人类行为与组织行为管理模式

第五章　组织

企业在与外部环境的对流关系中，生产出剩余的附加价值，成为企业生存和持续发展的基础。这种剩余附加价值产生的源泉，就是企业所占有的各种经营资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息情报资源等内容。为了合理而有效地利用这些资源，创造出更多的剩余性附加价值，有必要制定出一定的资源配置战略，实现资源利用的组织化。这种资源配置的组织化，就是组织管理要研究的基本问题，也就是如何激发人的士气，如何打动人，如何通过人来实现资源的组织化。

第一节　组织与组织管理

一、组织的概念及特征

（一）组织的概念

提起组织，人们会立即联想到“党组织”、“团组织”。诚然，社团是组织的一种类型。但组织的外延极广，像制造产品的工厂、销售商品的超市、提供食宿的饭店、存取货币的银行、执行法律的政府，以及医院、学校、舞厅、公园、法院、剧团等都是组织。

组织（Organization）为管理程序之一，是指按照一定目的和程序组成的一种权责结构，是人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体，是由两个或两个以上的个人，为了实现共同的目标而结合起来协同行动的有机整体。组织与人事是有区别的，前者重在“事”的划分，后者重在“人”的安排。

组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。包括对组织机构中的全体人员确定职位，明确责任，交流信息，协调其工作等。这一概念包含了三层含义：

1．组织作为一个整体，具有共同的目标。组织能够存在并发展下去，就是因为它有一定的目标。因此，在管理活动中一个组织机构的建立、撤销、合并等，都必须服从于组织的目标。组织是树立发展和维系众人工作关系的结构和范型。

2．组织是实现目标的工具。组织是在划分工作，使责有所归并收分工合作之效。组织目标是否能够实现，就要看组织内部各要素之间的协调、配合程度，其中很重要的一个方面就是要看组织结构是否合理有效。组织是将事业中各部门的活动加以最有效的归并或配合，以建立各不同工作单位间的适当关系，使全体人员的努力，能有助于事业目标的达成。

3．组织包括不同层次的分工协作。组织是手段，而非目的，它只是达成目的的手段。组织为达到目标和效率，就必须进行分工协作，把组织上下左右联系起来，形成一个有机的整体，决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流和协调配合。

图5-1　组织构成的要素

（二）组织的要素

组织的要素，主要包括：

1．共同的目标。组织作为一个整体，首先要具有共同的目标，有了共同的目标，才能统一指挥，统一意志，统一行动。这种共同目标应该既为宏观所要求，又能被各个成员所接受。应尽量消除组织中成员的个人目标和组织目标之间的背离。

2．人员与职责。为了实现共同目标，就必须建立组织机构，并对机构中全体人员指定职位，明确职责。

3．协调关系。这是把组织成员中愿意合作，为共同目标做出贡献的意志进行统一。否则，共同目标再好也无法实现。

4．交流信息。这是将组织的共同目标和各成员协作意愿联系起来，它是进行协调关系的必要途径。交流的信息分为两大类：一类是非定型的，如命令、指示、报告、要求、开会等；另一类是肯定型的，如规章、制度、手册等。

（三）企业组织构成的基本要素

1．企业目标。利维特（Leavitt）曾经通过一个组织模式来解释组织的基本要素，如图5-2所示。在这个模式中，共包括五种组织要素——企业目标、员工、技术设备、组织结构与组织文化以及环境。这些组织要素之间都是相互作用、相互影响的。不论什么样的企业组织都有其存在的目的和目标，否则就失去了存在的意义。企业目标直接影响企业的组织结构和组织行为，从而影响企业未来的发展前景。它是企业组织结构设计的出发点。分工与协作是组织设计的重要内容。因为分工，才能使多数人参与同一目标的工作，才能使工作人员适才称职，而达成大规模生产的专业化，但分工之后，仍需协作，以便能够有效地实施工作。

2．员工。根据个人的经验、资格与行为，决定由谁来担任某部分工作。组织内的每 一位成员，必须指派特定工作而置于适当的单位之下，如此，可使工作种类与数量都能适合各人的能力。没有人作为参与者，企业就无法运作。没有人，企业的目标就无法实现。正是他们的努力和遵从，构建和决定了组织结构。企业员工主要有两个作用：一方面保持生产连续性；另一方面也带来了变化，即创新与变革。

图5-2　组织模式

3．技术设备。这是企业重要的组织要素，因为企业采用的技术，将直接影响所需要的资本投入、生产能力（包括现有的和通过规划发展而形成的生产能力）、生产组织与方法、工人们的生产技能和对生产效率的态度。由于生产技术在近几年快速发展，结果是机器和设备的资本成本大幅上升，企业被迫最大限度地有效利用机器设备，为了实现良好的整体业绩，企业必须建立明确的战略目标。

4．组织结构与组织文化。在一个组织内部，人员与工作场所之间的相互关系，一个组织与另一个组织的关系，一个工作人员与另一个工作人员的关系，诸如此类的关系通常由权责系统而构成。员工的态度、个性和进取心因人而异；一些人是领导者，而另一些人需要被领导。组织文化包括价值观念和规章制度，价值观念体现在组织的选择性行为标准当中，规章制度是企业员工普遍遵守的规则。

5．环境。企业环境是指存在于企业的外部并影响企业目标的各种力量和条件因素的总和。任何一个企业都是在一定的外部环境中从事经营活动的，环境的特点及其变化会制约企业经营活动方向和内容选择。由于环境的客观性、多变性和复杂性，管理者必须了解企业外部环境，充分利用环境对组织发展有利的方面。对于环境中不利于组织发展的因素，可通过组织内部改革使组织与环境相适应，包括工作场所、物料、机器、灯光以及各种设备工具等，都是物质环境所必须包含的，应予以适时的供应。

（四）组织的特征

构成组织之基本特征是：

1．追求共同目标。人们为了达到特定的目标而协同活动，没有共同的目标，组织就是一盘散沙。因此，共同目标是组织构成的首要条件。工商企业等经济组织都是以追求共同经济利益为主要目的。每一个组织都有明确的目标，如企业要使盈利最大化、学校要培养社会所需人才、医院要提供最优质的医疗服务。目标决定了任何一个组织作为社会组成部分存在的必要性与合理性。目标的作用是引导组织成员的行为，使大家协作一致，运用组织所拥有的各种资源，完成组织的使命与任务。

2．资源。组织要想达到自己的目标，必须拥有相应的资源，如企业拥有人才、资金、机器、设备、品牌、技术等。一个组织需要把所拥有的各种资源当做投入通过转化变成其他组织或个人所需要的各类产出（产品、服务），才能实现自己的目标，才能生存与发展。例如，医院拥有医护人员、医疗设备、货币资本等，通过医护人员的工作（治疗、护理），以及管理人员的协调、沟通工作（利用医疗设备、货币资本），为病人解除痛苦，恢复健康。

3．结构与协调。组织是一个整合系统，建立在各子系统的相互依存之上，因此，也可以说，组织整合了各子系统及其与环境的关系。在组织所拥有的各种资源中，人力资源最重要、最关键。因为人力资源能支配、使用其他资源，使其发挥效用，从而完成组织的目标。组织是由人组成的系统。虽然每个组织人数的多寡各不相同，但都需要组织成员分工协作。组织需要科学地划分部门、划分层次，需要明确各部门、各层次的责任、义务、权力与利益，需要根据每一成员的才能安置工作。组织的功能在于协调人们为达到共同目标而进行活动，包括各组织层次内部和各层次之间的协调。

4．必须沟通意志。彼此意志能相互沟通，而后分工合作才有可能。沟通意志方法之完备，使组织得以扩大，且组织制度本身又成为沟通意志，统一步调，达成配合活动之工具。

5．组织包括不同层次的分工和协作。组织的目标是个体单独所无法达到的，组织的效率也是单一手工业生产无法比拟的，组织要达到一定的目标，必须要能够配合活动。配合活动为组织形态的最具体的表现，若几个个人活动彼此没有联系，不能分工协作，则不能称其为组织。

6．组织是一个开放的系统。任何组织都离不开环境，离不开其他组织，都需要与环境进行物质、能量、信息的交换，都需要适应环境的变化。组织从环境中获得输入，经过一系列转换，把输出送回环境。离开了与其他组织或个人的相互作用，离开了对环境变化的适应，组织就会失去平衡，陷入困境。

（五）组织的类型

作为社会细胞的组织使命不同、大小各异，需要对组织进行分类。

1．根据社会功能划分，可将组织分成生产组织、政治组织、整合组织和模型维持组织。生产组织是指从事物质生产的制造型组织和服务型组织，如工厂、饭店等；政治组织是指为了保证整个社会达到自己的目标而进行权力分配的组织，如政府部门等；整合组织是指协调各种冲突、引导人们向某种固定目标发展的组织，如法院、政党等；模型维持组织是指维持固定的形式，确保社会发展的组织，如学校、社团等。

2．根据组织成员的受益程度划分，可将组织分成互利组织、商业组织、服务组织和公益组织。互利组织是指对所有参加者都有好处的组织，如党派、工会、俱乐部、退伍军人团体等；商业组织是指那些从事工商活动的组织，如工厂、公司、企业、银行和垄断组织等；服务组织是指为某些社会人士直接服务的组织，如医院、大学、福利机构等；公益组织是指为社会所有人服务的组织，如警察机构、行政机构、军事机构、科研机构等。

3．根据控制成员的方式，可将组织分成强制型组织、功利型组织和规范型组织。其中强制型组织是指用高压、威胁，甚至暴力等手段控制其成员行为的组织，如监狱、精神病医院等；功利型组织是指用金钱或物质为媒介来控制下属行为的组织，如各种工商企业；规范型组织是指用在伦理道德或观念信仰等基础上形成的规范权力来控制成员行为的组织，如宗教团体等。

4．根据组织人员的多少，可将组织分成小型组织（3～30人）、中型组织（30～1000人）、大型组织（1000～45000人）、巨型组织（45000人以上）。

5．根据目标的不同，可以把组织分成以下三类：

（1）营利性组织。所有以获利为主要目标的组织都是营利性组织，如工厂、商店、银行、饭店、公司等。从社会分工的角度来看，营利性组织是现代社会的基石。

（2）非营利性组织。除公共组织外，一切不以营利为主要目标的组织都属于非营利组织，如国有医院、国有学校、各类社团、宗教团体、慈善机构等。非营利组织既是营利组织的重要目标市场，也承担许多重要的社会职能，为其他组织提供独特的服务。

（3）公共组织。这是指负责处理国家公共事务的组织，如立法机关、司法机关、政府机关、军事机关等。公共组织代表公众通过运用法律、行政、经济等手段管理营利组织与非营利组织，使它们的运作符合国家与公众的利益。虽然公共组织是“组织之上”的组织，但也应遵循法律，努力达成自己的目标，不应过多干涉其他两类组织的内部事务。

6．根据正式和非正式划分，可把组织分为正式组织与非正式组织两类。正式组织是指具有十分明确的组织目标，经过规划并有各种规章制度约束个人行为的群体，不是自发形成的，反映出一定的管理思想和信念。非正式组织是指以人们相互之间具有共同的思想，相互喜爱、相互依赖为基础的，是自发形成的组织，最主要的作用是满足个人不同的需要。

此外，根据产权的归属，可把组织分成公有组织与私有组织。公有组织如国有企业、集体企业、国有学校等，是归国家、全民或集体所有的组织；私有组织如私营企业、私立学校等，是归某个或某些公民个人所有的组织。

（六）组织行为的种类

组织行为是指人们在作为组织成员（不管是普通员工还是管理人员）时表现出的行为。然而，组织成员的行为并不完全属于组织行为。组织成员下班后的业余活动，如娱乐、交友、恋爱、健身、购物等不是组织行为。组织行为必须是组织成员在工作过程中表现出的行为。因此，准确地说，组织行为是指各类组织的每位成员在工作过程中表现出的所有行为。

1．根据分析水平的不同，可把组织行为分成以下两种：

（1）微观组织行为。这是指组织内的某一个体或群体的行为。它包括：①个体行为，如态度、能力、人格、动机、压力、认知、学习等。②人际行为，如沟通、领导、谈判等。③群体行为，如群体动力、工作团队等。④群际行为，如冲突、权力、政治活动等。值得注意的是，群体行为有时很难与人际行为相区分。

（2）宏观组织行为。这是指所有组织成员作为一个整体活动时表现出的行为，如组织结构、组织文化、组织变革、组织发展、组织学习等。

2．根据与组织目标的关系，可把组织行为分成以下两种：

（1）正向组织行为（Positive Organizational Behavior）。这是指组织成员表现出的一切有利于组织目标实现的行为，如尽职尽责、遵守规章制度等。作为正向组织行为的一种特例，组织公民行为是指组织成员主动、自发、自愿地为组织的成功而付出额外努力的行为，如不计报酬加班、帮助同事完成任务、为公司成长献计献策等。组织管理者必须注意奖励、鼓励、保护正向组织行为，使其持续发生。

