运用人才替代策略管理企业核心人才

三、运用人才替代策略管理企业核心人才

(一)核心人才的特点和替代性分析

1.企业核心人才的特点

(1)数量上的稀缺性。核心人才是拥有专门技术,掌握核心机密,控制关键资源,对企业的生产经营起关键作用的人才。核心人才概念特有的内涵反映了核心人才作为一种特殊资源的稀缺性。

从核心人才的培养和形成周期来看,核心人才的形成过程复杂,周期漫长,成本巨大,淘汰率很高,企业员工中最终能够成长成为核心人才的,可谓凤毛麟角。

从核心人才的择业取向来看,核心人才中的高级管理人员和高科技人才在就业选择上往往趋向于高成就感、高成长空间以及良好的工作环境等,而在这方面,政府、高等学校以及科研院所往往比企业更具备竞争优势。因此,在有限的高素质人才队伍中,能够进入企业并成为企业核心人才的就更加少之又少。

从企业竞争的角度看,由于当今企业的竞争最主要是管理和技术的竞争,归根结底是对人才的竞争,谁拥有高素质的核心人才,谁就取得竞争优势。随着企业间竞争的加剧,更使企业核心人才显得弥足珍贵。

(2)知识的独占性。核心人才的价值来源于其区别其他员工的独特能力,即隐含在他们头脑中的知识、技能、经验、信息等,这种能力具有不可复制、难以模仿的特点,并能为企业带来超额价值。从雇主的角度出发,总是希望通过企业内部的信息分享使核心人才的知识显性化,但从核心人才自身来说,他们则设法把自己打造成企业中一个不可替代的人,来维系自己在企业中的地位,从而取得与雇主谈判的砝码。因此,在大多数情况下,核心人才所拥有的知识与技术具有独占性。

(3)管理的不可控性。首先,由于核心人才具备难以复制和模仿的特点是企业经营至关重要的核心能力,使他们比普通员工更希望受到尊重、更注意维护其尊严。其次,对核心人才的绩效考核一般是结果导向型而非过程导向型,即雇主更多地考虑核心人才为企业带来的利益,而非他们在企业中工作的规范性和程序性。再次,核心人才在其成长过程中除了形成其独特的技能外,往往还养成自己独特的思维方式和行为习惯,使其在工作中表现得与众不同,甚至同企业中的其他员工格格不入。最后,由于核心人才拥有远远高于一般人员的职业选择权,一旦缺乏充分的个人成长机会和发展空间,他们会很容易地转向其他公司,寻求新的发展机会。由于上述原因,造成雇主对核心人才的管理一般采取宽容的,甚至是放任的管理方式。

2.核心人才的可替代性

基于核心人才所具有的以上特点可以看出,一方面由于核心人才的稀缺性造成企业对人才竞争的加剧;另一方面是由于核心人才知识的独占性使核心人才在与企业雇主的博弈中占据主动。两个方面的原因使雇主在对核心人才的管理中处于被动的地位,也造成目前企业核心人才的高流动性。

在企业的人力资源管理中,人力资源管理者总是在“替代”与“不可替代”这对矛盾的夹缝里寻求平衡点。如果一个企业的核心资源(技术)被某一个(或者一部分)核心人员所控制,而且该资源(技术)被隐含于这部分人员头脑中不能被企业所分享,那么企业的发展就会受制于他(他们)。同时,由于企业竞争的原因,这部分人员流失的可能性就更大,给企业带来的风险也更大。因此,企业必须储备可替代核心人才的后备人才,并实现核心人才所具有的核心能力的共享,才能减少或避免由于核心人才的不可替代性带来的风险,保证企业持续地发展。因此,笔者认为,只有实施核心人才替代战略,通过培养替代人才和解决关键知识独占性,才能使企业在对核心人才进行管理和控制的过程中占据主动。

