在应对危机、共克时艰的大背景下，公司常务董事会近日做出决定：控股集团、股份公司以及高科磁业的高管带头降薪，以示与企业共命运、与员工同呼吸之决心。
尽管公司高管等人员的带头降薪对企业降低经营成本的作用十分有限，但它释放出一个强烈的信号：在当今这个非常时期，紧迫感与危机感首先要体现在公司高管身上，他们理所当然地要主动承担这种责任与压力，并以此来提振士气，激励员工共渡难关。
事实上，高管“自减俸禄”已成为诸多企业的共识。韵升自觉做出这种选择，也完全依照企业伦理，而绝非心血来潮之举。
如果从更高的角度来看，此举还彰显了韵升的企业文化。
在韵升的企业文化中，始终十分强调“责任”。对国家、对社会、对公司、对家庭有无责任心，是干部、员工的一个重要价值取向。遥想创业初期，我们正是怀着振兴民族工业的夙愿，克服种种困难，造出了中国第一代八音琴，进而掀翻了日本的霸主宝座。而后公司每一轮的发展与壮大，也无不与韵升文化所起的作用相关，此次金融危机百年一遇，对国人来说不啻于一次“国难”。在国难当头之际，公司兴亡人人有责。高管更应身先士卒，而带头降薪正是在员工面前无形的亮相与无声的表态，诠释“责任感”在特定环境下的特定含义。
日本的松下幸之助说得好：“站在领导立场的人，首先就要确定自己的责任，抱着使命感求其贯彻。”
需要指出的是，韵升倡导责任感并不是要求员工做到“大公无私”。我始终认为：大公无私是一种乌托邦，连马克思也承认：“人们所奋斗的一切，都与他们的利益相关。”韵升一直提倡“先公后私”，这种职业道德符合当今社会的伦理规范。
但是，现在我们的某些干部在思想上有一种不健康的倾向：难以满足的逐利欲望已把“胃袋”越撑越大。薪酬似乎只能升不能降，最不济也要持平。如果这种心态不能很快纠正、及时调整，难免被韵升文化所唾弃。
时下恰有一个现成的例子很有警醒作用。美国AIG公司面临破产，在接受联邦政府巨资扶持后，公司高管竟然分掉高达1.65亿美元的“奖金”，结果身名狼藉。还是爱因斯坦一言道出真谛：“一个人的价值应当看他贡献了什么，而不应当看他取得什么。”希望与大家共勉。
另外，我们还得从制度层面上自省：如何使绩效考核更加科学，薪酬激励更加合理。
以往的薪酬考核与薪酬激励的核心是奖罚对称与累进奖罚，但这个方案在设计与操作的过程中存在着严重的缺陷，特别是年度效益被过分放大，长远影响（包括客观环境变化）却被明显忽视。这在客观程度上影响了分配的公正性，也导致了私利膨胀畸形化，为公司的长远发展带来了一定的损害。
这种危害性的具体表现有二。一是经营行为短期化。有的部门、有的同志把一切工作的出发点全放在眼前效益，最好能立竿见影，却无暇顾及明年、后年乃至五年、十年的大计；在直接效益上倾注全部心血，对体系建设、机制建设、人才培养等间接效益提不起半点兴趣，导致许多工作草草过场。
二是“会哭的孩子有奶吃”。有的同志本位主义严重，视部门利益重于泰山，小九九打得溜溜转，大到年度生产计划，小到某些福利待遇，而且理不直气却壮，全然不顾“小道理服从大道理”。
这样的现象还有一些。请各部门把它当作镜子，仔细对照一番，以便改正。
制度不是万能的，但没有制度是万万不能的。现在是制度创新的时候了，重点要解决考核方式如何具有客观性、科学性与可操作性。
这里不妨借鉴一下西方组织管理学中的权变理论。“权变”的意思是权宜应变。这个理论对高管薪酬水平影响因素的考虑更为全面。它认为高管薪酬水平会受到公司运作所依赖的所有内外部因素的影响，因而制订政策时必须以公司内外部环境变量与公司管理变量交互作用为结果。由于这两种变量之间存在着根本性的关系，导致了薪酬政策制订、薪酬水平与薪酬管理实践存在着很大差异。
要解决这个差异，公司相关部门在制订政策与落实政策时要从系统论的角度充分考虑，周密安排，使之尽量合情合理。
最后要重申的是，高管降薪不是目的，而是手段。我希望公司上下以高管降薪为契机，努力在文化建设与制度创新上有一个新的突破。
（2009年4月）
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