（2）反向组织行为（Negative Organizational Behavior）。这是指组织成员表现出的所有阻碍组织目标实现的行为，如迟到、缺勤、偷窃、暴力、吸毒、欺骗等。组织管理者必须采取各种有效的惩戒措施抑制、消除或减少反向组织行为。

小贴士　有效惩戒的原则

惩戒员工时，应遵循下列七条原则：

（1）态度要平静、客观、严肃。应以平静、严肃的语气表达反对意见，避免愤怒或其他情绪反应，但不要以开玩笑或聊家常的方式来减弱紧张的压力。

（2）具体指明问题。要指出违规发生的日期、时间、地点、参与者及其他任何环境因素。应具体阐明其对员工个人的工作绩效和对单位、组织的工作绩效，以及对其他同事造成的不良影响，以说明这一行为不应再度发生的原因。

（3）不针对具体人。批评应指向员工的行为而不是人格。例如，对于一名多次迟到的员工，应指出其迟到行为如何增加了其他人的工作负担，或影响了整个部门的工作士气，而不应该责怪此人自私自利或不负责任。

（4）允许员工陈述自己的看法。无论有什么样的事实支持惩罚、谴责，正确的程序应该是给员工一个机会来陈述自己的看法。从他的角度来看，发生了什么事？为什么会发生？如果在违规方面与员工的观点差异极大，那么就需要做进一步的调查。

（5）保持对讨论的控制。可以让员工从自己的角度陈述所发生的事情，但不要让他们干扰你，使你偏离目标。

（6）对今后如何防范错误达成共识。惩戒应包括对改正错误的指导，要让员工谈谈他们今后的计划以确保违规过失不会再犯。对于严重的违规，要让他们拟订一个改变问题行为的计划。

（7）逐步选择惩戒程序，考虑环境因素的影响。如果某种违规行为重复发生，则惩罚应该逐级加重。一般情况下，惩戒活动以口头警告为最轻，而后依次为通报批评、暂时停职、降职或降薪，对于极为严重的事件，以开除处理。选择的惩戒措施应该公平、一致，这意味着需要考虑环境因素。例如，这一问题的严重程度如何？对这一违规事件，员工在多大程度上曾被警告过？他过去是否也有过类似的行为？

二、组织管理的概念与手段

（一）组织管理的概念

组织管理是以由两个以上的人所组成的集团为研究对象的，是指通过为数众多的人及其相互之间的协作才能完成企业的任务，实现企业的经营目标。组织与管理之间，具有密切的关系：组织乃管理程序之一，是管理的功能之一，其目的在于有效地执行管理。有效组织对于管理具有下列几种利益：

1．使组织中的每一个人员明了他所实施的工作，因而使每一位工作者都能有效完成各自的任务。

2．它能使每位工作人员都能了解他在组织中的工作关系及其隶属关系。

3．它能维持实施各项活动的相互关系，而达成组织中各分子努力的平衡。

4．它能使各个分子，都能有完成工作所必需的权力，因而可以完成各自所承担的任务。

（二）组织管理的基本手段

组织管理的基本手段是什么呢？为了便于思考这一问题，举一个酒店的例子来加以说明。在这个酒店内，包括店主在内，共有3个工作人员，雇佣这些人之所以成为必要，是由于店主不参加劳动，从而不得不借助于他人的劳动。这种情况，与只有店主1人进行劳动的情况相比，会取得数量更多的收益。在此之前，只要酒店不停业，店主就不能休假，但是现在却变得可以了。以前在运送期间，只能关闭酒店，但是现在只要把工作委托给其他人，他就能够离店。原有的运送范围也随之扩大，因为配备了擅长运送的B专门从事运送工作，不仅以前所担心的事故减少，而且运送速度逐渐加快，运送时间逐渐缩短，顾客也比较满意，销售收入和利润也随之剧增。但是，与此同时，店主也面临着以前1人工作时所没遇到过的崭新的问题，这就是他如何组织好这3个人之间的协作问题，他开始遇到了组织管理问题。店主如何适应这种变化呢？这要看他切合实际工作所采取的组织管理的基本手段或艺术的变化。

店主（A先生），最初工作时理应对两个部下（B、C）一一给予指示，组织他们之间相互协作，然而，正因为给予指示，一旦店主不在，就无法开展工作，因此，确定出工作的基本程序就极为必要。

1．组织结构，分工与协作。第一是分工及其协调的大致框架。就是说，3个人各自应当担负什么工作，以便确定有关分工的轮廓，确定如何协调各自所应分担的工作。这种合理的分工，会大大提高酒店工作的效率。由喜欢驾驶且体力强壮的B，专门从事运送工作，不但他的驾驶技术会得到进一步提高和熟练，而且也会熟悉运送区域的地理状况，还能够逐渐地积累起有关哪一家在什么时间没人（不在家）的情报，促使运送工作日益效率化。C由于从事酒店内部的工作，在对来店顾客的接待方法、销售额的计算等方面会逐渐成为能手。这些专业经验的积累，是分工所产生的一大效果。店主把每天的工作交给两个人来做，就能够抽出以往看来不太充足的时间专心致志地工作，既考虑将来应采购什么，又要研究今后应该发展和生产的商品，还能够分析周围其他商店的发展动态和趋势。据此，就能够制定出促使商店长期繁荣发展的战略，这就是分工所带来的好处之一。

但是，在分工的同时，也有必要进行协作。C通过电话方式所接受的订货，B必须发送，发送量也必须与订货量正好保持均衡，店主也必须根据销售行情，及时购买原材料或进行采购，采购量上的不足是订货所不能允许的。为此，C有必要逐日地把每类商品的销售额向店主报告，还必须确定当突发性事态发生时，怎样适应这种变化，采取什么对策以及向谁报告或怎样联系等问题，根据这些就可以进行协调。这种分工和协作的框架和格局就是组织结构。

2．激励系统。组织结构是规定人们各自应该完成什么任务的大纲，当组织结构确定以后，还遗留下一个重要的问题，这就是B所从事的工作，C更热心从事的问题，把这种问题可称为动机附加。动机附加一般包含着两个方面的问题：①工作方向或重点。B应该完成的工作是多种多样的，有礼貌地恭恭敬敬地应付顾客，尽可能迅速地把商品运送到位，如果可能可以在运送商品的同时，办理好下次的订货手续等，诸如此类的工作对酒店来说都是非常重要的。然而，这是否意味着对所有的工作都投入均等的力量呢？回答是否定的。其中，必须把对顾客提供优质服务放在最重要位置上来加以考虑，这是首要的问题。②以多大程度的热情来完成这些工作。作为B来说，尽管付出了努力，但从外界来看，也许还认为缺乏热情。因此，还有个如何激发这两个人工作热情的问题。员工究竟是以多大程度的热情来从事工作，是不可能全面精确加以衡量的，一定要经常正面激励，切不能采取批评训斥的激励方法。尤其是对B来说，由于经常在外部工作，店主又不能每日同车前往，监视其一举一动，在这种情况下，如何激发出两个员工对工作的热情就成为重要问题。

因此，管理者所面临的问题是激励的目的。就是说，要促使这两个员工更加积极主动地搞好本职工作，必须创设一些合乎两个人动机的约束或规范。两个人各自都有其不同的理想、愿望和需求，店主为了满足这些方面，必须采取各种各样的措施和手段，其中最基本的手段是金钱，如果有金钱，也许会使两个人的期望多少得以实现。但是，仅仅依靠金钱，也不能够达到激励的目的。例如，如果C以前也曾想从事比较自由的外部工作，一旦有了让他从事对外工作的规范，就会形成激励。另外，还存在一个如何测定工作积极性的问题，特别是由于B所从事工作的状况不能监视，如果能设置一些具有客观性的数量指标来衡量其工作的业绩，那是最理想不过的。可以选择他的订货量、每日的送货量等指标作为评价标准。然而，假若只设置两个评价标准，对顾客的态度有可能最终会变得恶劣起来，为了克服诸如此类的问题而设计和建立的基本结构和框架，就是激励系统。

3．计划和控制。如果天天都在拼命地工作，酒店有可能繁荣起来。然而，要使这种繁荣长期持续下去，必须对未来的工作加以考虑，提出具体的行动措施。事先规划未来的工作，必须有步骤地采取必要的行动，必须规划好下月干什么，进而延伸到要规划出半年后、1年、2年后应该做的工作。类似这样的对未来行动的思考，以及对这些工作的事先规划就是计划。要检查计划的实施情况，然后采取必要的纠偏行动，这就是控制。按照事先制订出的计划去工作，不但能够使酒店的经营向更加合理化的方向发展，而且也能够减轻主人的负担。

（三）组织结构对企业发展的影响

一个企业组织结构若不健全，会对企业的发展产生不利的影响。

1．职责不明。高层人员，对于公司的主要业务，也许没有明确的政策。因此，各部门的主管，可能根本不了解他们自己执掌的业务范围；各部门的权职可能有重叠的现象；他们可能向其他部门的所属单位下达命令；幕僚人员也可能向指挥系统下达命令，以致混乱了指挥系统。

2．有责无权。没有对部下充分授权，凡是要部属担任某种职务，必须授以相应的权力。

3．主管人员工作负荷太重。主管人员所管辖的幅度可能太宽，这是由于将各种不同的业务集中在一个人的身上；必需的幕僚助理人员没有设置；例行工作的标准作业程序可能没有建立；或者主管本身根本不了解如何授权部属，处理例行业务。

4．有关部门缺乏协调。不能召开有效的业务会议，可能促使各部门背道而驰，或彼此发生摩擦，以致工作效率低下。

5．工作指定不合理，用人不当，职务重复，主办人员承办不了相关的业务。

三、现代组织原理

（一）分工协作原理

组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。分工与协作为一个事项的两个侧面，分工是协作的目的，协作是分工的效果。要协作必然先分工，分工越细越需协作，分工与协作共同为社会进步的原动力。关于分工的优点及必要性，亚当·斯密认为：一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到48000枚。

分工的优点表现在：熟练程度提高、减少时间损失、发明新机器、节约劳动成本、提高质量、人尽其才。分工的缺点表现在：工作单调、能力畸形、官僚机构、人浮于事。克服分工缺点的尝试：扩大工作范围、丰富工作内容、轮换制、高薪制、丰富工作外内容、企业重构。分工的原则应当坚持：有无专业特长、工作量是否饱满、优点是否大于缺点。

（二）管理幅度原理

管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员数目（又称管理跨度或管理宽度）。组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越能够保证组织的有效运行。由于精力、体力、时间及知识均是有限的，一个管理者所能直接有效地领导的人数是有限的，由于管理幅度的限制，使得组织不得不分设层级。一般地，管理幅度高层方面为5～7人，基层方面为10～15人。管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。影响有效管理幅度的因素，包括人员素质（管理工作的复杂性、变化性）、工作内容和性质（即下层工作的相似性、计划与控制的明确性、非管理性事务的多少等）、工作条件（即助手配备情况、信息手段配备情况、下级人员工作地点的相近性）和组织环境等方面。

管理幅度过宽的缺点：监督不严；下级等上级、浪费时间；下级感到不被重视；上级劳累过度。管理幅度过窄的缺点：管理层次增加、费用增加；信息流通慢，效率低；管理太严，下属不满；可做的事太少，无聊。

（三）平衡原理

欲维持组织的生存而不被淘汰，必须使组织能适应社会变动，组织内的各种因素必须随社会的变动而随之变化。换言之，要使组织内在与外在因素维持平衡，如内部的生产必须注意外部的销路，生产的货色必须根据社会大多数之需要。

（四）效率原理

效率是指投入与产出之比，实有衡量成效之意。除短期的临时组织外，一切组织均须持续生存，所以生存为组织的一个绝对性的考验，组织之能否生存，视其有无成效，而成效又决定于组织有无效率。

（五）目标统一原理

组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。组织结构的目的在于把人们承担的所有任务组成一个体系，以便有利于他们共同为实现组织的目标而工作，这就是目标统一。

（六）责权一致原理

权力即支配资源的能力，责任是对后果应承受的义务，在实际工作中，处理二者之间关系的原则是：有多大的权力就应负多大的责任，或负多大的责任就应有多大的权力。若权力大于责任，则会出现滥用权力，相反，若责任大于权力，则会出现巧妇难为无米之炊的现象。因此，一个下级只接受一个上级的指挥；一个独立的单位应由一个人最终负责；一个项目只有一个计划。在组织结构设计中，职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。

