员工的招聘

第一节　员工的招聘

一、员工招聘与人力资源规划

组织员工的招聘应当按照人力资源规划开展。人力资源规划是做好普通员工管理工作的基础。下面结合企业这种组织来讨论人力资源规划的作用。

（一）人力资源规划是组织生产经营活动有计划、按比例进行的重要保证

按适当的比例关系拥有人、财、物各种资源，是组织开展生产经营活动的重要前提。其中，人力资源又是获取和推动其他资源的先导。随着科学技术和社会经济的发展，组织生产经营活动的分工越来越细，协作关系越来越复杂，用于人力资源上的费用如个人报酬、人员培训、集体福利等，从总水平上看也在日益提高。因而，依据组织发展的需要，通过科学的规划，合理地确定组织各类人力资源间的比例关系及与其他资源间的比例关系，并预测其未来的变化，对于按质、适时、适量地从人力资源上保证组织生产经营的正常进行，同时节约地使用人力资源，有着十分重要的意义。

（二）编制合理的人力资源规划，有助于改变组织人力资源分配不合理的状态

人力资源规划建立在对现有人员的分配使用状况的具体分析基础上，着眼于发掘现在人力资源的潜力。规划期较长，它所考虑的改善方案不受现有条件的限制，视野宽阔，便于谋求改善人员配置的措施，使现有的人力资源发挥更大的作用。

（三）做好人力资源规划可以促进人力资源的开发

人力资源规划所规定的人力资源开发目标，是经过有关主管人员的深思熟虑和集思广益而成，有一定的群众基础。广大员工明确了人力资源开发的目标、政策、程序和实现这个目标的意义，就会促使员工自觉地为实现目标而努力工作。这样，人力资源规划就在人力资源的开发中产生一种激励力量。

人力资源规划工作的根本目的和任务，是要按市场经济规律的要求，并依据组织的整体发展规划，保证组织人力资源的素质与数量同组织的其他经济资源之间维持动态平衡。由此而决定了人力资源规划工作的基本内容。

在人力资源规划中，特别要做好人力资源更新规划工作。人力资源更新是组织维持的必要条件，任何一个组织的职工队伍都有新增、成长和淘汰的交替过程，这是组织发展的一种自然现象。人力资源更新的实质就是“吐故纳新”。“吐故”有三种情况：一是自然减员，如死亡、退休；二是故障减员，如因工和非因工致残；三是技能不足被淘汰（一般通过职业转移来实现）。人力资源规划的任务之一，就是根据对现有人员状况的分析，预测各种类型“吐故”人员的数量和时机，以及由此而造成的职位空缺，据此拟定人员的增减、调整与培训计划。

二、员工招聘的程序

在市场经济中，员工招聘是组织与员工相互选择的过程。对招聘员工的组织来说，主要有如下几个主要的环节：

（一）编制招聘计划

人事部门应根据要完成组织任务的需要，编制招聘计划。招聘计划包括招聘人数、条件要求（主要是文化水平、专业技术、实践经验、年龄、性别等）、招聘的人员组织、招聘工作的负责人、考核方式、经费预算、完成时间等等。

（二）培训招聘人员

招聘人员自身的素质、能力、水平如何，在很大程度上决定着受聘者的质量。因为只有伯乐才能相出千里马来。在招聘之前，对招聘人员进行政策、专业、招聘方法等方面的训练，使之能准确地掌握招聘标准和能力测试方法，正确地执行国家有关的劳动人事法律法规及其政策。

（三）确定招聘方式

常见的招聘方式有两种：一种是定向招聘，即由招聘单位确定应聘对象，主动去招聘；另一种是社会公开招聘。公开招聘一般要发布招聘广告，做好宣传工作。定向招聘目标明确，但范围有限；公开招聘范围广，效果较好，但费用一般较高，费时较长。在这个环节中，还要注意做好招聘广告的拟订与发布工作。

