～年急速收缩时期

2.3　2002～2004年急速收缩时期

2.3.1　风雨来临:疯狂扩张背后的隐患

大量的收购使维旺迪·环球的债务激增。至2002年6月30日，维旺迪·环球的净负债已经达到235亿欧元。市场已经对其高额债务感到不安。

然而祸不单行，就在同一天，法国《世界报》突然报道，维旺迪·环球曾经试图在2001年的年报中虚增15亿欧元的利润。《世界报》称，这笔利润同维旺迪出售英国收费电视公司天空电视台的股份有关。为了使欧洲委员会批准与Canal+集团以及西格拉姆集团的合并，2000年，维旺迪将所持有的4亿股英国天空广播电视集团股票转让给一家金融机构，并试图将此项交易的收益计入2001年的会计账目。否则，当年将会首次出现亏损。然而这一做法违背了法国证监会的规定。市场的不信任以及财务丑闻使维旺迪·环球的股票遭到恐慌性抛售，在巴黎证交所当天先后四次跌停。投资评估公司穆迪投资对此作出反应，将维旺迪·环球的长期债券评级从Baa3调低到Ba1，也就是所谓的“垃圾”级。至此，维旺迪·环球的财务危机全面爆发。

梅西尔再也无法获得董事会的信任，只好被迫辞职。梅西尔辞职后，集团选定了让-雷乃·富图作为维旺迪·环球新的舵手。

富图出生在法国的莱堡瑞尼(Libourne)，1960年毕业于法国Ecole Poly技术学院，说起来还是原任梅西尔的同门校友。上任的时候富图已经63岁，但却是法国商界的“常青树”，在传统商务领域具有相当资历。他早在1977年出任咨询公司Bossard的董事会主席，1986年在现任法国总统希拉克的指派下他又被任命为罗纳普朗(Rhone-Poulenc)公司的董事会主席兼首席执行官。1999年12月罗纳普朗公司与德国的Hoechst AG公司合并，成立了新公司Aventis。他一手将这家寂寂无名的法国小药厂发展成为今天的全球制药巨头。富图在欧洲商业圈子的根基很深。他在多个商业公司任董事席位，例如，他是欧洲航天航空公司、保乐力加(Pernod Ricard)公司、施耐德(Schneider)公司和AXA公司的董事。多种身份，四通八达的人际关系使他在商业圈内八面玲珑、游刃有余。^[3]

为解决财务危机，维旺迪·环球在新任总裁富图的带领下开始了一系列的整改措施。在告别公司时，梅西尔曾留下这样几句话:“我已经听见并看到有人在蠢蠢欲动，也已经有顾问聚在一起商量分割公司的计划。我最大的希望是:董事会不要摧毁我们获得的这一成就。”^[4]但这一最后的希望很难实现。这时候维旺迪·环球因为过低的信誉评级已经无法从银行中获得贷款。350亿欧元的债务(其中56亿欧元在9个月之内必须偿还)，没有任何现金，摆在他面前惟一的选择就是——肢解梅西尔在过去几年间迅速建立的媒介帝国以偿还债务以及增加集团的现金储备。在2002年年报中，富图写道:“对于维旺迪·环球来说，2002年将因为其经历了由于系列财务危机而引发的剧变而被铭记。在这一个艰巨的时刻，我们必须采取激进的措施恢复我们的财务健康以及赢回市场的信心。”^[5]上任首日，他向广大股东承诺，在未来两周内将全力提高维旺迪集团的现金流量，解除集团倒闭或者业务拆分的威胁。紧接着，富图承诺在三个月内推出集团的“企业白皮书”——《金融战略报告》，将详尽地阐述、分析维旺迪集团现在的财务状况、市场基础、核心业务组成及未来的发展战略。除保留核心的媒介和电信业务外，在富图的主持下，维旺迪·环球开始了从2002年年中至2004年的资产剥离计划。