（七）集权与分权相结合原理

对组织结构中职权集权与分权的关系处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。集权是指趋向把较多和较大的决策权集中在组织高层，组织的中下层处于决策权少而且小的地位；分权是指趋向将较多和较大的决策权授予组织中下层，组织高层只保留少数较重要的决策权。集权与分权的标志关键在于决策权或命令权是集中还是下放。影响集权与分权程度的主要因素包括企业结构与生产技术特点、企业规模与组织形式、决策的重要性、环境条件、人员素质、工作的性质等内容。过分集权的弊端表现在降低决策质量、降低决策速度、降低组织适应能力、妨碍对后备干部队伍的培养、降低组织成员的工作热情。

四、组织的基本原则与方法

（一）组织的基本原则

很显然，某些组织原则对各种各样的企业都是通用的，不管企业从事什么性质的业务。对于企业组织来说，一些通用原则有效运用至关重要。

1．组织结构设计与运行必须基于企业的目标及性质。一切经营上的政策、计划、管理以及组织形式，皆视经营之目的而转移，因此形成一个组织体时，必须考虑到其组织之目的。就是说，必须确定事业的性质及基本政策是什么。组织结构的设计并不是目的，而是实现企业目标的手段和工具。设计组织结构就是使实现企业目标的每一项活动内容都落实到具体的部门和岗位，做到“事事有人做”、“事事都能正确地做好”。

2．设计组织必须考虑经营规模的大小。因规模的大小，工作之种类数量，以及员工人数有所不同，组织阶层，各部门的职务以及编排等也随之不同。

3．设计组织时必须考虑确定责任范围。由于职务的委派，对于各职位，授予责任与权限，但必须明确规定其责任范围。

4．企业组织要以“人”为中心，组织设计必须考虑人力资源的配置。组织是以职务为中心的人的组织，人的经验、能力等，对于有效地运用组织有重大关系。因此，设计组织时，须考虑人才的配置。既要强调员工的能力配置，也要重视员工的心理需求。企业要重视人力资源的开发和利用，调动员工学习新知识和新技术的兴趣，充分发挥他们的潜能来最大限度地为企业创造价值。对于员工劳动技能的评价，可以通过岗位评估和岗位分析来实施，企业还应当从组织结构上为员工提供明确的升迁阶梯，激励他们勤奋工作，为企业创造更大的价值。

5．设计组织时必须研究设定完善的监督系统。监督是由于职务之委派而产生的。因此监督系统可以说是报告或通知传达的路径。

6．企业组织必须是有效的。不同层次等级的授权、考评和激励制度的设计与实施，是组织有效的可靠保证。实践证明：如果一个企业的组织结构能够使每位员工对实现企业目标有所贡献，那么这样的组织结构就是有效的。如果一个企业的组织结构能使不必要的后果与代价降至最低，以帮助企业实现目标，则这样的组织结构也是有效的。同理，如果一个企业的企业文化能够使每个人对实现企业目标有所贡献，那么这样的企业文化是有效的。

（二）组织设计的方法

一个合理严密的组织方案是一个企业成功的基础。因为，公司如能设计一个健全的组织方案，必可产生许多机会，使现行机构更为加强而进步，而增进管理的效能。但一个内容充实的组织设计，必须采用一种合乎科学原则的方法。

1．检讨有关企业组织的文献，且与各大公司交换关于组织制度的意见，借以熟悉国内企业组织最先进的思想及其实施办法。

2．以纯粹客观的立场，不受现状、人事、先例或传统的影响，调查组织方案各方面的健全性与妥善程度，包括现行组织系统和各种单位的职责及其相互间关系的详细分析。

3．以图表方式，拟订一个最能适应企业基本要求的最终或理想的方案，使各层管理机构的范围和职责都能明确予以划分，借以确保公司各主要部门的组织设置（不论其为职责的、产品的、区域的，或幕僚的部门）都是合理和明显的，都是为便利管理机构发挥其效力而设立的。

4．设计并用文字制定各级管理机关和各种主要职责的工作规范，规定并划分各种职责、目标、权限及其与组织中其他部分的关系。将所拟订的理想的或最终的方案与现行方案比较，并将达成此理想方案所需要的各种改革，就下列两个范围加以说明和分类：①可以立即改善的。②须等待将来较为适宜时机到来时，再行改革者。

第二节　人类行为与组织行为管理模式

一、人类行为模型

组织是个人的集合，众多人的协作就会产生整个组织的活动。人们在组织尤其是企业组织中，各自应该从事什么样的工作，在他们所从事各种各样的工作中，应该注意哪些问题，这是组织管理所必须考察的问题。迄今为止，所有有关经营中人的行为的研究，都是以人类行为的特定模型、假设为前提，塑造出自己的管理理论。

各种各样互不相同的模型，都是侧重于人类的某一个侧面。但是，现实生活中的人，都同时兼备这些方面。有时采取类似经济人一样的行动，有时作为情绪人，有时也成为管理人，有人把这种混合并存的人类模型称其为“复杂人”。组织行为涉及组织雇员的多种行为，根据行为科学、心理科学的长期研究结果，把人类行为的规律归纳为如下几点。

（一）目标律

任何行为都指向一定的目标。这些目标可能是主体之外的任一客观事物，如金钱、住房、轿车、职位、名誉等。目标是人们梦寐以求的预期结果。这些结果“拉动”人们付出努力去获得。

（二）动机律

所有行为均有动机“驱动”。动机启动并维持人类行为的生理、心理状态。这些生理、心理因素包括欲望、需要、兴趣、信念、情绪等。人的行为在动机的驱动下指向目标，目标获得后人会产生新的动机。

（三）强化律

如果某一行为达到了预期目标，或获得了意想不到的有利结果，则说明行为重复发生的可能性增大。预期目标或有利结果作为强化物增大了行为重复出现的概率，这就是强化律，或结果律。行为是其结果的函数，是操作性条件反射理论的主要贡献。操作性条件反射理论是由杰出的行为主义心理学家斯金纳创立的。

小贴士　斯金纳箱

斯金纳的经典试验演示是通过斯金纳箱的按压门闩动作来完成的。他的箱子是为了去掉所有无关的刺激而专门制造的。这一试验是把一只饥饿的老鼠放入箱内，并允许它自由探索。在一般的探索行为过程中，老鼠或快或慢地、偶然地按压了一下能掀动食物仓的杠杆，于是一个食物小球就掉进盘内。在强化几次之后，条件反射通常就迅速地形成了。

根据这项试验，斯金纳得出了结论：一个操作行为发生后，接着呈现强化刺激，这个操作再发生的强度（或频率）就会增加。由于多次的强化就会形成一种反应的储备，所以当停止供应食物后，饿鼠必然多次去按动门闩以期得到食物。按动门闩成了它得到食物的工具，也就是说在按动门闩和获得食物之间建立了“暂时联系”。在此，按动门闩的动作是条件反射，食物出现和吃食物对按动门闩的动作起了强化作用，门闩就是条件刺激。这种条件反射被称为工具性条件反射，也叫做操作性条件反射。

（四）遗传律

一个人的行为特征部分决定于其从父母双亲那里获得的基因的状况。如果遗传基因有缺陷，将导致人类行为的变态。例如，先天愚型病人有严重智力障碍是因为他们的第21组染色体不是正常的一对，而是三个。此外，有研究表明某些男性的社会行为（如暴力犯罪）可能与他们的性染色体中存在过多的X有关。最后，行为遗传学用选择性繁殖实验证明了某些行为特征可以遗传给后代。选择性繁殖是指让具有很高或很低程度的某种特征的动物交配，在它们的后代中出现那些表现类似高或低程度的这种特征的后代，让这些后代再繁殖。经过数代，会产生明显具有此特征的后代。

小贴士　选择性繁殖实验

特赖恩开始用142只雌、雄老鼠作为双亲代。每只动物做19次试验通过一个17单元的迷宫。最聪明的那些动物在学习迷宫时共犯约14次错误，最迟钝的动物大约要犯174次错误。聪明的母鼠与聪明的公鼠交配，迟钝的母鼠与迟钝的公鼠交配，其余的动物就不要了。于是让这些交配老鼠的后代在同样的迷宫中试验。在它们表演的基础上，把每一窝聪明的老鼠中最聪明的老鼠进行交配；同时把每一窝迟钝的老鼠中最迟钝的老鼠进行交配。经过八代，结果发现聪明的老鼠中最迟钝的老鼠几乎与迟钝的老鼠中最聪明的老鼠一样聪明，或者比迟钝的老鼠还要聪明一些。

（五）环境律

人类行为除受遗传基因制约外，还受环境因素的支配。越来越多的研究证明，人的行为不仅受出生后的家庭状况、教育过程、社会活动等环境的影响，而且与出生前的环境有关。环境律的另一个含义是指人在不同情景下的行为方式会发生变化，虽然一个人的人格、能力等是相对稳定的。不同情景要求一个人表现内心不同的侧面，因此不能仅仅根据一个人在某一场合的特殊表现推测他的全部行为特征。

（六）本我律

虽然一个人在行动时考虑到法律与道德的约束，但在本质上个体只顾追求自己的利益、自己的目标。如果一个人的法律意识、道德良心薄弱甚至泯灭，他就会表现出自己的本来面目。一个群体、一个组织的情况亦是如此，这就是本我律。“本我”一词借助了精神分析创始人弗洛伊德的概念。弗洛伊德认为，人格由本我、自我、超我三部分构成。本我蕴藏着人们的本能冲动，以无意识的非理性冲动为特征，它按照快乐原则操作，不顾后果，寻求即刻的满足；自我是在现实的需要与本我的非理性需要之间，起着中介的作用。

二、协作的二要素：行动和学习

处在相互协作状态中的员工，究竟承担什么样的工作或责任？这类问题自然而然地成为协作最基本的对象。例如，推销人员走访顾客的行动，人事部长对新工人的录用行动，研究人员为开发新产品而进行的一系列实验活动，所有这些都是业务行动。众多员工的行动聚集，就会形成组织的行为，以此为出发点，进而产生出组织的绩效。行动决定着当前的协作效果，但是，在协作环境中工作的人们，还要从事一项重要的活动，这就是学习。行动和学习所带来的直接结果就是使人们学到和增长了新的知识。即使在最简单的工作场合，采取这种方法也能够使工作顺利进行下去。同时，这种方法也会使人们总结出失败的经验，进而获得为什么那样干会失败的知识。员工的学习对搞好协作尤其是对企业长期持续的发展来说，具有重要意义，也决定将来协作的可能性。

依据麦格雷戈（McGregor）的主张，X理论在某种情况下，效果良好。相反地，他也指出，在某种情况下，这种理论的效果并不理想。同样，Y理论与X理论相比，在某种情况下，也是如此。世界上并没有一种最佳的管理（或组织）方法，而最佳的方法乃取决于其经营性质。若一机构，其经营性质极为稳定，不确知性甚少，则应采取X理论，将经营程序和管理阶层均予以高度“形式化”，则企业之经营可以顺利推行。麦格雷戈也提出了权变理论，有人也称之为超Y理论。权变理论（Contingency Theory）是指工作、组织、人三者之间的配合，强调组织或管理方式应随工作的特质、有关人员的特殊需要以及环境的变迁而变化。

小贴士　X理论和Y理论──麦格雷戈的研究

著名管理学家道格拉斯·麦格雷戈（D.M.McGregor）在他的《企业中人的方面》（1960年）一书中提出，管理者应把有关人类研究的理论划为两种类型。

1．X理论（X theory），它以如下假设作为成立的前提：

（1）人们天生是懒惰的，天生就讨厌工作，因而也总是不喜欢多做工作，只要有可能，就会逃避工作。

（2）如果不采取强制、控制、命令、处置等手段进行协助，人们是不会十分卖力工作的。

（3）人们生来就喜欢接受别人指令而逃避责任，并存有过多的野心，总是企望怎么更安全。

（4）若非经妥善指导及规划，则组织内成员之间，必难获致良好的工作关系。

（5）除非立下明显的界限，否则组织内必有些成员具有“侵犯性”，这将引起成员之间的“敌对关系”，而降低工作效率。

（6）组织内各成员通常均较喜欢具有“安全感”的确定性工作，而不喜欢具有“压迫感”的困难工作。

（7）多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要。因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。

X理论概括地说明了“经济人”假设的基本观点。

2．Y理论（Y theory），它以如下假设作为成立的前提：

（1）人们生来是愿意工作的，因为工作理所当然地使身心得到运用，人对工作的喜好，如同其喜好休息、游戏、娱乐一样自然。

（2）人们总是为了实现自身既定的目标而主动地介入工作。

（3）人们总是为了实现既定的目标而积极地奋不顾身地尽力，一旦实现了这个目标，总是希望得到报酬。

（4）人们只是根据条件来决定是否承担责任，总是以积极向上的姿态来承担责任。

（5）在解决企业问题的过程中，驱使人们产生比较高的想象力和创造力，使工作日趋熟练，也锻炼出开动脑筋、开创新领域的能力。

（6）在现代企业中，日常从业人员的智力也只发挥了一部分而不是全部。

麦格雷戈主张，在现代社会中，应当基于Y理论对人的认识来进行管理。

三、组织行为管理模式

著名组织行为学家基思·戴维斯（Keith Davis）把管理者影响员工行为的管理模式分成四种（见表5-1），现分述如下。

表5-1　组织行为管理模式

（一）专制模式（Autocratic Model）的运行基础是权力

专制管理者用权力命令下属“做这个、做那个”，如果不听命令，员工将受到惩罚。在专制模式下，管理者享有正式的官方的权威。管理者认为自己知道什么是最优，员工应当被指导、被劝告。面对独裁，员工只能服从。这使员工产生了对老板的高度依赖，因为老板有权雇用或解雇他们，而他们还要生存、养家。老板支付给员工最少的薪金，员工回报以最差的工作绩效。