(二)实施核心人才替代战略的意义

1.实施核心人才替代战略可以增强雇主与核心人才的谈判能力,保持企业的核心竞争力和持续发展

在雇主与核心人才的谈判过程中,核心人才能否被替代决定了雇主在谈判中截然不同的地位。如果核心人才是不可替代的,则雇主处于完全被动的地位。一方面,迫于竞争对手的压力,企业只能被动接受核心人才水涨船高的要求;另一方面,一旦竞争对手提供了更优厚的物质条件或者核心人才下定决心离开,企业就不得不接受因此带来的巨大损失。而如果核心人才是可以替代的,企业则可以在与核心人才的谈判中处于主动地位。一方面,企业可以利用后备人才产生的竞争压力降低核心人才讨价还价的能力;另一方面,在挽留无效的情况下也可以避免核心人才流失产生的损失。

2.实施核心人才替代战略可以产生“鲶鱼效应”,激发核心人才的工作热情

核心人才由于具备其他员工无法复制,难以模仿的独特能力,并能为企业带来超额价值,在清楚地认识到自己对企业经营发展做出的重大贡献时,会产生一定的价值优越感和自我满足感,从而降低其在企业继续努力工作的热情。这时候,通过实施核心人才替代战略,采用适度的制衡机制和竞争机制,可以在企业内部营造出“赛马”氛围,适时地发挥“鲶鱼效应”,让更多的人才得到锻炼并脱颖而出,同时可以培养核心人才的企业精神、合作意识和工作热情,避免其愿望过于膨胀,并能降低企业为雇用他们而支付过大的人力成本。

3.实施核心人才替代战略可以使企业保持持续竞争能力,实现企业的持续发展

企业的持续竞争能力源于企业核心技术、核心知识的延续性和发展性。从延续性的角度看,要求拥有企业核心能力的人才队伍稳定;从发展性的角度看,要求企业不仅能够保护现有核心能力,而且还要不断完善和提高自身的核心能力。但是,一个不可替代的企业核心人才不可能永远为企业服务。一方面,可能被同业竞争对手挖走;另一方面,生命周期决定了他为企业工作的时限。即使他们对企业忠诚,但因为退休或死亡等原因不能为企业工作的时候,企业也无法继承他们沉淀在头脑中的隐性资源。所以,企业要保持自己的持续竞争能力,就必须强化核心人才的可替代性,一方面确保不因为核心人才的流失造成企业核心能力的流失;另一方面也可以通过坚实的后备人才梯队实现企业核心能力的更新与提高,从而实现企业的持续发展。

(三)企业核心人才替代战略的主要策略

1.导师制——核心技术的传递与显性化

从雇主的角度来看问题,对企业核心能力的独占性是核心人才难以管理的根本原因,也是企业管理风险和企业核心竞争力不容易延续的根源之一。所以,理性的雇主一方面要激励现有核心人才;另一方面必须降低核心能力的独占性,即强化核心能力从核心人才向更多员工的传递,搭建核心能力传递平台。从核心人才的角度出发,通过指导、提携其他员工从而赢得组织认同,并取得在组织中的“权威”地位,是他们取得成就感,实现自我价值的一个重要渠道。因此,目前很多企业采用的“导师制”,即通过核心人才的“传”、“帮”、“带”,使其他员工逐步掌握核心能力是一种有效实现核心人才替代的模式。

与“导师制”异曲同工的是“继任者计划”。它的基本内容是要求每一个关键职位的核心人才都必须在企业内部选拔和培养自己的继任者。沃尔玛(中国)投资有限公司的人力资源副总裁王培在介绍该公司的继任者计划时说:“我们的目标是告诉员工,如果你不培养出你的继任人的话,就会限制到你个人在组织中的发展。这个信息给到员工是非常重要的,因为这与他个人的发展和提升息息相关,他会积极主动去培养人。”他本人同样也被要求培养自己的继任人,“比如他们会问我,你的继任人是谁?你的继任人多长时间可以继任你的位置?你对继任人有什么具体的发展计划”。可以看出,“继任者计划”是驱动核心人才主动实现替代的有效方式。