2.3.2　整改措施

上任后，富图随即与银行开展了艰苦的谈判。凭着其在业界的声望和关系，一个星期不到富图就从银行中取得了10亿欧元的赊账。几个星期之后，富图又成功获得了另外20亿欧元。这两笔赊账使得维旺迪·环球从破产的边缘中暂时“走”了回来。之后，富图拿起他的手术刀开始对整个集团的架构施加手术了。

2.3.2.1　剥离维旺迪环境

首先，集团完全放弃了曾经为自己带来稳定收入的环境产业，开始通过一系列的步骤出售维旺迪环境的股份。

董事会决定通过三步减少维旺迪·环球持有维旺迪环境的股份。2002年6月28日，维旺迪·环球出售了5.38亿股(在资本增加前约为股本的15.5%)VE的股票。通过这次交易，维旺迪·环球减少了14.79亿欧元的债务，持股减少至47.7%。2002年8月2日，维旺迪环境通过发行、出售约5 800万股新股给一群投资者，从而增加了15.29亿欧元的股本。通过第二次交易，维旺迪·环球继续持有了维旺迪环境40.8%的股本。2002年10月24日，维旺迪·环球同意将8 250万股维旺迪环境的股票(2002年12月24日，为维旺迪环境股本的20.4%)出售给了一群新的投资者。通过这些收入，维旺迪·环球持有维旺迪环境8 250股股票，持股份额减少至20.4%，并取得了14.19亿欧元的资本收益。2002年12月20日，维旺迪·环球和维旺迪环境达成协议，将两家公司分离。

2.3.2.2　剥离出版业务

2002年12月，由Thomas H.Lee和Partners and Bain Capital组成的财团也以15.67亿欧元的价格取得了霍顿·米夫林。出售霍顿·米夫林，标志着维旺迪·环球基本推出了出版市场。在2002年中，维旺迪·环球陆续出售了其他的出版业务，共计11.38亿欧元的资产。整个维旺迪·环球出版只剩下了游戏业务。

2.3.2.3　出售Vizzavi Eourope以及改造其他互联网业务

2002年8月30日，维旺迪·环球将Vizzavi Europe 50%的股权售给沃达丰。为此，维旺迪·环球集团取得了1.43亿欧元的现金。维旺迪·环球打造欧洲最大门户网站，为用户提供网络媒体服务并通过Vizzavi实现盈利的梦想宣告破灭。

2002年，维旺迪·环球对维旺迪·环球网及其子公司维旺迪·环球美国网的互联网业务进行了战略性审视，这导致了2003年对这部分业务的重新构建。在这一年中，维旺迪·环球减少对互联网项目的投入、出售资产，或对部分子公司进行清盘，或将部分业务整合到维旺迪·环球其他企业中。曾经被寄予厚望的在线音乐下载服务Pressplay，以及e-Music，MP3.com等网站都被草草卖掉。2004年12月这些整改措施宣告完成后，维旺迪·环球网及维旺迪·环球美国网不再是维旺迪·环球旗下的子公司。这宣告维旺迪·环球基本退出了互联网产业。

2.3.2.4　出售电视业务

2002年12月18日，维旺迪·环球将持有EchoStar的所有股票回售给Echostar。收购和出售EchoStar前后接近一年，在这一购一售的过程中，维旺迪·环球损失了6.74亿欧元(税前)。2003年1月，维旺迪·环球将持有的通过收购InterActiveCorp娱乐资产而获得的有价证券回售给InterActiveCorp。同年4月，维旺迪·环球将意大利付费电视业务Telepiu以8.37亿欧元售给新闻集团和意大利电信。

2.3.2.5　改造电信业务

为减少负债，维旺迪·环球开始减少维旺迪国际电信在法国以及摩洛哥境外的电信投资。其中包括出售在匈牙利经营固话业务的子公司维旺迪匈牙利电信(Vivendi Telecom Hungary)，出售Xfera(在西班牙经营通用移动电信系统(UMTS，3G)网络的子公司)26.3%的股份，埃及、肯尼亚的电信业务随后也被出售。