（二）监护模式（Custodial Model）的成功依赖于经济资源

因为员工的主要动机是安全需要，管理者必须善于使用金钱去提高福利。监护模式使员工高度依赖组织，因为组织是安全与福利的保证。经济报酬的提高导致了员工满意度的增加，但是员工与组织的合作是被动的。

（三）支持模式（Supportive Model）强调通过领导帮助员工成长

领导者假设大部分情况下员工并不是故意拖延工作，而是因为缺乏一个支持性的工作氛围。领导者有责任塑造这样的氛围。在支持模式下，管理者通过提供支持使员工完成工作绩效。由于工作中被支持，员工们愿意参与管理并增加对组织的认同感、归属感。此时，员工们得到的高度鼓励，使他们的地位与认可需要得到了很大满足。

（四）联盟模式（Collegial Model）的关键是在员工和管理者之间营造一种伙伴关系

这样，员工会认识到自己对同事、对工作、对上司、对组织的重要性。联盟模式一般采用工作团队，此时管理者是工作团队的教练，员工则因承担不同的角色而激发了责任感。员工努力工作不是由于有人命令、有人监督，而是由于他们有一种对其他成员的义务感。在联盟模式下，员工常常自我训练，提高自己的水平以便不影响整个团队的绩效。随着对团队贡献的增大，员工体验到了自我实现，这又会提高员工的工作热情。

第三节　组织结构

一、分工与协作

组织结构是指在组织内部分工和协调的基本框架。在组织内部，既要进行各种各样的分工，又要进行多方面的协作，协作的基础是分工。为了使分工有效地进行，有必要对分工后的工作进行协调。如果不进行协调，不仅会使分工没有效率，而且有时也会丧失分工所固有的意义。分工和协调犹如马车的两个轮子，缺一不可。在组织内部，究竟怎样进行分工，如何进行协调，确定分工和协调的基本框架，这就是组织结构见图5-3。

图5-3　组织管理概念框架的设定

（一）经营行动的框架

经营活动的目的大体可区分为如下这三个方面，即进行框架的设计、为便于管理而编制具体的计划和计划的实施。经营系统设计的基本目标有两点：①容易引起有效的影响。②基于经营系统的框架，便于形成组织成员间的相互作用。经营系统设计的具体内容包括组织分工与协调体系的设计与管理框架的设计两个方面。

分工及协调体系原则上规定人们活动的范围，规定应把哪些人编为一个协作集团，也规定人们相互作用的方式，诸如事业部制、职能制组织、矩阵组织形式、管理层次的数量、权限委任的程度等。这些经营上比较困难且具体的问题，都包含在组织构造的设定中。

组织构造的设定，实际上是要确定“谁承担什么样的责任、干什么工作”，这种职能上的分工及权限是由组织构造决定的。按照这一原理，全体成员并不是主动地、自觉地为实现组织的目标而工作，组织中人们以自己独有的思维模式，对自己的利害、感情因素等进行控制，为数众多的个人各有其自身的工作及特点，因而这种个人方面的重要因素，深刻地反映了组织内部的行动。这种结果的出现，是基于“为组织而工作”。“既要委任工作，又不能自流放任，要引导所委任的工作向着良好的方向发展”，这就是管理与控制的本质。

可以业绩评价系统为例加以说明。当要列举员工有哪些方面的业绩时，究竟应该给予怎样的评价呢？如何把这种评价具体化呢？是金钱上的报酬呢，还是地位上的提升，或是对这种努力的社会承认等。按照这种框架所创立的方法，对于在组织工作的人们的努力程度、注意方向、动机的形成等，都会产生巨大影响。例如，如果要对短期性的业绩进行评价，人们的行动目标就会因此而短期化，有可能产生牺牲组织未来长远性利益的危险；如果采取相反的做法，轻视短期性业绩，对于组织长期性稳定和持续发展也是一个危险的信号。

（二）分工关系

1．分工的概念。分工是指确定组织运营的各项具体工作分别由谁来分担。在组织内部，为了确定分工与协作的大致框架，必须首先明确以下五个问题：①在组织内部如何进行分工？如何确定职能（分工关系）？②把哪些职能人员集合在一起并形成一定的小集团（部门化）？③各种职能相互间结成怎样的指挥命令关系（权限关系）？④各种职能相互间情报传递与协调的理想模式是什么（传递与协调关系）？⑤每个人的职能与工作推进方法如何实现规范化（规范化或公式化）？

组织结构的确定必须基于这些因素，并对其应有一个圆满的回答。为了实现自身的目标，完成社会所赋予的任务，组织必须开展各种各样的工作和运营。生产厂家为了完成自己的工作，必须开展产品制造、销售、开发等具体工作。这些对生产厂家来说，是最基本的工作，把其所从事的这些工作可称其为基本职能。在商业领域，采购（进货）及销售是其最基本的职能。在银行系统，存款的获得与融资、转账、结账与外币汇兑等方面的业务是其基本的职能。把诸如此类的基本职能综合起来，就是企业要完成的社会性职能，也是企业力求实现的目标。

著名管理学家德鲁克在《管理的前沿》一书中指出：“现代组织的精髓在于，使个人的长处和知识具有生产性，使个人的弱点无关紧要。在传统组织中——建造金字塔和哥特式大教堂的组织，或18世纪、19世纪军队的组建，每个人都做着完全一样，不需要技能的工作，主要贡献是原始人力。知识集中掌握在少数上层人物手中。”在现代组织中，人人都有专门分工，掌握着相当先进的知识和技能。在现代组织中，有冶金专家和红十字救护专家，有培训人员和工具设计者，有资金筹集者和理疗医生，有预算分析家和计算机程序员，他们兢兢业业，奉献自己的知识，都是为了一个共同的目标而工作。一个人懂得的事情是微不足道的，一个人不可能无所不知。

2．分工的效果。分工会给组织带来各种各样的效果，具体可从两个方面加以说明。

（1）由于分工，能够使各种各样的工作简单化，这是分工的第一个效果。以汽车装配工种为例，本身是一种极其复杂的工作，发动机的组装、车体的组装、各种各样零部件的安装等工作都是必不可少的。如果不进行分工，将所有这些工作全部由一个人或某一个集团来承担，这种工作将是极其复杂的。但是，由于将其分解为比较单纯的工作，由众多的员工，包括一些不太熟练的人，让他们都来参加工作，并进行适当的分工，把各个方面的工作单纯化或专业化。还可以利用这个机会，让更熟练的老工人对熟练程度较低的工人进行简单的训练。如果不进行分工，不可能造出现在这样廉价的汽车。

（2）由于每个人都从事着专业化的工作，可以形成专业化的熟练，这是分工的另一大效果。由于分工，限制了体验学习的范围，由此会形成更高的熟练，获得更高的知识水平，这对形成更高水平的熟练和专业知识、完成难度更大的工作具有重要意义。工厂中的熟练工、航空公司的驾驶员、银行的国际汇兑职员等都属此列。在工作高度专业化的时候，可以从外部雇佣受过专业训练的专家，现代化的组织之所以能够完成极其高度和复杂的工作，就在于进行分工，可以利用专家高水平的知识与熟练之缘故。

3．分工的缺点。分工也有不少的缺点，主要表现是：

（1）分工导致工作的单调化。尤其是简单的重复劳动，容易使人产生枯燥感和单调感。卓别林的“摩登时代”，就是反映由分工而带来的工作单调化和枯燥化，向非人类方向发展的典型例子。

（2）分工会丧失组织内部人员的流动性，使人们对组织变化的适应能力下降。在工作分工高度专业化的情况下，组织内部劳动者的移动不能简单而顺利地进行，由于环境和技术的变化，有必要对企业内的职务进行调整，取消某些现存的职务或岗位，重新设立一些新的职务或岗位。但是，即使把最优秀的技术人员安排在财务部门，他的能力和熟练也不可能充分得以发挥，这是由能力和技能的不一致性所导致的。专业化的机械能手反对机械的自动化，航空驾驶员反对引入和利用无人驾驶的机种，这些实例都证明了这一点。

（3）分工所引起的专业化具有助长组织内部对立的缺点。伴随着分工的形成，使得组织内部的情报交流难以进行。分工后的人们各自从事互不相同的工作，在这些工作出现一体化趋势的时候，为了固守自己的本职工作，在能够对组织整体带来收益而对自己工作不利时，人们就会自觉地加以抵抗。把类似这样的行动称为局部的最优化。分工有时也会产生部门间的利害冲突。在组织内部，从事不同工作的人们之间的对立也是难以避免的，可以说，在相当程度上，对立是伴随着分工而带来的必然结果。

（三）协作关系

同分工密不可分的是协作，如果不进行适当协作，分工是毫无效果的。假如不对零部件生产批量同产成品的生产批量进行协调，不进行前道工序与后道工序之间的协作，在组织内部就会产生各种各样的非效率化现象。对分工进行协调，其方法是多种多样的，市场也是协调分工的重要手段。在市场上，协作是通过“看不见的手”进行的，而在组织内部，是通过有意识的工作分工协调系统来进行协调，组织就是为适应协调更加复杂的分工而产生的。有关这个系统的决策包括以下几个方面。

1．部门化。为了进行必要的协作，第一个方法是把众多的人归集为一个集团。在一个集团中，要设立一个管理者，由他控制和管理这个集团，并对本集团内的工作进行协调。把这种充当协调的单位集团称为部门（或组织）。由于人们分属于某个集团，从而使协作简单化。组织结构设计的内容之一是部门划分，主要是解决组织的横向结构问题。

（1）部门的含义。这是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。

（2）部门划分方法。①按人数划分。②按时间划分。③按职能划分。④按产品划分。⑤按地区划分。⑥按服务对象划分。⑦按设备划分。⑧其他。在一些组织中，常用按市场营销渠道、字母等来划分部门的方法。

（3）划分部门的原则。应遵循分工原理，具体的原则有：①力求维持最少。②组织结构应具有弹性。③确保目标的实现。④各职能部门的指派应达到平衡。⑤检查部门与业务部门分设。

在庞大的组织中，通常设置多个层次的部门，进行集团化管理。首先，将几个人或职能归结为一个集团，进而又把这一集团归并入另一个更大的集团，如此一来，就形成了不同层次的组织。在庞大的组织中，为什么要对这种不同层次的集团进行协调？目的是为了实现不同部门的相互作用，并控制人员的数量。最原始的协作方法是，根据相关人员间的相互作用来进行协作。在由几个人相互作用构成的组织中，相互作用的数量是n（n-1）/2。当集团的人数是5个人时，相互作用的数量为10，但是，一旦人数增加到20人，其相互作用的数量就增到190。在100人的场合，相互作用的数量是4950。通过接近5000个相互作用而谋求工作中的协作是极其不容易的，即便是190个，也不简单，如果按照相互作用的数量进行协作，自然而然地有必要对集团的规模加以限制。

如果由集团的管理者进行协调，相互作用的数量就会减少，协调的负担就会减轻。在有n个人的集团中，其中一个人作为领导，如果由其进行协调，就会使必需的相互作用的数量由n（n-1）/2减少到n-1，而且，一旦将管理者所进行的协调工作专职化，他们就会掌握进行专门协调的必要技能。由于设置了管理者，使相互间的作用简单化，进行协作，更容易进行更高水平的协作，这就是管理者存在的意义。

在实践中，一个管理者所能管理的部下的数量也是有限的。把一个管理者所能直接有效地管理的部下的人数称为管理幅度。如果加大管理幅度，就可以减少管理层次和管理者的人数。相反，管理幅度越小，越能充分而有效地进行协调。但是，必然会增加管理者的数量，使协调的成本加大，管理者也失去其所固有的强有力的控制。管理者的人数增加，就会产生组织非效率化的问题。

（4）部门化决策应考虑的问题。在组织中，必然存在着最合适的管理幅度。迄今为止，不少专家对管理幅度的合理程度进行过多种多样的探讨，普遍认为，最合适的管理幅度应当是从7～8人到15～16人的水平，有人认为比这一水平多一些更好。统一的看法和结论还尚未形成。我们认为，最合适的管理幅度取决于工作的性质和管理者的能力，绝不能将上述这种看法视为最理想和最普遍的管理幅度。为了对每个管理者的管理幅度加以限制，组织层次出现之后必须对各个层次进行协调，这就是部门化。

