招聘员工报名资格

4.4　人员录用与招聘评估

4.4.1　人员录用的程序

企业通过人员甄选，做出初步录用决定后，接下来要对这些入选者进行背景调查、健康检查，合格者与企业签订试用协议。同时，企业应及时通知未被录用的应聘者。

1.背景调查

背景调查的主要目的是了解应聘者与工作有关的一些背景信息，对应聘者做一个更为全面的了解，也可以对他的诚实性进行考察。

背景调查主要包括：学历学位调查、工作经历调查以及不良记录调查等。这些信息可以向应聘者过去的雇主、过去的同事甚至客户了解。

进行背景调查时，注意把重点放在与应聘者未来工作有关的信息上；尽量从各种不同的信息渠道验证信息，避免偏见；同时要注意避免侵犯应聘者的个人隐私。

2.健康检查

健康检查后，如发现被录用者有严重疾病的，取消录用资格。

3.签订试用协议

企业与被录用者签订试用协议，以法律形式明确双方的权利义务。

4.被录用者报到

被录用者携带录用通知书和其他材料到企业人事部注册报到。试用合格后，与企业正式签订用工合同。未被录用的应聘者的回复也不可忽视，因为未被录用的应聘者以后还有可能成为企业的一员，或成为企业的顾客与竞争者。不过，企业在回复未被录用的应聘者时要非常小心。首先可以对他们参加公司的招聘表示感谢，同时还可以对应聘者的某些优点表示欣赏，然后再告知公司暂时没有合适的职位给应聘者。

4.4.2　人员录用的原则及方法

1.人员录用的原则

（1）补偿性原则。这是指求职者在招聘测评中成绩高的项目可以补偿成绩低的项目。一般来说，在评价时会对不同项目设置不同的权重，权重越高的项目，其录用价值也越高。但特殊情况下，不能光看总成绩的高低来确定录取结果，而应根据对不同职位的要求，侧重对某一项目的测评，从而确定录取结果。如果成绩高的项目恰是侧重的项目，这样我们就认为成绩低的项目就不重要了，可以录用。补偿原则可以用于选择具有特殊才能的人才，而不至于因总成绩不高而被淘汰。

（2）多元最低限制原则。这是指求职者在测评的每个方面都必须达到某个最低的标准，如达不到就被淘汰。这一原则适合综合素质的测评项目，特别适合广度测试。

（3）混合原则。组织在录用过程中，经常会遇到这样的问题，即在某个方面对员工有最低的要求，但是在其他几方面对员工没有最低的要求，这时就可以运用混合原则。具体的步骤是首先对求职者运用多元限制原则淘汰一部分，然后运用补偿性原则对求职者进行综合评价。

2.录用的主要方法

（1）逐渐筛选淘汰模式。在这种模式中，将每一步骤都视为一关，通过这一关的人方能进入下一关，在整个甄选过程中，求职者人数逐渐减少，选择目标逐渐集中。在人员甄选工作量较大的情况下通常可采取这种模式（如图4-3所示）。

图4-3　逐渐筛选淘汰模式图

（2）信息累积综合评价选拔模式（图4-4）。这种模式甄选过程中的每一个步骤都是为了了解求职者情况、积累有关信息，在对每个求职者在每个步骤的表现或成绩进行综合评价和比较之后，再做出取舍决定。采用这种模式可以避免在甄选过程中淘汰不应淘汰的人，但甄选工作量比采取逐步淘汰方式要大。

图4-4　信息累积综合评价选拔模式图

4.4.3　人员录用须注意的问题

（1）正式录用后，要及时通知已录用应聘者，同时，对于未录用的应聘者，要由人力部经理亲笔签名委婉地拒绝。

（2）录用后的合同签订、试用期的培训等工作必不可少，它是关系企业形象的重要工作。

（3）除非这个职缺的工作即将有很大的发展前景，否则要小心，不要录用一个能力超强的人，对工作感觉不充实的员工会很快就对工作感到厌烦，并会很快地离职。

（4）有些应聘者只想暂时先找一份工作安身，然后再慢慢找一个更稳定的永久工作，对这些人你要特别留心，你很可能在他们身上投入了3个月的人员训练，而他们却在工作快要进入状况之前离去。在甄选人员时，你一定要就这一点对应聘者诚恳地表达你的质疑。

（5）对那些频频更换老板的求职者，你要特别小心，他们现在也许会在你面前责怪他们以前老板的不是，但同样地，他们也有可能在15个月之后在别人的面前数落你。一个不诚恳的应聘者并不是你所想要用的人。

（6）在决定录取某一个人员时，要考虑这个人是否能跟小组的其他成员相处，邀请他到你的部门去呆半天，便可知分晓。

（7）记住这一点：一个人的一生如果一直都很顺利，充满成就和许多成功的记录的话，那这种人往往也会继续成功；对那些自称运气不好的应聘者，你要特别小心，不论他们解释得如何言之有理，你也不要轻易地相信。

（8）永远不要企图能在“百坏中选一好”。如果你明知某人不很适合，但仍加以录用，那等于是告诉你自己，不久之后你又得把这整个招聘程序重新来过一遍。

（9）假如面试后合适的应聘者有好几个，你要利用考试的方法，找出最佳人选。千万不要急着做决定，尤其不要因为有某一个应聘者急着想要知道结果，你便受到影响，当你已经选定人选后，要再想一想。假如你的上级经理不满意你招考人员的方式，认为你的甄选成本过高或是费时过长，你可以提醒他，不要忘了用错人时所必须付出的代价有多高。

