8.2.3 领导权变理论
领导特质理论和领导行为与风格理论都偏重于对领导本身特性和行为的研究，而对于决定领导行为效果的其他因素，没有予以充分考虑。于是在20世纪60年代，权变理论就在这种背景下产生和发展了。
所谓领导权变理论，就是研究被领导者的特征、领导者与被领导者的关系，以及环境因素如何影响领导行为的有效性的理论。这里介绍几种比较具有代表性的理论。
1.领导行为的连续体理论
坦南鲍姆(R.Tannenbaum)和沃伦·施密特(Warren H.Schmidt)于1958年提出了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为(领导作风)最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己作出决定还是授权给下属作决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型(见图8-3)。
(1)一切由领导者向下公布。在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会。
(2)领导者说服下属推行决策。在这种模式中，同前一种模式一样，领导者承担确认问题和作出决策的责任。
图8-3 领导行为的连续体理论
但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对。
(3)领导者提出设想并征求下属的意见。在这种模式中，领导者提出了一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。
(4)领导者提出可修改的计划。在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划。并把这个暂定的计划交给有关人员征求意见。
(5)领导者向下征询意见再做决定。在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策作出以前就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决方案，最后，领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。
(6)领导者界定问题范围集体决策。在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出作决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策。
(7)下属在规定的范围内自由发挥。这种模式表示了极度的团体自由。如果领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所作出的任何决策。
领导风格与领导者运用权威的程度和下属在作决策时享有的自由度有关。在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。
一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在决策过程中，会给予下属很大的权力，民主与独裁仅是两个极端的情况，这两者中间还存在着许多种领导行为。领导者要采取哪种领导行为，取决于当时具体的情境，如历史条件、问题性质、工作的时间性等。
2.菲德勒模式
1967年，美国管理学家菲德勒(Fred Fiedler)系统地阐述了权变理论。这一理论认为：群体绩效的高低取决于领导风格和领导方法对组织与环境的适合度。如何寻求最佳的领导者是一个十分重要的问题，但更现实、更重要的是如何更好地发挥现有领导的才能。
(1)菲德勒LPC调查问卷表
LPC(Least Preferred Co-worker)表，即最不喜欢的合作者调查表，是测定领导者风格的调查问卷表。这一调查要求领导者在周围熟人和同事中，回忆上下级或同级人员中谁最难对付，按照快乐与否、友善与否等16项指标进行描述和评分。根据16项合计的总分来确定领导者在领导行为上的特性。LPC分数低的领导者具有任务导向的特性，可以得到积极的结果。而LPC分数高的领导具有关系导向的特性，能使群体有效地工作。
菲德勒的LPC问卷
(2)三个主要情境变量因素
菲德勒认为，领导效果的好坏取决于以下三个情境因素：
领导者与被领导者的关系。即领导者为被领导者所接受的程度，信任、忠诚、喜爱和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。当领导者与被领导者之间关系融洽，领导者信赖下属，下属也给予支持和保持忠诚度时，领导的影响控制程度就高；反之，则给领导者造成很不利的环境。
任务的结构。是指任务的明确度和下属对这些任务的负责程度。如果这些任务明确，常规性、例行性程度高，且下属责任心强，则领导环境就好。
职位权力。这是指与领导者职位相关的正式职权以及各方面的支持程度。与领导职位相关的法定权力越大，所控制的奖惩范围就越大，则领导者对下属人员的控制力就越强，群体成员遵从指导的程度就越高，领导环境也越好。