集团的适度规模应当达到怎样的程度？一旦减少每个集团的人数，就等于缩小了管理幅度，就会形成纵长的组织；反之，一旦增大管理幅度，又会形成横向宽广的组织。纵长的组织具有强化管理的优点，同时又必然产生增加管理者人数的缺点，见图5-4。横向宽广的组织，具有管理者人数少、到达管理最高层的传递路线短的优点，但也存在管理不能到位的缺点，见图5-5。有效的管理幅度是指一名管理者能够直接有效地领导下属的人数。管理层次一般决定了组织的纵向结构，而管理幅度决定横向结构。任何一名管理者，由于受个人精力、体力、能力、时间以及管理对象和环境条件等多方面因素制约，直接有效地管理人员是有限的，管理幅度影响管理层次。通常将管理幅度较窄、管理层次较多的组织结构称为高耸结构；反之称为扁平结构。

图5-4　横向宽广结构及其管理幅度

说明：图中1个管理者，12个操作者；管理幅度=12。

图5-5　比较纵长的结构和较窄的管理幅度

说明：图中1个高层管理者，4个中层管理者，16个操作者；管理幅度=4。

高耸结构管理层次较多，管理幅度小，沟通渠道多，其优点是分工明确，组织严密，上下级容易协调，便于严格控制；其缺点是层次较多，出错率高，管理费用支出较多，信息沟通时间长，部门冲突较多，不利于发挥下层人员的积极性，缺少创新意识，由于管理严密，容易影响下级人员的满意感和创造性。因此，随着组织结构的变革，管理重心应当下移，更多地采用扁平式结构。其结果是管理幅度加宽，管理层次减少，管理费用降低，信息沟通容易，较大程度的分权有利于发挥下级人员的积极性，使企业能够迅速地对外界变化作出反应，灵活调整经营战略。从实际情况来看，日本企业的管理幅度是比较宽的，同是汽车公司，本田公司从董事长到一线管理人员之间只有5层，福特汽车公司却有15层。

影响管理幅度的大小的因素有6个：①部属的能力。凡部属之能力高强者，管辖幅度不妨稍大；反之则管理幅度宜小。②主管本身的条件。凡主管本身条件优良，才智过人者，管理幅度不妨稍大；反之则管理幅度宜小。③职务的性质。凡职务之性质繁复者，需要创造力大者，对外接触频繁之事务者，管理幅度宜小；反之则管理幅度可稍大。④参谋的利用。由于参谋组织的利用，对于指挥监督的调整能获得帮助，掌握幅度可适当扩大。⑤传递的方式。交通便捷，传达工具灵通者，管辖幅度不妨稍大；反之，则管辖幅度宜小。⑥活动成果的评计，控制手段之有无。对于部属活动成果有完备的制度，能迅速客观地测定时，可扩大管理幅度。

扁平结构管理层次少，管理幅度大，沟通渠道少，其优点是由于管理层次少而管理费用低，信息交流速度快，成员有较大的自主性，容易产生满足感；其缺点是不能严密监督下级的工作，上下级协调较差。

2．权限关系。有关组织结构确定的第三个问题是权限关系，最基本的问题是分权和集权之间的关系。分权和集权之间的关系，并不是指从分权与集权二者之间选择一个的问题，而是在多大程度上实现分权化的问题。

一般地，集权型组织将管理决策的权限集中于高层部门，具有容易进行管理决策相互之间协调的优点。但是，由于各种事项都必须由高层决策，管理决策的作出需要耗费大量的时间，加之由于对现场情报掌握不够充分，必然会使管理决策的质量下降，加之低层的人们又不能参与管理决策，必然会产生疏外感的缺点。分权型的决策，具有速度比较快，可提高人们的参与意识等优点，但却具有不易进行管理决策协调的缺点。

（四）传递与协作的关系

与分工和协作密切相关的另一个问题是分工之后，员工相互之间的情报传递和协调问题。在组织内部，情报传递的结点是管理者。在构成组织的全体成员相互间进行情报交流的场合，传递的路线是极其繁多的。在1000个人相互传递的场合，传递路线的数量少说也有50万个左右。此时，如果将1000个人中每10个人分成一个小集团，就要设置100个管理者，在此之上还要有10个更高的管理者，最后还要设置一个最高的管理者，在这种情况下，传递的路线数就会减少到1110个。类似这样的层次性传递路线，具有可节约传递数量的作用，在层次性的传递路线中，管理者充当了传递的结点者。

充当着结点角色的管理者，并不是把从下层得到的情报原封不动地传递给更高层，而是结合这些情报，独立地作出决策，并将这些情报汇总，压缩筛选之后报告给上级。同样，他也不是把来自上层的情报原封不动地传递给下层组织，而是根据这些情报作出决策，然后有可能是把高层管理决策的结果传达给下级，也有可能是将情报作以必要的解释，然后传递给下级。但是，在这一环节不仅容易产生歪曲情报的现象，而且有可能产生将重要情报遗漏的危险。在纵长的组织中，由于组织的层次比较多，因而一般都存在着歪曲情报和遗漏情报的缺点。

小贴士　心理学家的实验

社会心理学家莱比斯特对于集团内的情报交流网络进行过各种各样的实验，他以发现各种不同类型的情报网络对工作的效率和有趣性会产生怎样的影响为目标而进行了自己的实验。在这些实验中，作为有代表性的情报交流网络，画出了图A所示的圆圈和图B所示的十字形。圆形表示全员地位是平等的网络，十字形表示以某人为中心具有层次性的网络。情报交流的信号决定着单纯的工作。十字形表示以尽可能少的传递量，最快地完成工作。情报传递的信号是事前不能确定的极其复杂的工作，圆圈表示能够最快地完成工作，而且，在圆圈中有关情报交流传递的新方案要更加频繁地进行，这是容易被人们所接受的，其结果是参加实验的人们的满足感，在圆形一方更高。

这个实验所暗示的层次性关系并不是绝对的，层次性关系的目标是单纯地为了完成创造性的工作，层次性的关系并不是最合适的。这个研究，对后面所要讨论的偶然性理论产生了重大的影响。

在层次性的组织中，基本的传递是上下之间的传递。因此，具有能够简化传递路线的优点，即使传统的管理原则，强调集团内部的命令由一个上司发出，部下只能向一个上司报告和负责的原则。这样，不仅能够简化传递，而且可收到命令高度统一的效果，容易形成情报的集中化格局。但是，这种简化在其他方面还有不少缺点，其中最大的缺点是不同集团之间的传递和协调需要耗费大量的时间，在严格地运用层次性传递路线的场合，不同集团之间的联络和协调，必须通过各个集团自身的管理者进行，而且这些管理者是可能直接进行传递的，他们必须通过更高层的管理者一道进行。传递和协调最终会成为极为烦琐的循环，一旦采取这种做法，传递的时间就会延长，不仅容易产生歪曲传递信息的缺点，而且还会过于加大管理者情报传递的负荷。

（五）管理原则

在传统经营学中，提出了若干条管理原则，只有遵循这些管理原则，才有可能进行有效的经营，作为最具有代表性的管理原则，包含几个方面：①组织内部的命令和情报等信息的传递，必须按照组织的层次有次序地进行（层次性原则）。②组织中的每一个成员只接受来自一个上司的指令（命令统一原则）。③工作的专业化，必须能够以效率的提高为前提（专业化原则）。④一个上司所管理部下的人数必须限制在一定的范围内（管理幅度原则）。⑤有关日常性的工作，必须将权限下放给部下（权限委让原则）。

这些管理原则是基于实际管理者的经验总结得出来的。但是，有关这些原则在多大程度上具有一般的适应性，也有人提出了疑问。在管理原则方面，同格言一样，也存在着各种不同的看法。

对高度计划化的工作进行协调的典型例子是消防队的灭火出动。一旦接到火灾情报，就要根据其规模大小，调动一个或众多消防车，从各个方位独立地开展工作，配备消防车的引擎或发动机，准备各种装备，在地图上找出失火的场所，调查和了解火灾种类，预备与火灾相适应的灭火器具，开展诸如此类活动，如果等着管理者一一作出指示，进行协商，此间火灾就发展得更大。这样，按照行动计划进行协调，会大大减轻协调的负担，行动也会极为迅速。相似的协作现象，即便在工厂也是存在的，在开工的铃声响起的同时，即使没有管理者的指示，到处都会有秩序地进行各自的工作，零部件的检验、机械的开工检验及调试等分工也有秩序地进行。

二、组织结构设计

（一）组织设计的任务

合作的人们如果要在实施决策目标的过程中，能有比各合作个体总和更大的力量、更高的效率，就应根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转，这就是管理的组织职能。

组织的实质在于它是进行协作人的集合体。管理的组织职能主要是设计、形成、保持一种良好的、和谐的集体环境，使人们能够互相配合，协调行动，以获得优化的群体效应。管理的根本动力是充分发挥人的主动性、积极性和创造性。要做到这一点，就必须通过合理的分工，建立机构、权力布局、沟通联系制度等，维持一种发挥人的主动性、积极性和创造性的集体士气、气氛、风气，形成每个人的强烈事业心、进取心以及为实现组织目标而共同奋斗的集体精神，这是保持组织有持久的活力和内在动力的根本。

组织高效化有以下四种衡量标准：管理效率高，层次简明合理，很少出现扯皮现象；信息传输迅速而准确，使组织的领导者能及时掌握新情况，作出相应决策；人员任用合理，人人都能在自己的岗位上充分发挥作用，人与人之间关系和谐、协调；整体组织的目标和计划已被组织分解下去，使得目标和计划的完成有了切实保障。

组织设计的任务有两个，即提供组织结构系统图和编制“职务说明书”。①组织结构系统图用方框和箭线组成，方框表示各种管理职务或相应的部门；箭线表示权力的指向；通过箭线将各方框连接，表明了各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。②“职务说明书”要求能简单而明确地指出：各管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。

为了提供这两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的工作。

1．职务设计与分析。组织系统图是自上而下绘制的，在研究现有组织的改进时，往往自上而下地重新划分各个部门的职责来着手进行。但是，设计一个全新的组织结构却需要从最基层开始。就是说，组织设计是自下而上进行的。

职务设计与分析是组织设计的最基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求。

2．部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成不同的部门。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。

3．结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。在此基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。如果再次分析的结果证明初步设计是合理的，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。

（二）组织设计的依据

1．战略。这是指实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。为实现同一目标，组织可在多种战略中进行选择。战略选择的不同在两个层次上影响组织结构：不同战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点，从而导致各部门与职务在组织中重要程度的改变。因此，要对各管理职能以及部门之间的关系作相应的调整。

小贴士　龟兔重赛

龟兔重赛与战略运筹。兔子与乌龟赛跑输了以后，总结经验教训，提出与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命往前爬，心想，这次我输定了，可它到终点后却不见兔子。正在纳闷时，只见兔子气喘吁吁地跑了过来，原来兔子求胜心切，一上路就埋头狂奔，估计快到终点了，它抬头一看，发觉竟跑错了路，不得不返回重新奔跑，因而还是落在乌龟之后。

管理启示：战略、线路正确与否至关重要，从一定意义上说，现代企业之间的竞争关键是企业战略定位的竞争。

2．环境。任何组织作为社会的一个单位，都存在于一定的环境中，组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定的影响。这种影响主要表现在三个不同的层次上。

（1）对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统中的一个子系统。组织与外部存在的其他社会子系统之间存在分工问题。社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容，从而所需完成的任务、所需设立的职务和部门不一样。

（2）对各部门关系的影响。环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不相同。如当产品的需求大于供给时，企业关心的是如何增加产量、扩大生产规模，生产部门会成为组织的中心；一旦市场供过于求，则营销职能会得到强化，营销部门会成为组织的中心。

（3）对组织结构总体特征的影响。外部环境是否稳定，对组织结构的要求不一样。稳定环境中的经营，要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密；多变的环境则要求组织结构灵活，称为“有机的管理系统”，各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整，等级关系不甚严密，组织设计中强调的是部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制。

3．技术。组织活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅会影响组织活动的效果和效率，而且还会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求。如信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。

4．规模与组织所处的发展阶段。规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素。适用于仅在某个区域市场上生产和销售产品的企业组织结构形态，不可能也适用于在国际经济舞台上从事经营活动的巨型跨国公司。组织规模往往与组织发展阶段相联系。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织的结构也需随之而经常调整。

（三）组织结构设计的原则

1．因事设职与因人设职相结合的原则。组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。因此，组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。但这并不意味着组织设计中可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力。

2．权责对等的原则。这是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。为了保证“事事有人做”，“事事都能正确地做好”，不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。没有明确的权力，或权力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行，任务无法完成。当然，对等的权责也意味着赋予某个部门或岗位的权力不能超过其应负的职责。权力大于工作的要求，虽能保证任务的完成，但会导致不负责任地滥用，甚至会危及整个组织系统的运行。