4.4.4　招聘评估

对招聘工作进行考核是十分必要的。通过对各种考核指标的核算和分析，发现招聘过程中规律性的东西，有利于企业不断改进招聘方式，使招聘工作更加有效。招聘评估包括以下内容：一类是招聘结果的成效评估，如成本与效益评估、录用员工数量与质量的评估；另一类是招聘方法的成效评估，如信度与效度评估。

1.成本效益评估

成本效益评估主要对招聘成本、成本效用、招聘收益成本比等进行评价。评估方法如下：

（1）招聘成本评估。招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。

招聘总成本是人力资源的获取成本，它由两部分组成。一部分是直接成本，包括招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用（如招聘人员的差旅费、应聘人员招待费等）；另一部分是间接成本，包括内部提升费用和工作流动费用。

招聘成本通常以招聘单价来评估：

招聘单价＝招聘总成本/录用人数

这意味着，如果招聘成本低，录用人员质量高，录用人数多，则招聘效率高；反之，招聘效率就低。

（2）成本效用评估。它是对招聘成本所产生的效果进行分析，主要包括：招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析等。它们的计算公式是：

总成本效用＝录用人数/招聘总成本

招募成本效用＝应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效用＝被选中人数/选拔期间的费用

人员录用效用＝正式录用的人数/录用期间的费用

（3）招聘收益成本比。它既是一项经济评价指标，又是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益成本比越高，说明招聘工作越有效。

招聘收益成本比＝所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

2.录用人员数量评估

录用人员数量评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行。

录用比＝（录用人数/应聘人数）×100%

招聘完成比＝（录用人数/计划招聘人数）×100%

应聘比＝（应聘人数/计划招聘人数）×100%

如果录用比越小，则说明录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低。如果招聘完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。如果应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员的素质可能较高。

3.录用人员质量评估

录用人员的质量评估实际上是在人员录用后，通过对录用者实际工作的考核，进一步评估其能力、潜力和素质的过程。

4.甄选方法的效果评估

甄选方法的效果是指测试是否尽可能地选择了符合要求的人，并尽可能地排除了不符合要求的人。甄选方法的效果可以从以下几个指标进行评估。

（1）标准化。标准化是指与实施测试有关的过程和条件的一致性。为了能根据同样的测试来比较若干求职者的表现，所有人都必须在尽可能相似的条件下接受测试。

（2）客观性。当给测试者评分的每个人所得结论相同时，测试就具客观性。多项选择和判断对错的测试是客观的。这种测试的评分是高度机械化的过程，即利用机器评分。

（3）规范化。一个规范化的测试，受测试者的分数应服从正态分布。这为将一个求职者的表现与其他求职者相比较提供了一种参考框架。

（4）可靠性。这是指甄选中所采用的测试方法的可信程度。可靠性是用信度来衡量的。通常信度可分为：再测信度、副本信度和分半信度。

①再测信度。这种信度是体验时间间隔对测试分数的影响。它是指用同一种测试方法对同一组应聘者在两个不同时间进行测试，两次测试结果之间的相关系数就是再测信度。时间间隔一般在两个月以上，这样比较准确。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试，因为被测试者在第一次测试中可能记住某些测试题目的答案，从而提高了第二次测试的成绩。

②副本信度。又叫等值信度，是指一种心理测试的结果与另外副本的心理测试结果进行相关性分析，两次测试结果之间的相关系数就称为副本信度。这种评价方法的缺点在于副本有的时候比较难找到。

③分半信度。将同一测试的题目分成对等的两半或若干部分，对同一组应聘者进行测试，各部分测验所得的分数间的相关系数，称为分半信度。

信度的取值范围在0～±1之间。心理测试的信度最高值是1，但这是一种理想的状态，在实际中是达不到的。一般的智力测验的信度达到0.9以上，就可以认为该测验相当可信了。

（5）有效性。招聘的有效性用效度来衡量。效度是测量的结果与想要测量的内容之间的相关系数。效度的取值范围在0～±1之间，效度的最高值是1。效度可分为三种：预测效度、内容效度、同测效度。

①预测效度。它说明测试用来预测被试者将来行为的有效性。在人员选拔过程中，预测效度是考核选拔方法是否有效的一个常用的指标。我们可以把应聘者在选拔中得到的分数与他们被录用后的绩效分数相比较，两者的相关性越大，则说明所选的测试方法、选拔方法越有效，以后可以根据此法来评估、预测应聘者的潜力。若相关性很小或不相关，则说明此法在预测人员潜力上效果不大。

②内容效度。即某测试的各个部分对于测量某种特性或做出某种估计有多大效用。考虑内容效度时，主要考虑所用的方法是否与想测试的特性有关，如招聘打字员，测试其打字速度和准确性、手眼协调性的手指灵活度的操作测试的内容效度是较高的。内容效度的高低一般是凭招聘人员或测试人员的经验来判断。内容效度多应用于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力和潜力的测试。

③同测效度。它是对企业现有员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度很高。这种测试效度的特点是省时，可以尽快检验某测试方法的效度，但若将其应用到人员选拔测试时，难免会受到其他因素的干扰而无法准确地预测应聘者未来的工作潜力。例如，这种效度是根据现有员工的测试得出的，而现有员工所具备的经验、对组织的了解等则是应聘者所缺乏的，因此，应聘者有可能因缺乏经验而在测试中得不到高分，从而错误地被认为没有潜力或能力。其实，他们若经过一定的培训或锻炼，也是有可能成为称职的员工的。

4.4.5　招聘小结

企业招聘工作结束后，应进行招聘小结，总结经验和不足，为以后的工作打好基础。招聘小结主要应包括以下几方面内容：招聘计划、招聘进程、招聘结果、招聘经费、招聘评定等。

撰写招聘小结要遵循以下原则：

①真实地反映招聘的全过程。

②由招聘主要负责人撰写。

③明确指出成功之处和失败或不足之处。