（四）接待应聘者的来信、来访和报名

这是一项十分细致的工作：一要认真做好登记工作，二要尽可能地回答应聘者所询问的有关招聘方面的问题。是否接待应聘者的来访，应当在招聘广告中有一个明确的说明。

（五）测试

测试是保证招聘合格人员的重要工作。测试的方法可分为笔试和面试两种，无论招聘什么样的员工都应进行笔试和面试。从测试的内容来看，可分为能力测试、性格测试、水平测试、心理测试等。鉴于普通员工一般都有十分明确的岗位及其技能要求，还可以采取操作性的测试方法。

（六）录取

在测试和其他方面考评的基础上，录取合格的人员，并签订聘用合同，确定聘用的期限、待遇、解聘法律手段等。

三、员工招聘的考核技术

（一）笔试

笔试主要用来测试受聘人员的文化水平。不同工作岗位对文化水平的要求不一样。一般来说，一个人在组织承担的责任越大，任务越重，要求其具有的文化水平就越高。笔试，一直是我国选择人才的重要方式。其主要特点是受聘人员可以公平竞争，评定成绩时主观因素的影响要比面试少得多。

笔试又可分为两种：一种是论文式笔试，即按指定的题目与提及的范围，通过撰写文章申明自己的观点、方法，从而反映作者自己所具备的知识素养，分析问题和解决问题的能力。这种测试多用于组织主要领导人的选拔，如总经理、副总经理的选拔等。另一种是测验式笔试，主要是通过直接问答或填空、选择等规范化试题来展示自己的学识和记忆能力。这种测验主要用于招聘一般员工的测验。进行笔试要注意的是：

1．命题要恰当，应与招聘的目的相结合。

2．试卷评阅要认真、客观、公正。

（二）面试

面试主要指招聘人员同受聘人员面对面地谈话，通过谈话来测试受聘者的知识能力和水平的方法。面试的特点是可以直接检验受聘者的应变能力、仪表、口头表达能力。面试是一种经济有效的考试方式，所以当代发达国家都把面试作为甄选员工的重要手段。并且认为，如因人力、物力或时间的限制，致使其他考选方法不能实施时，可专用面试一法。

普通员工的招聘面试的方法采取模式化的方法比较理想。

模式化面试，又称定型化面谈。这种面试的基本做法是：

1．根据招聘的目标要求拟订面试的题目以及评分的参考答案。

2．选择参加面试的考官，面试考官可以分为主考官与参考官，提问主要有主考官掌握，参考官仅仅根据面试者的回答评分。

3．主试人根据预先准备好的询问题目和有关细节一一发问。为保证面试的公平，所有受试人员要回答的问题相同，一般不进行提示。如果第一个面试者没有提问，后面的同类面试者也不提问，如果第一个提问，其他的也提同样的问题。为了消除人为因素影响评分的准确性，一般在考官所评出的分值中，去掉一个最高分，去掉一个最低分之后计算平均分。这个平均分即为面试者的得分。

4．面试的问题设计应当尽可能覆盖要测试的内容，如面试者的综合分析能力、应变能力、表达能力、计划组织能力等，并且在面试之前要向考官讲述评分的参考答案。这种面试可用于一般管理岗位上员工的测试。

进行面试，主试人应做充分的准备，首先要明确面试的目的，确定面试的问题以及面试的方式，选择好面试的场所，作好面试记录。

（三）操作测试

对于招聘的操作性要求较强的岗位的员工，则应当进行操作技能的面试。这样的面试可以在现场进行，如驾驶员通过实际驾驶车辆测试驾驶技能，修理工则可以通过在规定的时间内排除故障的实际操作来测试应聘员工的技能。

（四）心理测验

心理测验是现代招聘人员常用的测试方式之一。它指在控制的情况下，向应测者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出量的评定。测试的目的是用以判定应试者的心理品质和能力，从而显示应试者在某些作为上可能的成就。这种方法在发达国家的员工招聘中应用较多。心理测验的种类又可分为：