3．命令统一的原则。这是组织工作中的一条重要原则。组织内部的分工越细，越深入，统一命令原则对于保证组织目标的实现的作用越重要。只有实行这条原则，才能防止政出多门，遇事互相扯皮、推诿，才能保证有效地统一和协调各方面的力量、各单位的活动。组织结构的目的在于把人们承担的所有任务组成一个体系，以便有利于他们共同为实现组织的目标而工作。在组织设计中要根据一个下级只能服从一个上级领导的原则，将管理的各个职务形成一条连续的等级链，明确规定链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越级指挥或越权指挥。

4．有效管理幅度与有效管理层次的原则。这是指组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。

管理层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。扁平结构形态的优点是：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性，如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值的信息，从而可能影响信息的及时利用等。

锥形结构形态的优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导；但过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；过多的管理层次，可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂化。

5．集权与分权管理相平衡的原则。这是指对组织结构中的职权的集权与分权的关系处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。在现实社会中的组织，没有绝对的集权也没有绝对的分权，在进行组织设计时要遵循集权与分权管理相结合的原则，研究哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。

在现实社会的组织中，几乎普遍存在一种集权的倾向，这主要与组织的历史和领导的个性有关，有时也是出于追求行政效率的考虑。一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。但随着组织规模的发展，如果将决策权过度地集中在较高的管理层次，则会降低决策的质量，降低组织的适应能力，降低组织成员的工作热情，这些弊端会对组织造成致命的危害。组织活动及其管理在诸多方面要求分权最主要的因素是：

（1）组织的规模。组织规模越大，管理的层次越多。多层次管理人员为了协调和指挥下属的活动，必然要求相应的权力。因此，权力往往随着组织规模的扩大和管理层次的增加而与职责一起逐层分解。同时，组织规模达到一定程度以后，决策权仍高度集中，则可能导致“规模负经济”。因此，分权往往是发展中的组织避免或至少是推迟达到“最佳规模”的手段。

（2）活动的分散性。组织的某个工作单位如果远离总部，则往往需要分权。因为对总部来说，不在现场的指挥难以正确、有效地指挥现场的操作；同时，分散在各地区的单位主管往往表现出强烈的自治欲望，这种欲望如果不能得到一定程度的满足，则可能破坏组织的效率。

（3）培训管理人员的需要。“在游泳中学会游泳”，在权力的使用中学会使用权力。低层次管理人员如果很少有实践权力的机会，或只有实践很少权力的机会，则难以培养成为能够统御全局的人才，从而不能使组织在内部造就高层管理的后备力量。相反，独当一面的分权化单位主管可以非常迅速地适应总经理的工作。

6.分工协作原理。这是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。

7.稳定性与适应性相结合原理。这是指越是能在组织结构稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。

8.组织结构合理化的内容和标志。组织结构的合理化是从静态标准的角度来衡量组织行为合理的标准与尺度。组织结构的合理化是指组织内部各运行要素的合理有效的配置及运行机制功能的有效发挥。组织结构的合理化程度决定着组织的指挥系统与意见沟通系统的有效性，并对组织目标的实现，组织整体功能的发挥及组织成员的心理都将产生深刻的影响。组织结构合理化的标志主要有四个方面：①组织目标设置的合理性与适应性。②组织管理层次与管理幅度的合理性。③组织权责体系的合理界定与授权行为的合理性。④组织结构的功能优化。

三、影响组织结构的因素分析

组织结构是指一个企业内各构成要素以及它们之间的相互关系，是描述组织的框架体系。组织结构主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。组织结构是企业实现其目标和构造核心竞争力的载体，也是企业员工发挥各自能力、获得自身发展的平台。

（一）工作的种类与情报汇总

分工及协作体系一旦确定，首先要确定的是组织内有关人的方面。

1．工作的种类。例如，即使干相同的工作，如果不采用事业部制组织形式，就不会产生“同时监督公众事业的产品开发”的现象，或者，像质量管理那样设立专门的机构，只负责质量管理活动的有关责任，如果减少了质量改善的智慧，“质量改善”就不会成为现场劳动的员工职责的一部分。确定出类似工作的种类，就能够对人们努力奋斗的方向和程序产生重大的影响。由于赋予个人或集团特定的职能，人们就明确了自己应当完成什么工作，在完成计划的过程中，人们也能够明确如何进行工作。

2．情报的内容与汇总方法。由组织结构所带来的第二个影响是人们相互之间情报的交流，因此，组织结构决定组织内部的情报交流，它会对两个方面产生一定的影响：①情报的内容和性质。②情报汇总的方法。情报是每个人作出管理决策的前提，人们综合了各种各样的情报之后（包括通过组织结构传递的情报等），判断其中隐含的意义，从而采取适当的行动。如果组织结构的形式不同，其中员工的位置不同，接受到情报的内容和性质也不同。例如，如果把管理决策的权限一直下放到靠近现场的地方，现场的情报和管理决策之间的距离就会缩小。因此，所采用的情报就应更具体和更新鲜。这样，情报和决策之间的距离就会缩小，决策的滞后性和非现实性就会减小。

（二）对立的消除与集团规模

1．对立的消除。在情报汇总的过程中，对立的产生是不可避免的。即使同一情报，制造部门和经营部门对它的解释也不一样。因此，这种对立的存在是普遍的，在各个不同部门工作的人们，他们所积累起来的情报是互不相同的。由此而引起的对事物的看法和思维方式即千差万别，目标也各不相同。这些方面都是分工必然带来的结果，也是不可避免的，组织结构中这种对立发生在什么地方？怎样才能消除这种对立？在组织内部，对立的产生是不可避免的。与没有对立的情况相比，分析对立产生的原因，决定消除对立的方法。这种消除是由上司进行，是通过部门之间的协商来解决，还是由担当协调职能的人来解决？因此，消除对立的方法和结果是互不相同的。

2．集团的规模。组织结构给集团化奠定了基础，在事业部制中，各事业部是集团化的基础；在职能制中，职能是集团化的基础。总括起来，不妨将集团化的人类集团称为单位集团，组织结构决定着单位集团的规模和基本性质。

单位集团的规模是决定本集团管理幅度与集团内情报交流难易程度的重要因素。进而单位集团的基本性质也决定着本集团究竟应当由哪种类型的人构成。例如，是将同一或相似类型的人们归并在一起构成一个集团呢，还是把同类型的人归拨在一起组成一个集团？这两种不同集团内部进行管理决策的方法是有差异的。整体的职能即便是相同的，如果构成人员的性格不同，由此而形成的管理决策的结果也不相同。

（三）组织内的相互作用

组织结构自然会影响管理决策，也会影响到人们的努力。但是，组织结构所能发挥的效果完全不限于此，它还可以引发出两次变化，这两次变化是最重要的，也是最容易被忽略的。

这两次变化所产生的影响，可以从组织内部组织现象和经营现象之间的“相互作用”和“影响”的角度进行分类。通过这两次变化，一旦引起组织内相互作用模式的变化，就容易对影响模式变化所引起的现象加以区分（见图5-6）。

按照组织结构的变化，作为组织中的相互作用及两次变化，主要包括三个方面，即日常接触模式、内部竞争模式和权力关系。

日常接触模式的影响，是指在组织结构的应有状态程序中，通过日常的业务活动，人们的接触模式是不断改变的。例如，在事业部制中从事销售和生产的人们，如果属于同一组织单位，个人之间频繁接触的机会也比较多，人际网络也会随着组织结构的形成而产生，从这种接触中，也能够产生情报交流，加深相互之间的理解，也会不知不觉地使从事生产的人们开始注意销售方面反馈回来的情报，自然地能够起到协调生产和销售之间关系的作用。就是说，各种各样的相互作用是从人们的频繁接触中产生出来的。

图5-6　组织结构的两种效果

组织结构中相互作用的第三个影响是，它在相当程度上决定着组织内部非正式权力关系的分配与权限关系。从某种意义上来看，权限关系决定着正式的权力。例如，组织结构常常决定着“谁能掌握重要的情报”，而且能够产生情报集中的职能，这种职能的担当者自然就会掌握一定的权力。因此，组织结构也决定着“由谁担任引人注目的最高部门的职务”。最高层之所以能成为引人注目的部门，是因为它是业绩贡献较大的部门。在这种部门任职的责任者，掌握着公司内强有力的那部分权力，在组织内各种各样的相互作用过程中，“掌握实权的领导者，他们的意见往往容易被通过和承认”，并且还左右着组织内的权力关系，这是自然的组织现象。组织结构决定着矛盾和对立的产生，也决定着协调职能的形成。

（四）对个人行为和思维模式的影响

1．组织结构也会对每个人的行为和思维方式产生“微妙”的影响。就事而论，最基本的是在职能制体系中，在相当程度上就确定了人们行为上的约束模式。不论职能是大是小，是宽是窄，在这种决策程序中，这种职责的担负者，究竟何时运用时间好呢？是不得已而使用呢，还是其他原因？如何使用？所有这些，都应当加以考虑，无论何时，都不能将时间割裂开来。

2．组织结构决定着组织内部的价值观。在组织结构中，在大多数人看来，组织结构未来变化的重要象征是崭新职能的不断涌现，也会不断形成新的人员职能模式。为数众多的人都将“自身能够充分发挥职能”作为自身的奋斗目标，这种目标最终会诱发职能及权限体系的形成，这是它对人们思维模式产生的一部分影响。从组织结构来看，到底哪些部门重要？这种信息也会不断来回传递，它也会对人们的思维模式施加影响。进而组织结构决定人们职责范围产生的方法，在相当程度上也决定人们的思维模式。

3．对思维模式的影响。组织结构决定着人们在选择自己的职责范围时的思维类型。例如，如果采用职能制的组织结构，人们就会不知不觉地将职能当做自己的思维范围，这样一来，在这种思维范围内，就可以形成人们采取有效行动相应的思维模式；相反，在大多数场合，如果给予人们的职位越过了其权限和职能，组织内大胆设想的人数就会不断增加。

组织结构也会对人们心理上的能量产生巨大影响，由于组织结构的变化过于激烈，按照这种变化所象征的组织方向发展下去，就会提高人们的紧张感，也会对人们的自律感和参与意识产生一定的影响。

4．对自律感和参与意识的影响。这是对心理上能量的影响。例如，在把权限下放到靠近生产场所的地方的组织中，由于单位组织规模小，也容易产生自律感，“自己所属集团的生存就会出现危机”，人们也容易产生类似的感觉，从这种自律感中，会产生出心理上的能量。

四、组织结构的选择

组织结构对人们的行为、情报、思维模式、心理上的能量都会产生间接的影响。这些间接性影响是累积性的，随着时间的推移，组织内部的情报交流、情报汇总方式与对立的消除办法等，都会受到组织结构的直接影响。理想的组织结构是指紧紧围绕企业所处的环境，根据企业的战略、事业和技术的性质、规模、构成人员的特性等而有所不同的组织结构。合理的组织结构，从纵向看，应该是形成一个统一的、自上而下的、领导自如的指挥系统；从横向看，应该是各部门、各环节密切配合的协作系统，这样可以使企业形成一个有机的整体。管理机构的组织形式随着生产、技术和经济的发展而不断演变，经历了一个由简单到复杂的过程。

（一）直线制组织

直线制组织又称单线型组织结构，是最早使用，也是最为简单的一种组织结构类型。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。直线制是工业发展初期所采用的一种简单的组织形式。主要特点是组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递渠道只有一条直线通道，不设专门的职能机构。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立专门的职能机构。结构形式如图5-7所示。

图5-7　直线制组织结构图

直线制的优点是：结构简单、权责分明、指挥与命令统一、联系简捷、秩序井然、灵活机动、决策迅速、用人较少、费用较低、工作效率较高。责任单纯且有一贯性，仅在自己执行的工作范围内，向直接上司负责，由于工作单纯，同一阶层的人员容易转用。主管人员能按照自己的意图采取临机应变的措施。

其缺点是：横向协调差、过度集权、组织呆板，缺乏弹性，组织内信息沟通不顺畅，部分管理者只对上级负责，缺乏合作精神，下级对上级绝对服从，易于形成独裁式管理，缺少专业化分工，也不符合“例外管理”原则要求、决策失误率较高。这种组织形式只适合于那些产品单一、供销渠道稳定、工艺过程简单、规模较小的企业和性质单纯的工作，如小零售店、家庭作坊式的小手工业。对于处于创业阶段的小企业，多采用直线制结构。

（二）职能制组织

职能制组织又称多线性组织结构，职能制组织形式是指以谋求职能的专业化为目标的组织构造，基于每个企业的基本职能，设置职能部门，使企业从整体上成为一个庞大的自己充足单位式的组织构造。各级行政负责人都设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的职权范围内，可以向下级下达命令，直接进行指挥。在现代企业中，有代表性的组织结构之一是职能制组织形式。中小型企业、骨干企业的大多数、单一事业型企业等，大多数都采用职能制组织形式。