另一方面，维旺迪·环球加强了对Cegetel的投资，2003年1月，以40亿欧元的价格从Cegetel另一股东BT集团中购得了26%的股权，使其对Cegetel的控股增至70%。通过其后一系列的股权交易和变动，到2003年年底，Cegetel被改造成SFR Cegetel集团，维旺迪·环球拥有其55.6%的股权。

2.3.2.6　2003年Canal+集团的复兴计划

Canal+集团一向是维旺迪·环球的核心部分之一。2000年，维旺迪以126亿欧元收购了Canal+51%的股份。但不久欧洲付费电视业遭遇重挫，基尔希集团(Kirch Pay TV)和ITV数字(ITV Digit)等公司相继破产，受到整个行业不景气和经营不善等因素的困扰，2001年Canal+股票市值缩水60亿欧元。

Canal+集团通过一系列的重构方案，将精力重新集中于付费电视和StudioCanal两大核心业务的经营。Canal+集团剥离了多家非核心企业，结束Canal+在国外的电视台，而这些业务往往意味着现金的巨大流失。

由于资本结构的调整，Canal+集团2003年的表现和非核心业务的撤资，Canal+集团的财务负债从2003年6月30日的50亿欧元减少至2003年年底的10亿欧元，2004年2月又进一步减少至5亿欧元。通过一系列的重构方案改组Canal+集团，剥离了多项非核心业务，减少了现金的流失。

另一方面，Canal+集团加强了内容的建设。2004年12月，Canal+以每年约4.6亿欧元的价格取得了法国足球甲级联赛的2005～2008三个赛季的独家转播权。同时，在2004年5月和11月，Canal+还加强了与法国电影行业和20世纪福克斯的合作关系，取得了众多电影的独家首播权。

2.3.2.7　分拆维旺迪·环球娱乐

2003年10月8日，维旺迪·环球和通用电气公司宣布签订了合并维旺迪·环球娱乐和NBC的最终协议，这一交易于2004年5月11日完成。维旺迪·环球以80.02亿欧元(包括30.73亿的总现金收入和NBC价值49.29亿欧元，合计20%的股份)的价格撤资维旺迪娱乐80%的股份。新的公司命名为NBC环球，GE拥有并控制其80%的股份。维旺迪·环球通过子公司环球电影工作室控股公司(Universal Studios Holding Corp.)拥有NBCU 20%的股份。

NBCU的资产主要包括:NBC电视网、环球映画工作室(Universal Pictures studios)、电视制作公司(NBC工作室和环球电视)、有线电视网的证券投资(a portfolio of cable networks)、14个NBC地方电视台、西班牙电视广播公司Telemundo及其15个地方电视台，以及5个主题公园的股份。

通过这次交易，维旺迪·环球减少了将近53亿欧元的净债。

图5　NBCU公司结构图

2.3.2.8　改组管理层架构

在某一角度来说，维旺迪·环球陷入危机，与梅西尔在集团中拥有过高的权利是密切相关的。而梅西尔一个人战略方向的判断失误，导致了整个集团陷入了财政危机的泥潭中。为了避免这样局面再次出现，2004年12月，董事会开始考虑设立双重管理架构——在管理委员会之外再设一个监督委员会。监督董事会负责集团的战略导向决策和监督经营委员会的经营工作；经营董事会由各业务的运营主管和集团的财务总监组成，研究集团发展的具体战略，并将集团的战略付诸实践。2005年4月28日，股东同意了这一管理层架构的改动。以后，维旺迪·环球的每一步战略决策，都会通过两个委员会讨论慎重做出。

从2002年7月起，维旺迪·环球总共进行了总额约为220亿欧元，超过80多起的资产剥离交易。通过这些整改措施，维旺迪·环球重组了220亿欧元的债务，2003年年末，集团的债务减少至31亿欧元，远远少于集团的预期目标50亿欧元。虽然维旺迪·环球的媒介帝国梦想破灭，但集团财务重回良性发展轨道，成功赢回了市场的信任。2004年10月，标准普尔和穆迪投资均将维旺迪·环球的股票调整回“可投资”级别。

图6　维旺迪·环球的债务变化