1．成就测验。成就就是指一个人到现在为止实际所能为者，或实际所能会者。成就测验是用来鉴定一个人在一般的或者某一种特殊方面，经过学习或训练后实际能力的高低。一般采用笔试和现场操作方式进行测验。运用成就测验法对应聘者进行测验，主要是为了了解应聘者在应聘的岗位方面已经具备的知识水平和实际工作能力。该方法多用于招聘一般员工。

2．性向测验。性向是个人特殊性向的简称。它不是指个人表现出来的实际能力而是指潜在能力，即可能发展的力量，或称为能量。性向测验与成就测验不同，前者的目的是为了测量一个人如果经过训练，其能力能达到什么样的水平。

性向测验又分为综合性向测验和特殊性向测验两种。综合性向测验主要是用来测验个人多种特殊的潜在能力，它实际上是多种特殊性向测验的综合体。如美国著名的“区别性向测验”就包括八个分测验，其中有语文推理，数字推理，抽象推理，空间关系，机械推理，文书速度与准确性，语文拼字习惯，语文造句习性。特殊性向测验就是为鉴别个人在某一特殊方面是否具有潜在能力进行的测验。

3．智力测验。智力通常称为智慧，指人认识客观事物，并运用知识解决实际问题的潜在能力。这种能力，是通过观察、记忆、想象、思考、判断等表现出来的。智力不同于知识和实践，这是先天素质、社会环境和个人努力之各因素相互作用的结果。智力测验就是测试一个人的思维能力、学习能力和适应环境的能力。测验的对象不是智力本身，而是个人表现的外在行为，也就是通过间接测量个体表现于外的行为特征，并加以量化，以应试者得分的高低作为评价智力的高低。

对应试者进行心理测验，一般都应请心理专家指导。

四、招聘应注意的问题

1．必须符合国家的人才流动的有关法律法规。招聘必然引起劳动力流动与重新配置，其流向是否合理直接关系着国家的经济建设，因此招聘的对象应符合国家的有关规定。

2．招聘必须由熟悉人事工作，并懂专业技术的人员负责，招聘组织的高层管理人员的组织，高层领导人应出面面试。

3．要充分利用市场条件和中介机构。通过市场中介机构招聘员工，比较节约费用。

4．如果允许受聘人员来访，要做好受聘人员的接待工作。不希望受聘人员来访，应事先做出明确说明。

五、用工制度的选择与用工合同

在我国的人事管理工作中，还必须解决一个用工制度问题。在发达市场经济国家，采取什么样的用工制度，完全取决于招聘组织的意愿。员工一旦受聘，就与招聘组织建立起了劳动关系。这种关系涉及双方的权益，受法律保护。发达市场经济国家的组织没有实行终身制法律规定，受聘期的长短由双方商定，并以合同的形式确定下来。其中，明确了各自的权利与义务。我国目前企业的劳动人事制度正向单一的合同制聘用制发展。这样，组织事业单位招聘员工中的用工制度选择，实际上就成了招聘单位自己决定如何确定聘任期，如何在用工合同中规定双方的权利与义务的问题。

一般来说，聘用期越长，职工队伍也就越稳定；职工无后顾之忧，容易建立长期行为模式，从而保证组织的稳定。不利的方面是：聘期过长，会因定员的限制而影响更有能力，更符合条件的员工进入组织；员工无解雇之忧，可能会使一部分职工不思进取，滋生端“铁饭碗”的思想。聘用期的确定，一般来说不能整齐划一。对组织关键工作岗位的员工，聘任期适当长一些，以保证基本队伍的稳定，一般岗位的员工，聘期可短一些，以利于及时调整。

劳动合同是确定劳动者与招聘组织的劳动关系的法律文件，是招聘工作的最后一个环节，一定要认真对待。为了适应发展社会主义市场经济的要求，我国正逐步加强劳动立法和劳动执法，保护劳动者的正当合法权益，招聘组织在签订劳动合同时，一定要依法办事，不得违反国家的劳动法规，尊重劳动者的合法权益，并不侵犯第三方的权益。劳动合同一旦签订，招聘组织就必须严格履行，单方毁约就必须承担相应的法律责任。