菲德勒指出，如果上述三个因素都具备，是最有利的情境；如果都不具备，则是最不利的情境。菲德勒通过对1200个团体进行调查，收集了将领导风格同对领导者有利或不利的条件的三维情境因素相联系起来的数据，并根据结果绘制出下表(表8-2)。
表8-2 菲德勒领导类型与情境变量之间的关系
续表
研究结果表明：在群体情况极有利或极不利的情况下，任务导向型是有效的领导形态；在群体情况一般的情况下，关系导向型是有效的领导学形态。任务导向型是指偏重任务行为的领导风格，关系导向型是指偏重人际关系的领导风格。
这一理论的积极意义在于：一是它把复杂的环境因素集中概括为领导者与被领导者的关系、任务结构和职位权力三项，这样就为领导者指明了改变环境条件的方向；二是它具体分析了这三个因素交织组合的多种情况；三是它为上级组织选用企事业领导人提供了参考。如某组织处于最佳或最差的组织状态时，一般以选用任务导向型的领导人为好；在其他情况下则以使用人际关系型领导人为宜。
3.通路—目标模式
通路—目标模式(Path-Goal Theory)又称为目标导向模式，是由加拿大多伦多大学教授伊凡斯(M.Evans)于1968年提出的，并由其同事豪斯(Robert House)补充和发展而成。通路—目标模式是将弗洛姆的期望理论和领导行为四分图结合起来而创造的。通路—目标模式的基本点是要求领导者：阐明对下属工作任务的要求；帮助下属排除现实目标的障碍，使之顺利达到目标，在实现目标的过程中给予下属多种需要满足和成长发展的机会。这一模式认为领导者的效率取决于他激励下属达成组织目标并在工作中得到满足的能力。
通过实验和研究，豪斯认为，双维领导理论中的“高工作”与“高组织”的组合不一定是最有效的领导方式，在这里还应该补充情境因素。他认为有四种领导方式可供领导者在不同环境下进行选择：
(1)指令型。领导者发布指示，明确告诉下属做什么，怎么做。决策完全由领导作出，下属不参与；
(2)支持型。领导者很友善，平等待人，关心下属，但是不太注意通过工作使人满意；
(3)参与型。领导者在作决策时应注意征求下属的意见，认真考虑和接受下属的建议；
(4)成就型。领导者向下属提出挑战性的目标，希望下属最大限度地发挥潜力，并相信他们能达到目标，而且不断制订新的目标，使下属经常处于被激励的状态。
领导者究竟要选择哪种领导方式要考虑以下两个因素：
(1)下级的个性特点。比如领悟能力、教育程度、对成就的需要、对独立的需求、愿意承担责任的程度等。有的人自视清高，认为自己的能力和意志能控制事务的发展，能够影响周围的事务，这种人喜欢参与式的领导方式。有的人认为工作的成效是靠命运和机遇，自己无法控制，这种人喜欢指令型领导。
(2)环境因素。环境因素包括工作性质、权力结构、工作小组等情况。如果工作任务模糊不清，职工无所适从时，他们希望有“高工作”型的领导，帮助下级作出明确的规定和安排，反之就不满意。而面对常规性的工作，目标和达到目标的方法都很明确时，就希望“高关系”型的领导。领导者应给予下级较多的体贴，并创造好的心理环境，这要比事必躬亲好。
4.情境领导理论
被管理技术开发专家们广为推崇的情境领导理论(Situational Leadership Theory)是由保罗·赫斯(Paul Hersey)与肯尼斯·布朗夏尔(Kenneth Blanchard)提出的。《财富》500强企业中有超过400家在它们的领导培训方案中引入了这一理论。
该理论认为，在选择适当领导行为的时候，下属的成熟水平发挥着重要作用。与菲德勒权变模型和通路—目标理论一样，他们将领导行为分为任务和关系两个层面。一个领导者所表现出的任务和关系行为的适宜程度取决于下属的成熟水平。
赫斯与布朗夏尔认为，下属成熟度包括两个可以沿着一条连续线表示的主要部分：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是表现出来的与任务有关的能力、技巧和知识。心理成熟度与信心、自愿和动力方面的感觉有关。当下属从一个任务转移到另一个任务或者一个情境转移到另一个情境的时候，成熟水平可能会波动。工作成熟度和心理成熟度的四种结合方式表明下属的准备情况(见表8-3)。
表8-3 下属的成熟度
根据情境领导理论，下属成熟水平决定着有效的领导行为。通过对管理方格加以修改，赫斯与布朗夏尔提出了分别适合四种下属成熟水平的任务和关系倾向(见图8-4)。
图8-4 情境领导理论模型
指导型领导：这是一种高任务、低关系的领导风格，适合在不成熟的下属R1中使用。
支持型领导：即高任务、高关系的领导风格，适合在中等成熟的R2下属中使用。
参与型领导：这是一种低任务、高关系的领导风格，在中等成熟的R3下属中使用有效。
授权型领导：这种低任务、低关系的领导风格，适合用于高成熟的R4下属中。
赫斯与布朗夏尔认为，通过进行恰当的领导行为，一个领导者可以影响下属的行为。根据下属成熟度来操纵任务和关系型行为可以促进下属的成长和发展。如果领导者能审慎地剖析形势，据此进行交流，随着情境的变化而保持灵活性，就能更有效地影响下属。
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