职能制的优点是：①将管理工作按职能分工，适应了现代管理工作分工较细的特点，同其他组织形式相比，可以收到专业化的效果。②便于组织内部的信息沟通顺畅。③提高了管理的专业化程度，减轻了各级直线主管的工作负担。如果与把企业整体划分为若干个自我充足的单位相比较，各个职能部门的规模较大，可以在其内部进行更细致的专业分工。制造部门在制造部门内部、营业部门在营业部门内部，都容易实现规模经济。

其缺点是：①妨碍组织的集中统一指挥，容易形成多头领导的局面，不利于明确划分各级行政负责人和职能科室的职责权限，也会出现相互推卸责任的现象。②弹性较差，对于调整、改革，易于产生一种自发的抗拒倾向。③在工作人员缺席（如病、事假）的情况下，易导致工作无法继续进行。④由于各部门业绩评价的基准不同，究竟哪个部门工作出色，难以准确评价，而且由于评价标准不同，容易产生对立现象。制造部门为了削减成本，很可能主张限制产品的品种，销售部门为了扩大销售门路，增加销售收入，更多的是要求增加品种。

如果考虑这些优缺点，职能制组织形式在单一的事业中，由于品种较少，实现规模经济具有重要的意义。只有在能够强有力地发挥领导权力的场合，才可以说它是一种有效的组织形式。为了克服职能制组织形式的局限性，必须进行各个方面的努力。最有代表性的是设置横向的管理机构。对各种产品进行统一销售，以相类似的技术进行生产，不能将每个都发展成为一个自我充足的单位。但是，必须对每种产品的制造、销售和开发之间进行紧密的协调。采用或推行产品型委员会或产品经理制度。其中，产品经理制度，在所经营的食品、化妆品、日用品等品种数较多的企业中经常采用。对企业来说，产品经理的权限是各种各样的。在近似单一联系的场合，就必须编制预算，也有与职能经理同等的权限，此时组织结构就具有与此后论述的矩阵组织相似的性质。

职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。结构形式如图5-8所示。

图5-8　职能制组织结构图

职能制组织形式比较适合于高校、医院、图书馆、设计院、会计师事务所等组织。

（三）直线职能制组织

这是在吸收了上述两种组织结构的优点和克服了它们的缺点的基础上形成的一种组织结构。它以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。组织结构以直线管理为主，职能部门根据授权拟订相关的计划、方案并下达有关命令，发挥参谋作用。结构形式如图5-9所示。

图5-9　直线职能制组织结构图

直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和将决策付诸行动的权力。参谋关系是一种服务和协助关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。

这种组织形式既综合了直线制和职能制的优点，又在很大程度上克服了其缺点。在保持直线制统一指挥优点的基础上，吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处，能够强化金字塔式的权力等级制度，分工细密，既统一指挥又发挥参谋人员作用，保证企业生产经营活动按照正常秩序运转和组织稳定性高，从而提高了管理工作效率，为发挥生产行政指挥系统的作用提供了组织保证。其不足之处是各职能部门之间横向联系较差，容易发生重复、脱节和矛盾，特别是当各职能部门分别隶属于不同的行政领导时，仍然存在多头领导问题，效率不高且缺乏弹性。主管与职能人员之间常易发生一些问题：①由于信息沟通不畅，意见发生冲突。主管对于职能人员的建议，往往产生不同看法。事实上，幕僚人员多半缺少责任感，将许多问题未曾作深一层的分析和考虑，最为主管人员所顾忌。②协调工作量大，误解和猜忌。主管人员多不体验幕僚人员的提议，有时产生较大误解或猜疑；反之，幕僚人员也常对主管人员采取怀疑态度，彼此猜忌。③相互轻视，难以培养管理人才。幕僚多认为自己是某项专家，主管是一无所知，但主管人员又觉得幕僚人员多半闭门造车，对于实际情形毫无了解，于是其所设计的策略和计划，很少有实用的价值。

这种组织结构适应于用标准化技术进行常规性大批量生产的场合，或者规模比较小，或者产品品种比较简单，生产工艺比较稳定的企业，中国企业采用较多。

（四）事业部制组织

事业部制组织又称“斯隆模型”，其管理原则是“集中政策，分散经营”，适合大型的或跨国的企业公司。事业部制是一种“分权式”组织形式，是在集中指导下进行分权管理。它是在职能制和直线职能制结构的基础上，为克服两者的缺点而发展起来的组织形式，是现代社会化大生产发展的必然趋势。它首创于美国通用汽车公司，其特点是把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，建立事业部。各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。按“集中决策、分散经营”的原则，公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影响公司成败的重大决策权，如财务控制、重要管理人员的任免、基建投资等。事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的事业部的工作。结构形式如图5-10所示。

图5-10　事业部制组织结构图

一般地，从事众多事业经营的企业，几乎基本上都采用事业部制组织形式。它是把职能制进行纵向分割，对于各种不同的事业，总结出其互不相同的市场和技术要求，把有关市场的现场情报同与技术和生产相关的现场情报结合起来。这两种情报相互间的交流最终是在事业部长那里结束的，也可以将其称为自我充足的组织。

事业部制的优点主要表现在三个方面：①由于最高层管理者从各事业业务的管理决策中解脱了出来，能够专心致志地研究全公司长远的发展策略和长远规划；有利于发挥各事业部生产经营的主动性和积极性，根据市场变化灵活地组织生产经营活动，有利于提高管理人员的专业能力和领导能力，有利于提高企业稳定性和对环境的适应性。②事业部制也具有加强内部竞争和自律感，有利于学习优点。③引进竞争机制，克服组织僵化。

但是，事业部制也存在自身的缺点：职能机构重复设置，所需管理人员多、管理成本高、容易造成人、财、物的浪费；职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，易产生内耗。

因此，即使在采用事业部制的场合，也遗留下来若干个应当解决的问题，其主要有：①事业部究竟以什么为中心？“事业的定义”应当如何解释？以市场（或顾客）为中心的定义是什么？以技术（或产品）为中心的定义是什么？②事业部的分工，最终会导致非效率化，在事业部之间，怎样才能把握住共同利用可能的资源和职能？③各事业部的空隙中遗漏了什么？如何形成与横跨各事业部的综合性产品和新技术相适应的体制？④更具体地说，就是在分别生产A、B两种不同产品系列的企业，分别要满足X、Y、Z三个不同的顾客层。

目前，事业部制已成为世界各大公司广泛采用的一种组织形式。对于经营多样化、规模大、市场覆盖区广、产品品种多、市场变化快的企业，事业部制是一种较好的组织结构模式。规模大的企业，按产品或销售地区等将企业分成若干个相对独立的事业部，充分放权，适度集权。这样一来，小型化组织的优势可以充分发挥，小型组织内部没有森严的等级关系，积极努力，竞争合作，创新精神较强，与规模庞大的组织相比，更能适应环境的变化；企业最高层有强有力的决策、指挥和协调能力。这种组织结构简单而富有弹性。

近年来，事业部制又衍生出模拟分散结构和超事业部等组织结构模式。模拟分散结构适用于那些由于生产过程具有连续性，根本无法分解成若干个独立的事业部的大企业，如大型化工企业、钢铁联合企业、铝业公司等。它把企业分解成若干个独立的生产经营单位，负有模拟性的盈亏责任，在保证高协调性的条件下尽可能发挥各组织单位的积极性。但是，这样的单位并非真正的事业部门，而是生产过程的阶段。它们没有自己的外部市场，而以内部转移价格进行产品和劳务交换，有利润指标，并以内部价格计算盈亏。

超事业部结构是指在事业部的上面，在最高领导层之下，增加一层管理组织机构即超事业部。这在加强协调和内部控制方面发展了事业部制，在一定程度上克服了事业部的权力过于分散的弊端。

（五）矩阵制组织

矩阵制组织结构是指由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构。一套是按指挥职能划分的垂直领导系统；另一套是按项目（产品或工程）划分的横向领导系统，两者组成一个矩形结构。在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。矩阵制组织一般是为完成某项特别任务，或为开发新产品，或为完成某项工程而成立的。项目小组成员均由各职能部门派人参加，任务一旦完成，便回原单位执行别的任务。就是说，项目小组都是暂时性组织。但在项目进行过程中，项目小组成员必须接受双重领导，即既要受项目小组的领导，又要受职能部门的领导。其结构形式如图5-11所示。

图5-11　矩阵制组织结构图

矩阵制组织的优点是：具有很大的弹性和适应性，机动灵活，人力、物力利用率高，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作；由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，相互激发，思路开阔，能促进新的观点和设想的产生；由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可促进各个部门间的协调和沟通。

其缺点是：稳定性较差。由于其成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，其隶属关系不变，从而可能使他们产生临时观念，影响工作责任心；由于要接受并不总是保持一致的双重领导，责任不清，可能会出现多头指挥现象，在工作中可能有时会感到无所适从。

矩阵制组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。如大型运动会组委会、电影制片厂、应用研究单位。

（六）多维组织

这种结构是矩阵结构的进一步发展，是近年来适应新形势要求产生的一种新的管理组织形式。它是在一个企业的组织机构中包括三四个方面的管理机构，使企业能够更好地协调，更易发挥效率。其结构一般分三维：①按产品划分的事业部，是产品利润中心。②按职能（市场研究、生产、调查、技术、管理）划分的专业参谋机构，是专业成本中心。③按地区划分的管理机构，是地区利润中心。

在这种管理组织结构形式下，事业部经理不能单独作出决策，而是由产品事业部经理、专业参谋部门和地区部门的代表三方面共同组成产品事业委员会，对各类产品的产销进行领导。这样，就把产品事业部经理和地区经理以利润为中心的管理与专业参谋部门以成本为中心的管理较好地结合起来，协调了产品事业部之间、地区之间的矛盾，有助于及时互通情报，集思广益，共同决策。

在国外，这种组织结构大多适用于跨国公司或规模巨大的跨地区性公司。随着中国经济的繁荣和对外开放的发展，这种组织也被用于一些大型公司或企业。

多维组织形式如图5-12所示。

图5-12　多维组织结构图

管理组织的类型是多种多样的，而且仍在不断演变发展，选择合理的组织类型必须从实际出发，切不可生搬硬套。

五、组织的波动

（一）偶然性因素

影响集权与分权的因素有：决策的代价；政策的一致性要求；规模问题；组织形成的历史；管理哲学；主管人员的数量与管理水平；控制技术及手段是否完善；分散化的绩效；组织的动态特性与职权的稳定性；环境影响等。几乎所有的组织结构的选择，都面临着集权与分权、分工和统一、协调和对立、战略与效率这四种“二律背反”关系，要恰当处理这类矛盾是极其困难的，至今尚没有一个清晰的理论。在这四对矛盾对立的基础上，组织所面临的最基本的对立是横向的，它实质上是“自律和规律”之间的矛盾和对立。规律是一种集权、统一、协调、效率的边际概念，在分权、分化、对立、战略的背后，存在着自律的因素。如果考虑到部分自律和整体规律这些问题，不难看出，这种对立实质上是部分和整体之间的矛盾和对立。

人类集团自然而然地会产生协作能力，就是说，自身具有一定的组织能力。即使强调自律，整体性的规律也仍然会在组织内部产生。但是，自身的组织能力也是有限的，为了总结出规律，不仅要从一般规律中总结出自律性的东西，也有必要研究他律性的规律方式。

自律和他律的同时并存是组织管理的本质。如果从这个角度出发，单纯地抓住这里所列举的四个对立性的“二律背反”并不是正确的。由于存在着分权、集权，一方面要重视协调；另一方面也要奖励对立，着眼于效率和战略的同时并存，应以自律中的规律为目标。

众多优秀的企业确实如此，它并不是为了单纯地谋求对立的解决，一味地谋求平衡。当然，“如果没有单纯的平衡”，在全部组织结构的框架内不可能进行巧妙的选择，把组织以外的经营手段（如经营观念、激励等）综合在一起加以恰当运用，肯定会取得良好的效果。

在某个企业的某时期，根据工作需要，对组织结构完全可以进行完善和补充。有关这些主要决定因素为什么与某一特定组织结构紧密相连的理论，称为组织的偶然性理论。作为这种偶然性主要因素所举的典型的例子表现在环境、规模、技术、构成人员的属性等方面。例如，钱德勒所提出的“构造遵从于战略”的命题就是一例。企业采取多元化经营战略时，如果从事众多的事业，组织的基本结构就应从职能制向事业部制位移。围绕着这一问题，将介绍巴兹和斯汤卡的理论，它们都是偶然性理论的原型。

