四、解聘
解聘有两种情形：一种是员工主动解聘，另一种是员工被动解聘。
主动解聘即员工主动“跳槽”，对于制片人和员工两方面来说，这种解聘并非难以接受的事情。
比较难于处理的是员工被动解聘，很多制片人有权决定下属的去留，但“炒人”是最后的、也是最无奈的管理手段。“炒人”可以保证下属“听话”、守纪律，但却无法保证创造力。对于制片人来说，能够充分发挥手下创造才能的管理方式才是最佳方式，所以在解聘员工的时候，制片人应该相当慎重，因为这很可能会在整个栏目内部引起恐慌。如果被解聘的是节目主持人，观众往往会对此大发议论。
尽管有些解聘行为本身并非因为员工表现不佳，节目转型或者节目制作的调整，都可能导致解聘部分员工，然而大部分解聘都可以归因于员工的工作表现。没有哪个制片人能长期容忍一个不能尽职尽责的员工，也没有哪个制片人愿意继续雇用一个懒惰、不可靠、不合作、不听指挥的人。如前所述，制片人要用严格的管理和法规调动员工的积极性和创造性，使他们成为栏目的主人。规章制定出来了，是否能按章执行是很重要的，制片人绝不能心慈手软。
为避免被动解聘的发生，制片人可以预先采取若干措施。比如，制片人可以及时指出下属工作中的不足，并提出改进的建议；员工也应该事先接到“若无改进，将被解聘”的书面警告。书面警告的副本应该放入该员工的档案中。给可能被解聘的员工写一份适当的备忘录并将其副本存入档案，是明智之举。备忘录应该明确指出，若此类行为继续下去，将导致被解聘的后果。这样做或许并不能改进工作，但是却可消除正式解聘引发的惊讶情绪，并且显示出电视台采取了合理的步骤，对员工进行了公平的处理。
如果必须解聘员工，那么如何传达、执行解聘决定，就非常重要，因为解聘决定肯定会在其他员工中引起反响，并且还可能涉及法律问题。在做出解聘决定之前，应该查阅《劳动法》，确定解聘行为是否遵守了其中的所有规定。然后，查阅该员工的人事档案，以决定其中文件所包含的内容是否足以作为解聘的理由，例如，档案应该显示该员工曾经受到过解聘警告，并有足够的机会改过自新。接下来，制片人还应对是否将受到歧视性或非正当解聘的指控进行估计。以下是一些需要考虑的问题。
●该员工的年龄多大？
●该员工是否怀孕？
●该员工是否有身心残疾？
●谁将接替该员工？
●该员工在电视台工作了多长时间？
●员工档案中的文件是否足以支持解聘决定？
●该员工在此之前的工作是否持续了很长时间？
●如果解聘决定遭到质疑，栏目和电视台能否承受由此带来的负面效应？
●假设该员工不被解聘，问题也未解决，栏目能否容忍其继续工作下去？
●该员工是否属于那种具有“反击”或诉诸法律的倾向的人？
●终止雇佣关系是否会影响员工士气和栏目的声誉？解聘失败又将如何？
●有无与工作无关的问题造成或增加了他在工作中的问题？
●该员工是否曾努力改进？
●即便解聘有法律依据，它一定是明智的决定吗？
如果已经确定解聘是正当的做法，应该召开该员工在场的解聘会议。有以下一些指导方针值得借鉴。
●电视台应该有两位代表在场，电视台人事处的工作人员和栏目制片人都应该在场。
●在会议开始前几分钟内，告诉他（她）已被解聘。
●简洁而清楚地说明解聘原因，避免陷入争执或讨论，更不要在说明解聘原因时含糊不清。
●充分说明该员工有权得到的利益以及获得此项利益的时间。如果该员工不能得到某种利益，说明原因。
●给该员工发言的机会，注意他的发言内容。
●注意你说的话，因为你在解聘会议上所说的每一句话，都可能成为该员工提出索赔或诉讼的依据。换句话说，在谈话过程中避免涉及性别、年龄、种族、宗教、残疾或其他任何可能被视为歧视的言论。
●简要回顾该员工的工作历程，指出发生过的问题和电视台为纠正错误而做出的努力。
●力求使该员工认同其工作确有问题或其工作表现的确不尽如人意。
●做笔记。
●对该员工尽量礼貌。
会议记录应该包括该员工听到的和说出的话，并由在场的所有人签字。
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