时间和频次上都较以前大为减少，如果说以前节目制作更多的是体现制作者的一种文化追求和对受众的教化作用，那么当代电视的发展更体现了一种“消费者主权”（受众的电视收视行为类似于一种信息和服务产品的消费过程）的趋势，这种趋势源于有线电视和卫星直播电视以及电信、电视、电脑在未来的融合而展现出的无限可能性，最为直接和根本的体现是频谱资源的稀缺性遭到了根本性的颠覆，伴随人们交往行为而产生的巨量信息急于寻求更多的出口，而这些信息的数量相对于人脑处理信息的进化而言显然是太快了，信息的消费者必须实现某种形式的“信息阻隔”才能保证自己不至于接受太多信息而造成生理和心理上的紊乱。具体到电视产业，在多频道的环境下，受众只会选择保证其与社会其他成员正常交流的综合频道，再加上体现自己个人兴趣和品位的专业频道，而且这些专业频道必须体现一种“空制化”，才能进入某一类型受众的“法眼”。由此带来的是原来综合频道的大量广告收入被分流，电视媒介必须被迫选择其他的收入渠道才能维系正常的运转，因此，造成了电视媒介人力资源需求结构的重大调整——从纯粹的制作人员为主的结构转向制作人员和商业性人员更加均衡的人力资源结构。

由此可见，所谓当代电视媒介的核心人才已经发生了转变——优秀的创意和制作人才依然非常重要，而承担商业性职能的商业天才也已经成为职场新宠。

虽然现今媒介市场对“媒介职业经理人”有着各种不同的理解，但有一点可以确定：在我国媒介的事业体制没有根本改变的情况下，实质意义上的职业经理人是不存在的，而要求既懂媒介业务运作又懂经营管理的职业经理人更是不现实的，而且没有必要，理由在于在规范的市场环境下，接受良好商业知识训练的职业经理人完全可以在对所处行业实际业务并不是很熟悉的情况下取得良好的经营业绩。关键在于，所谓职业经理人所管理的到底是不是一个产业，它的存在是否遵从利润最大化的最高原则。这个条件在所有中国的国有媒介中都不存在，就不用奢谈什么媒介职业经理人，况且即使有真正的职业经理人在国内媒介供职，他依然面对着在一般企业工作时不存在的约束条件，而这些条件正是决定了他的业绩水平，决定了他到底能够为媒介创造多大的经济价值，如果由于他可能面临的实现社会效益的压力而造成了经济效益的损失，这不仅减小了他的经济收益，而且对于他在经理人市场上的价值也是极大的伤害，因为没有人愿意雇佣一个不能带来最高利润的经理人。

除此而外，相关知识的缺乏和商业培训体制的落后，也不能为想成为媒介职业经理人的人提供足够的、科学的商业训练，然后让他们来适应中国国内媒介市场的不成熟状态。或者说，在一个充满激烈变革的转轨经济国家运用西方那一套成熟的商业知识本身就是一件充满风险的事。

综上所述，寻求合格的媒介经营者必须还是回到媒介本身去发现和培养，富有这方面潜质的媒介从业者只要足够聪明，而且本身素质较高，还是可以胜任自己的媒介经营者角色的，要达成这样的目标也需要辅以媒介自身比较成熟的内部培训体系。

国内媒介由于长期的封闭，并没有参与激烈的国际市场竞争，在国内媒介急需了解国际市场运作方式的情况下，吸纳具有国际媒介市场从业经验的人才也是实现重大发展的途径。尤其是了解主要国家的版权法，对内容产品的国际交易具有经验的人。

找到了能为组织发展带来价值的核心员工，下一步重要的就是怎样留住他们，并让他们不断发挥自己的作用。根据人力资源管理专家对我国企事业单位的研究分析，造成核心员工流失的主要原因在于：

第一，没有为核心人才提供足够的个人发展空间。国有事业单位的人事管理体制已不能完全适应媒介发展的需要，人才资源的价值不能得到很好的体现，普遍存在对人才重视不够的现象。在选拔人才上，常常讲究“论资排辈”，而学历高、知识全面的新人常因经验不足而得不到重用；在人才使用上，则不能做到人尽其才、才尽其用，没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间，无法充分调动人才的积极性和创造性，致使人才在工作上的失落感较强，最终导致核心人才纷纷跳槽。

第二，没有形成科学有效的激励机制。组织吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。但目前，我国大多数企业和事业单位吃大锅饭的思想还没有彻底根除，员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制，没能为核心员工提供富有刺激性的“一揽子”奖励方案，结果严重挫伤了员工工作的积极性，最终导致人员流失率的不断上升。

第三，组织文化建设很难令人满意。组织的价值观只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。尽管我国许多成功企事业单位已经都给予了组织文化以足够的重视，但在组织文化的建设中却常出现重形式轻内容，过分追求统一，对员工个性尊重不够，等级观念严重及教条僵化等现象。由于组织文化得不到广大员工的认可，组织就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人员的不断流失。

电视媒介机构的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程，不仅仅是在某一方面做好就可以了，需要进行全方位的留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。

进行合理且富有弹性的员工价值定位，提供多种升迁和培训的机会，为员工创造成长和发展的空间。随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是媒介机构调动核心员工积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为媒介留住核心员工的关键措施。

媒介应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造媒介与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望。

媒介聘用员工即是承认员工的价值，而承认员工就应为其提供“表演”的“舞台”。媒介只有注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在媒介中的发展前途，这样才能让核心员工与媒介结成长期合作的伙伴关系。