在管理组织的过程中管理功能的分类

二、管理职能

巴纳德早在1938年就在《管理者的功能》（The Function o f the Executive）一书中对管理功能进行了研究。巴纳德指出了管理的3种功能：1）提供组织沟通和交流的体系；2）雇用合格的员工；3）规划并确立组织的目的和目标。而法约尔则将管理的功能细化为计划、组织、命令、协调和控制。后来，管理学学者们将命令和协调改为激励，形成了P-O-M-C管理模型（planning、organizing、motivating、controlling的首字母，参见图5-3）。⁽⁵⁾

图5-3　P-O-M-C管理模型⁽⁶⁾

学术界对管理功能的观点还不尽一致，一些学者对古典管理功能理论的适用性提出了质疑。在电视媒体管理者的日常活动中，究竟哪些功能会实实在在地发挥作用？对这个问题最合理的回答方式是，应该综合古典与现代两个学派的观点，只有这样才能够以一种最合理的方式描述电子媒介中的管理功能。电视媒体管理者要进行计划、组织、激励和控制活动，但在管理组织的过程中，他们还要履行其他3种重要的功能：提供便利、交流沟通以及协商。

（一）计划

无论是组织还是个人，无论是工作还是生活，都会经常遇到“计划”问题。国家政府为了确保未来的经济发展，要制定5年计划；一个栏目，为了充分利用有限的经费，制作出高质量的节目，同样需要周密的计划。计划是如此重要，以至于几乎任何活动都离不开它。下面我们就从计划的性质入手来讨论计划职能。

计划是对未来行动方案的一种说明，它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。任何完整的计划都包含上述全部内容。在计划过程中多项目标将被确认。一般情况下，这些目标可以归入下面的某一类当中。经济目标：重点是收入、支出和利润。服务目标：根据观众的兴趣和需求策划节目以吸引观众；电视台对社会效益的追求。人事目标：电视台员工的个人目标。制定目标一般有3项标准：1）书面形式；2）它们应当以某种方式被量化；3）目标计划中必须注明日期，要么是一个明确的最后期限，要么是执行日期。这样就为完成目标提供了一个具体的时间表。确立目标的主要目的，是为了协调部门目标和个人目标与电视台总体目标之间的关系。一旦电视台的总体目标被确定下来，不同部门的部门目标及部门内部员工的个人目标便逐渐形成。个人目标必须为部门目标服务，部门目标必须与其他部门的目标和电视台的总体目标相一致。另外，所有目标都必须是可以实现、可以测量、可以在最后期限内完成和可以控制的。

值得注意的是，虽然计划应该尽可能稳定，这有助于计划执行者富有成效地开展工作，但是计划也不是一成不变的，在计划期内，与计划目标有关的一些因素可能发生巨大变化，这足以使计划本身失去效用，因此要不失时机地对计划进行修订，使计划保持有效性。

早在泰勒推行他的科学管理运动时期，许多管理者就已认识到计划在管理实践中具有重要的作用。具体地说，计划的作用可以归纳为如下几条：

●　计划是制定决策的框架。

●　计划是管理者指挥的依据。

●　计划是降低风险、掌握主动的手段。

●　计划是减少浪费、提高效益的方法。

●　计划是管理者进行控制的标准。

●　计划可以鼓励团队努力工作，并为个人的事业发展和工作满足感创造积极氛围。

（二）组织

组织的一个较为直观的含义如下：“组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。”这个定义具有3层意思：组织必须具有目标；没有分工与合作不能称为组织；组织要有不同层次的权力与责任制度。

任何组织都是在一定的环境下生存和发展的。环境给组织提供资源，吸收组织的产出，同时又给予组织许多约束。组织环境包括许多要素，其中最主要的是人力、物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。组织环境对组织具有两个方面的影响，一是提供资源和机会，二是给予限制，因此，组织要适合于环境并利用环境提供的资源和机会以求生存和发展。

组织设计的基本任务，就是如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。借用系统论的观点，组织设计的目的就是：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。