2.团队工作——核心技术的共享和分担

一般而言,核心人才独占企业核心能力的原因:一方面是因为核心人才为了提高自己在企业内部的地位而有意识地封锁自己的知识和技术;另一方面企业缺乏团队工作分担机制也是很重要的原因。如果企业核心技术的开发和形成通过工作团队来完成,例如采用技术小组或研发项目部等形式,使团队成员共享部分核心技术,可以有效降低因核心人才流失而导致关键技术泄露的风险。这是因为,在团队工作条件下,核心技术的取得是团队中每一成员共同努力的结果,每个成员都不可能单独完成整个项目和掌握全部技术,所以,即使某个员工跳槽到其他企业,也会因缺乏这样的团队而难以对企业构成真正威胁。同时,团队工作可以造成核心人才的“知识外溢”从而使其专有技能在团队工作中实现分享,让更多员工通过与核心人才共同工作迅速学习和提升自己的能力,实现对核心技术和知识的替代。

3.学习型组织的建立——企业核心技术的固化和惯例化

核心人才的成功是因为他们比普通员工具有更强的学习能力,可以比其他员工更容易地将企业中的核心能力吸收和内化到自己的头脑中,从而形成自己独特的、超出其他员工的优势。而学习型组织是将“学习”上升到组织的层次,而不是仅仅强调个体层次的学习。作为一种团队式学习,学习方法是互相配合以取得高于个人智慧的集体智慧。例如,取得了举世瞩目成就的美国微软公司,它的与众不同之处是明确宣称公司连续不断的进步是保持持续学习的结果。组织学习的客体是组织内外的知识,组织学习的过程是组织的“系统思考”过程,即要把存储于个体头脑中的知识体系化,把企业的核心知识惯例化,并固化到员工的大脑中,从而达到“整体大于局部之和”的协同效用。要实现这一过程,首先是组织能否激励员工把个体知识拿出来为大家共享;其次是能否创造一个条件使员工有机会实现知识的共享。

4.人才数据库建设——实现核心人才替代的技术支持

实现核心人才的可替代化是一个复杂的系统工程,缺乏有效的技术手段很难实现,而人才数据库管理则对这一目标的实现提供了技术支持。人才数据库是从企业的人力资源规划开始,将包括招聘、岗位描述、培训、技能、绩效考核、个人信息、薪资和福利、离职等所有与员工个人相关的信息,以一种相容的、一致的、共享的、容易访问和检索的方式储存到集中的数据库中,从而把企业的人才信息统一地管理起来。通过人才数据库,可以实现企业内人力资源管理的科学化、系统化,也可以提高企业核心人才的替代效率和替代效果。

一方面,通过人才数据库管理可以建立核心人才备用库,当有替代需求时,通过核心备用人才库,使管理人员可以直接了解到备用核心人员的工作经历、特长、技能、培训和业绩等,从而寻求得到更多的核心人员。另一方面,通过人才数据库中经过整合的信息,可以系统地建立企业核心人才的替代计划。雇主通过人才数据库对员工进行筛选,将部分相对优秀的员工列为某个职位的替代人,并针对他们进行有系统的、有目的地锻炼、培训和追踪考查,在企业核心人员流失后可以及时地补充上去,有效地降低核心人员流失给企业带来的损失。

5.流失人才的延续管理——核心人才的自我替代与回归

对许多管理者而言,核心人才一旦离开公司就不再为公司创造财富,对企业也没有任何价值。实际上,核心人才作为经过良好教育的高素质人才,由于他们的成长和发展大多离不开原来企业的培养,因此在离职后一般都会有报恩和补偿的动机(当然,出于原来企业逼迫原因离职的除外)。近年来,许多跨国公司的人力资源部都设置了专门负责保持与前雇员联系和交流的工作职位——“旧雇员关系主管”,通过交流与沟通,这些离职员工不仅可以为原企业继续传递市场信息、提供合作机会,同时还可以结合在新企业工作的经验和感受,对原企业提出宝贵的改进意见。

加强核心人才延续管理除了能够使流失的人才继续为企业创造财富,甚至可以在适当的机会让核心人才重新回到企业,从而为公司创造新的财富。调查显示,“财富500强”企业通过返聘前任员工,平均每家企业每年能节约1200万美元的成本,招回离职员工最重要的原因是企业与员工彼此知根知底,信息对称,基本上可以杜绝一般招聘可能带来的道德风险。

(作者:窦大海,同济大学经济与管理学院)