用工合同是用人单位与应聘员工之间达成的合约，是规定双方权利义务关系、调解劳动纠纷的依据。用人单位一定要重视用工合同的签定。

六、终身雇佣制简评

终身雇佣制又称之为终身制，指除非组织破产倒闭，对受终身雇佣的职工一直雇佣到其退休，中间不予解雇的用工制度。在许多资本主义国家的企业中，实行了形式不同的终身雇佣制。之所以如此，是因为终身雇佣制作为一种用工制度有自身的优点：

1．从业人员有了终身劳动的场所，解除了对失业的担心，可以放心地在组织工作，从而有利于把从业人员的利益与组织的盛衰紧密地联系起来，形成一个共兴衰的命运共同体，促使从业人员自觉地为组织努力工作。

2．组织以终身雇佣为条件缓慢提高工资，这样组织可以获得廉价的劳动力，降低产品成本，增强企业的价格竞争力。

3．组织的职工队伍比较稳定，组织的技术水平也可以因此稳定提高，组织还能够从长期发展出发，进行大规模智力投资，培养企业所需要的各类人才，并保证可观的投资效果。

但终身雇佣制也有自己的短处：

1．劳动力不能自由流动，影响组织的人才技术交流。

2．终身雇佣制下，组织的劳动者在一个组织长期工作，容易造成组织职工队伍年龄高龄化，给组织带来沉重的工资、福利负担。

3．劳动力不能流动。容易在组织内产生凭资历拿工资、混年头的思想，影响组织劳动生产率的提高。

从我国的历史经验来看，如果在法定的劳动制度上规定终身雇佣制，必然使职工产生不思进取，躺在组织身上吃大锅饭的思想。但是，如果在非终身雇佣制的劳动就业制度中，对一部分曾为组织的发展做出过特殊贡献的职工，或职工队伍中的骨干实行终身雇佣制，就会使得终身雇佣制不仅仅是一种劳动制度，而且还代表了一种荣誉地位和奖赏，其积极效应是显而易见的。在这方面，欧美一些企业的做法是很值得借鉴的。欧美的一些大公司对职工队伍中的骨干总是执行着没有明说的终身雇佣制，这种做法保证了职工队伍的基本稳定，并使得这部分职工与公司共存亡，自愿地为公司努力工作。我们在改革国有企业的劳动用工制度时，应考虑建立适应市场经济要求的终身雇佣制度。

七、员工解聘

有员工的招聘，自然就有员工的解聘。从理论上讲，大多数经理们最不愿意说出的坏消息就是，告诉员工他或她从明天起就将失去自己的工作。但是在市场经济中，这往往又是经理，特别是直线主管或者是人事经理不得不履行的职责之一。员工的解聘，无论对员工还是对老板来说，都会带来一种精神上的不安。许多管理人员承认，他们总想延缓这种冲突和矛盾，希望出现奇迹或者情况有所改变，甚至希望雇员主动提出辞职。

当你对某位员工说“我们必须说你走”时，往往有一种负罪感，有时你会觉得这位员工的失败也就是自己的失败。解雇员工确实是加在经理们肩膀上的重担，但在现代企业管理中，有时你又不得不这样做，因为企业必须考虑到经营成本，以及每个员工对企业的价值。那么，在解雇员工时，管理者应该如何操作呢？

（一）解雇决策——坚决果断

作为公司的管理者，当你决定必须解雇某一员工，而且理由充分合理时，你应该坚决果断。有些制度严格地规定了企业职工在什么情况下将被解雇。但是，如果你表现出一定的灵活性，就可以避免某些员工不必要地被解雇。

当员工表现很差或者业绩不佳时，业绩考核是向员工提出警示的良好办法。除了这些正式的评估之外，在最终解雇员工之前，你最好能够找到一些办法给员工警告，以给他们一些改正的机会。