在电视台中，组织包括将工作分配到各专业部门，将负有特殊职责的员工分配到各部门。在我国，以中央电视台为代表的大多数电视台实行的是中心制。例如中央电视台主要设有台办室、财经办、机关党委、人事办、监察室、审计处、总编室、新闻节目中心、海外节目中心、青少节目中心、文艺节目中心、广经信息中心、体育节目中心、技管办、技术制作中心、播送中心等部门。中心制通过各职能中心有效运作，对各频道实施宣传统管、人事统管、技术统管、广告统管、财务统管，对各部门、各节目制作单元实施全台统一归口管理。在中心制管理体制下，各中心和部门都有各自的计划目标、预算方案和工作人员，它是多频道的产物，它吸收了部门制的专业分工优势，并要求各职能中心适应不同市场环境，针对不同传播对象，对人才、市场、时段等不同资源进行专业化的、高效的整合，既各有侧重，又能为全台的共同发展目标而紧密团结，资讯互通，协调作战，形成合力，从而切实提高整个电视台的竞争实力。

在实行中心制之前，我国电视台还实施过部门制和频道制这两种组织结构形式。部门制是局限于单一频道的初级管理模式。在这种管理模式下，部门职能根据不同节目性质进行划分，但容易使各部门工作重心倾向于“种好责任田”，形成条块分割，造成资源浪费。频道制是以频道为独立经营核算单位的一种管理模式，即将频道作为一个机构和经营实体进行运行。频道有自己的广告部进行经营，也有自己的总编室对节目进行编排、包装、宣传，更有行政、后勤部门和面面俱到的管理阶层；其特征是经费包干、独立核算、“承包上缴”。但频道制具有明显弊端：其一，各频道内部机构小而全，导致电视台机构臃肿，效率低下；其二，难以实现设备、节目、人力的整合，造成资源浪费；其三，容易形成小集团和“山头主义”，分化电视宣传功能，引发争夺收视市场和广告客源的“内耗战争”，导致恶性竞争。

（三）激励

激励是一门学科，所谓激励，就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。其理论基础是马斯洛的需要层次论。对任何组织来说，激励员工努力工作将直接有助于达成组织的目标。反之，如缺乏激励机制，生产效率就会受到影响。电视台能否成功，与员工能在多大程度上实现自己的需求密切相关。事实上，电视台中某些特定职位与其他职位相比，并不需要进行太多的管理，因为针对这些职位的激励机制已经建立起来了。例如，收视率和公众的认可程度在很大程度上足以激发编导、记者和主持人的工作热情，而广告收入则是制片人的重要动力源泉。有关激励的理论已经不胜枚举，但这些激励理论的核心观点是一致的：员工希望管理者认可他们的个人成就及其对组织的贡献，同时他们也希望得到继续发展和升迁的机会。员工自我需求实现程度越高，就越可能全身心地为实现电视台的目标而努力。因此，管理者必须对员工的需求有清醒的认识，同时必须创造出一个使他们乐于投入高效率工作的环境。

基本需求包括适当的报酬和福利、安全健康的工作环境、和谐的同事关系以及称职而公正的领导。对于大多数员工来说，这些需求是必须得到满足的物质保障。此外，满足员工的其他需求，可能对员工的自我感觉以及他们对电视台的感觉产生明显的影响，从而使他们乐于为电视台的成功而努力奋斗。这些高层需求包括职称、职务、因工作成绩突出而受到的赞扬和认可、晋升机会、工作挑战等。因此，一旦基本需求得到满足，若想成功地激励员工，管理者就必须对员工的高层需求做出反应。