你可以对员工作出口头警告，告诉他们做错了什么事，你可以说：“你在这方面的优势还是很明显的，但你还是不能按照我们的标准去做，现在我给你一段试用期，看看你能否克服这些弊病。”你甚至还可以再次警告他们，有时为了慎重起见，对他们提出书面警告也是有必要的。

在你实施这种警告时，应尽可能写成书面的东西。最理想的是和雇员签订一个协议，包括日期、违约情况和警告期限。协议中应该指出员工的错误和局限性，表明你什么时候如何努力地帮助过他，而且也表明你从来不带有年龄、民族、性别等任何偏见。当被解雇的人试图起诉和发泄对你的不满时，这份备忘录是你最有力的保护。

如果你警告的最终结果是终止雇用关系，那你最好使用一种直接的、面对面的办法，并且安排在合理的时间和地点进行。即使是必须解雇的员工，也必须注意如下几点：

1．给员工一种精神上的安慰。有一个公司曾经提出这样一种理念：被解雇的员工并非是没有能力的员工，而是不适应本公司的员工。这应当说是一种科学的解聘观。无论怎样说，员工被解聘都意味着是员工的一个失败。公司不应当再给被解聘的员工施加更大的精神负担，而是应当鼓励员工重新寻找更适合自己的工作。

2．按照国家的规定给予员工经济上补偿。辞退员工是一种终止劳动合同的行为，对于这样一种行为，无论是哪一方都应当按照法律的规定办事。

3．寻找雇佣失败的原因。有些企业在解聘员工的时候，经理都要与员工进行一次面谈，以便全面了解员工的想法以及对公司的看法。谈话的内容将作为公司管理的具体内容记录下来，以便在今后的人事管理中参考。员工被解聘，应当说对于员工与公司来说都是一种失败。即使是员工个人的原因占主导地位，可以说也是公司招聘上的失误。何况在相当多的情况下是公司也存在一定的问题，如人际关系，对外人的排斥，对新观念的抵制等。

（二）在具体的解雇操作中应当注意的问题

一旦你向员工发出解雇通知，而且向他们支付了有关费用之后，你还可以向员工提供一些别的帮助，这是你在解雇时，与他们面谈中最重要的部分。你不妨试用一下以下办法：

1．让员工主动提出辞职——当你要解雇某一个员工时，可以想法给他提供一个下台的机会。虽然最终的结果都是结束你们之间的工作关系，但这种解除关系由你说出来和由员工自己说出来，给员工的感觉截然不同。如果你让员工提出辞职，可以帮助他们保全面子和自尊。

2．确定通报内容——当你决定要解雇某一员工时，一定要向公司其他员工有个交代。如何将终止聘用之事公之于众，你应征求员工的同意。一个保留面子的通告，对任何级别的雇员来说都是有帮助的。你可以这么说：“我们有必要谈谈，你觉得怎样公开这一事情比较合适。”当某个高层员工被终止聘用时，公司可以安排专门的会议，说明这个人要辞职的原因，如个人的兴趣，或者去某一更加适合他的地方等。这就提供了另外一个使解雇的员工保留自尊的办法。

3．提供别的机会——当员工提出辞职时，如果你个人或公司具有某些关系和机会能给员工提供一个工作机会，你不妨可以试试。

4．写封推荐信——当员工离开现在的公司而另谋他职时，最好给他写一封推荐信。如果你能给予员工提供这一帮助和方便，他不仅不会对你的解雇恨之入骨，相反会十分感激。你可以对他说：“让我们准备一封推荐信，这样当你需要这种证明时，你就可以直接派上用场了。”

如果员工问你在推荐信上会说什么，你可以如实地告诉他，这样或许可以帮助他找工作，至少不会干涉他的努力。在与被解雇的员工会谈时，尽量不要超过10～15分钟。在会谈中，只谈事件本身，不要涉及私人感情，也不要谈及与工作无关的私人事情或别的雇员的抱怨，除非这些事本身与该事有关。