正确的激励应遵循以下原则：

●　目标结合原则。

●　物质激励与精神激励相结合的原则。

●　外激与内激相结合的原则。

●　正激与负激相结合的原则。

●　按需激励原则。

●　民主公正原则。

激励的实质在于满足人们的需要，促使其按组织所需要的方式行事，为了达到激励的目的，设置目标时必须符合下列各点：

●　设置目标的目的，不仅是为了满足组织成员的个人需要，最终还是为了有利于完成组织目标。

●　目标的设置必须是受激励者所迫切需要的。

●　目标的设置要适当，既不能俯身而拾，又不能高不可攀。

●　设置目标最好让大家参与讨论。

（四）控制

控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。由此可见，控制职能几乎包括了管理人员为保证实际工作与计划一致所采取的一切活动。通过策划，电视台确立了自己的目标和实现目标的计划。控制过程决定着电视台、各部门及各位员工在多大程度上实现既定的目标和计划。作为一项管理功能，控制主要涉及以下几项职责：1）对员工个人和各部门进行定期评估，给其他管理者和职员以反馈；2）对实现组织目标的进程进行监控；3）根据具体情况进行变革。

为了使控制行之有效，控制过程必须建立在可量化的工作表现上。电视台的观众数量及构成可以通过收视率调查来衡量。如果一档电视节目所吸引的观众数量与预期不符，那么，控制过程就能判断出这一事实，并通过讨论寻求解决方案。其结果可能是修改计划，例如降低期望值，也可能是采取措施，尽量实现原目标。

同样，广告收入也是可以衡量的。分析结果可能会显示出计划收入的不切实际，那么就必须对计划进行调整。相反，如果计划是可行的，那么讨论的结果则可能是决定增加业务员，更改广告价目表或调整价格标准。

（五）提供便利

管理者要给员工提供必要的渠道来获取他们所需的资源，以完成工作任务。这些资源包括人员、资金和设备。对于高层和中层管理者来说，这项功能尤为重要。要让任何一个独立的单位正常运作，管理者所需提供的不仅仅是精神上的支持。在做预算时，管理者必须能清楚说出单位的需要，并在工作进程中不断为其寻求额外资源。

（六）沟通

所谓沟通是指人与人之间传达思想或交换情报的过程。简言之，是将信息由一人传达给另一人。良好的沟通是一切组织存在的基础。一般来讲，沟通的作用在于使组织内每个成员都能够做到在适当时候，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，从而形成一个健全的、迅速的、有效的信息传递系统，以利于组织目标的达成。

沟通对有效实现管理职能非常重要，是让员工明白电视台的目标和计划的途径，也是鼓励员工在向目标迈进过程中全力以赴、积极参与的方法。电视台的管理者有很多种与员工交流的途径。正式的交流途径包括业务通讯、备忘录和绩效评估报告。非正式交流途径也同样重要。经常到演播室、办公室以及其他工作岗位看望员工的管理者能够在组织内营造一种共同参与的工作氛围，这对组织的运营和管理十分有利。此外，管理者也应该鼓励员工通过多种方式与自己接触，并提供多种交流渠道，部门会议、员工会议、意见箱、管理层广开言路的政策等，都有助于保证沟通渠道的.通。管理者应该施行一种办公室的大门随时向员工敞开的政策。这种自上而下的交流非常重要，但它必须以管理层乐于倾听和理解员工的心声为前提。此外，横向沟通，即同一组织结构层级上的个人间的交流，对协调各部门的活动，实现电视台的计划和目标也非常重要。为了确保这种横向沟通的顺.，许多电视台都建立了台长和各部门领导定期碰头的会议机制。

（七）协商

所有的电子媒介管理者在许多情况下都要扮演一名协商者的角色。比如，与员工的协商可能会涉及工资和福利待遇、工作合同、与行业协会或工会的讨价还价，以及底层或中层管理者吸收新人的请求等等。在购买节目时，版权费、许可费、通讯社供稿费以及本地节目的制作费用都是需要协商的。设备购买通常是第三类需要协商的内容。管理者必须经常为昂贵的物品讨价还价，比如发射机和节目制作设备。同样，广告价格也取决于可供利用的广告时段数量以及广告主的需求。其他形式的协商还可能涉及所有者、监管者、社区领导人、行业组织和受众等。在所有类型的协商中，管理者都要努力为其组织运作寻求最佳解决方案。