巴兹和斯汤卡从对英国的车间组织研究开始，发现可将组织结构分为两种类型，一个是机械性的组织，另一个是有机组织。这两种组织的对比见表5-2。

表5-2　有机组织和机械性的组织——巴兹和斯汤卡的研究

巴兹和斯汤卡发现，机械性的组织对处在稳定环境中的工作是适用的，有机性的组织对处于不稳定而多变环境中的工作比较适用。还有专家认为，机械性的组织适用于采用大批量生产技术的组织，个别订货生产和生产装置技术的组织比较适宜采用有机的组织。这些发现为偶然性理论的产生提供了一个重要契机。

（二）组织的波动

在组织结构的时间性变动中，不仅会引起偶然性因素的变化，而且也会因上述二律背反“超越单纯的谋求平衡来考虑问题的解决方式”，这就是组织的波动。例如，组织有时出现集权化倾向，有时却谋求分权化倾向，有时也加强集权的色彩，分化和统一、协调和对立、战略和效率、自律和他律，有关这些都在两极指向之间来回摆动。它决定着究竟以什么为轴心选择组织结构，时而向前时而又恢复原状，不断波动。把诸如此类的现象称为组织波动。波动大致是指来回的游移，作为矛盾的最适点，有时也会出现试验的失误。但是，波动自身，实际上大多数情况下是最合适的动态平衡移动方式。

在这种波动的背后，组织这条大船不可能经常保持复杂的平衡。在某一时点上，基本舵手必须有一个。例如，在应该强调分化时期，如果也强调“统一也同样是重要的”，就会引起组织的混乱，一旦觉察到过失，有必要敢于暂时以分化为轴心进行修匀，而且，在下一个时期，也很有可能以统一为轴心。

“没有单纯的平衡”是指不可能创造出某种恒定的最佳状态的平衡，并稳定地保持下去，由于变动，谋求长期的动态平衡是有可能的。

案例　通用电气公司的组织变革

由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。20世纪50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。

20世纪60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力、物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”，1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司迅速发展的情况看，这项措施确乎也起了不少作用。

20世纪70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司董事长的琼斯（Jones），担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；另一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”（即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部（集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。

讨论题：

1.事业部制的优缺点有哪些？

2.在事业部内设立“战略事业单位”意义何在？

3.“超事业部制”会有效吗？请对此做出分析。

模拟测试题

一、单项选择题

1.直线型组织结构一般只适用于（　）。

A.大型组织

B.小型组织

C.需要职能专业化管理的组织

D.没有必要按职能实现专业化管理的小型组织

2.职能型组织结构的最大缺点是（　）。

A.横向协调差

B.多头领导

C.不利于培养上层领导

D.适用性差

3.没有实行管理分工的组织结构是（　）。

A.直线型

B.矩阵型

C.职能型

D.多维立体结构

4.直线—参谋型组织结构的主要缺点是（　）。

A.结构复杂

B.多头指挥

C.职责权限不清

D.不利于调动下属的积极性和主动性

5.事业部制组织结构产生于20世纪（　）。

A. 20年代

B. 30年代

C. 40年代

D. 50年代

6.采用“集中政策、分散经营”的组织结构是（　）。

A.直线型

B.职能型

C.事业部制

D.矩阵型

7.组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行是组织工作中（　）的内容。

A.目标统一原理

B.责权一致原理

C.管理宽度原理

D.集权与分权相结合的原理

8.下列组织结构又被称为多线性组织结构的是（　）。

A.直线型

B.事业部制

C.多维立体结构

D.职能型

9.组织规模一定时，组织层次和管理宽度成（　）关系。

A.正比

B.指数

C.反比

D.相关

10.容易导致“隧道视野”的部门划分方法是按（　）来划分的。

A.产品

B.地区

C.职能

D.对象

11.组织系统图的水平形态表示（　）。

A.层次关系

B.职权关系

C.业务关系

D.分工或部门化

12.部门划分主要是解决组织的（　）。

A.纵向结构问题

B.横向结构问题

C.纵向协调问题

D.横向协调问题

13.层次划分主要是解决组织的（　）。

A.纵向结构问题

B.横向结构问题

C.纵向协调问题

D.横向协调问题

14.管理宽度小而管理层次多的组织结构是（　）。

A.扁平结构

B.直式结构

C.直线型组织结构

D.直线—参谋型组织结构

15.按（　）来划分部门是最普遍采用的一种划分方法。

A.产品

B.地区

C.职能

D.时间

16.（　）是用图形的方式表示的组织内各机构、岗位、上下、左右的相互关系。

A.组织结构

B.组织手册

C.职位说明书

D.组织树

17.一般说来，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的（　）权的情况来确定。

A.领导

B.决策

C.计划

D.组织

18.组织中的最高决策权交给两位以上的主管人员，也就是把权力分散到一个集体中去，即为（　）。

A.个人管理

B.委员会制

C.集权

D.分权

（参考答案：1. D　2. B　3. A　4. D　5. A　6. C　7. C　8. D　9. C　10. C　11. D　12. B　13. C　14. B　15. C　16. D　17. B　18. B）

二、多项选择题

1.组织工作的特点是（　）。

A.精确的

B.动态的

C.一个过程

D.统一性

E.考虑非正式组织的影响

2.矩阵组织的弱点有（　）。

A.稳定性较差

B.多头领导

C.适应性不强

D.灵活性不够

E.部门之间难以协调

3.直线型组织结构的优点有（　）。

A.结构比较简单

B.责任和职权明确

C.作决定较容易和迅速

D.减轻了上层主管人员负担

E.分工较细

4.多维组织结构适合于（　）。

A.跨国公司

B.跨地区的大公司

C.中型企业

D.高科技企业

E.小型企业

5.组织工作的原理包括（　）。

A.目标统一

B.责权一致

C.组织适宜性

D.分工协作

E.稳定性和适应性相结合

6.管理学上的组织的含义包括（　）。

A.组织有一个共同目标

B.组织是动态的

C.组织是一个过程

D.组织是实现目标的一个过程

E.组织中包括不同层次的分工协作

7.组织结构设计的成果包括（　）。

A.组织系统图

B.领导手册

C.组织手册

D.组织流程图

E.职位说明书

8.个人管理的优点是（　）。

A.责任明确

B.效率高

C.有利于协调

D.有利于沟通

E.决策迅速

9.委员会制的缺点有（　）。

A.耗费时间和成本高

B.不利于沟通

C.妥协与犹豫不决

D.职责分离

E.不利于主管人员成长

10.组织工作的特点是（　）。

A.精确的

B.动态的

C.一个过程

D.统一的

E.考虑非正式组织的影响

11.扁平结构的优点是（　）。

A.缩短了上下级关系

B.信息纵向流通快

C.严密监督下级

D.宜于横向协调

E.管理费用低

12.组织内的集权程度高，一般是因为（　）。

A.决策代价大

B.政策要求一致

C.规模大

D.主管人员数量少

E.管理水平高

（参考答案：1.BCE　2.AE　3.ABC　4.AB　5.ABDE　6.ACE　7.ACE　8.ABE 9.ACD　10.BCE　11.ABE　12.ABCE）

三、简答题

1.简述管理组织的含义。

2.组织工作的特点是什么？

（参考答案1～2略）

3.影响管理幅度的因素有哪些？

（参考答案：①主管人员与其下属双方的能力。能力强，则管理宽度可增大。②面对问题的种类。问题是复杂的、较困难的或涉及方向性战略时，则管理宽度不宜过大。③组织沟通的类型及方法。下属人员相互沟通较易或采用有效的控制技术，则管理宽度可加大。④授权。适当授权可减少主管的监督时间和精力，增大管理宽度。⑤计划。事前有良好的计划，可增大管理宽度。⑥组织的稳定性。也影响到管理宽度。）

4.部门划分的方法有哪些？

（参考答案：①按人数划分。这是最原始、最简单的划分方法，在现在高度专业化的社会有逐渐被淘汰的趋势。②按时间划分。这是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的划分部门的方法，适用于组织的基层。③按职能划分。这是最普遍采用的划分部门的方法。它遵循专业化的原则，以工作或任务的性质为基础划分部门，并按这些工作或任务在组织中的重要程度，分为主要职能部门和次要职能部门。④按产品划分。即按组织向社会提供的产品来划分部门。它是随着科学技术的发展，为了适应新产品的生产而产生的。⑤按地区划分。即按地理位置来划分部门，目的是调动地方、区域的积极性，谋求取得地方化经营的某种经济效果。⑥按服务对象划分。即按组织服务的对象类型来划分部门。⑦按设备划分。它能充分发挥设备的效率，使设备的维修、保管及材料供应和人力运用等更加方便。⑧其他。在一些组织中，也常用按市场营销渠道、按字母等来划分部门的方法。）

5.部门划分的原则是什么？

（参考答案：①力求维持最少。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现目标为前提的。②组织结构应具有弹性。组织中的部门应随业务的需要而增减。③确保目标的实现。必要的职能均应确保目标的实现，组织的主要职能都必须有相应的部门。④各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不均。⑤检查部门与业务部门分设。考核、检查业务部门的人员不应隶属于受其检查评价的部门。）

四、论述题

1.试述组织结构的形式。

（参考答案略）

2.试述组织结构设计的主要内容。

（参考答案：组织结构就是表明组织各部分排列顺序，空间位置、聚散状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经济模式的体制。①组织结构设计的内容之一是划分组织层次（管理层次），以解决组织纵向结构问题。在一个组织中，管理层次的多少，应根据组织的任务量与组织规模的大小而定。一般地，管理层次可分为上、中、下三个层次，每个层次都有明确的分工。上层又称最高经营管理层或战略决策层，中层又称经营管理层，下层称执行管理层或操作层。各管理层的职能可用“安东尼结构”来加以说明。管理层次与管理宽度成反比。按照管理宽度与管理层次，形成了两种层次结构：扁平结构与直式结构。一般来讲，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。②组织结构设计的内容之二是部门的划分，主要是解决组织的横向结构问题。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门可按不同的标志来划分，最普遍采用的划分方法是按职能划分，其他还有按产品、地区、服务对象、时间、人数、设备来划分。每种划分方法各有利弊和适用条件。③组织结构设计的内容之三是职权划分，主要解决组织结构的职权问题。职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。组织内的职权有三种类型：直线职权、参谋职权和职能职权。管理工作中，应正确处理好这三种职权之间的关系：第一，要注意发挥参谋职权的作用。应当注意做到：参谋应能独立地提出建议，直线主管不要为参谋所左右。第二，要适当限制职能职权。一般来说，限制职能职权的使用所得常常大于所失。要限制职能职权的使用范围；要限制级别，职能职权不应越过上级下属的第一级，应在组织中关系最接近的那一级。）

3.试比较集体管理与个人管理的效果。

（参考答案：集体管理是指将组织中的最高决策权交给两位以上的主管人员，即把权力分散到一个集体中去。个人管理是指整个组织中的最高决策权集中在一个人的手里，由他对整个组织负责。这两种方式各有其优缺点。

集体管理的优点是：能集思广益，可避免个人滥用职权现象；能代表各方面的利益；可减轻主要负责人的负担；有利于信息沟通；可激发参与管理者的积极性。其缺点有：效率低；责任难以明确；管理者的绩效难以考核。

个人管理的优点是：权力集中；责任明确；行动迅速，效率较高。其缺点有：个人才能智慧有限，难免考虑问题不周；若职权落在不合适的人手中，必将导致专制和滥用职权。

集体管理与个人管理方式各有利弊，根据美国管理协会的调查，只有在处理涉及权限争论时才显示采用集体管理的效果。目前国内外一些组织都存在这样一种趋势：组织的最高领导层逐渐改变过去个人管理的做法，而实行集体管理。这主要是由于组织规模日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层的工作非常繁重，其工作量所需的时间与精力并非一两个人所能应付的，再加上组织环境变化的速度越来越快，进行管理所需要的知识越来越高深，必须借助多方面的能力，集思广益，实行集体领导，才能作出最好的决策。）

五、讨论思考题

1．什么是组织？组织的要素和实质是什么？什么是组织管理？

2．人类行为有哪些普遍规律？

3．什么是组织结构？其主要模式有哪几种？联系实际谈谈组织的作用。

4．举例说明分工的优缺点。为什么说分工是管理和组织的第一原则？

5．组织结构设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？

6．简述管理的原则。

7．组织结构的基本形态有哪几种类型？各种组织结构形态有何特点？

8．如何使集权与分权合理地结合？

9．假设由60个人组成一个技术开发部，并将这个部细分为三个科，每个科长直接管理20个部下，这是第一个方案；第二个方案是将这60个人每10人分为一个科，一个科长直接管理10个部下。这两个方案相比哪一个好？决策时应考虑哪些因素？请思考。

10．请思考变形虫式的细分化组织的优点和缺点。应当具备哪些条件，变形虫式的细分化最适合采用？

11．为什么说“构造遵从于战略”？另外，还有“战略遵从于构造”的说法，其含义是什么？如果两种说法都正确，各自正确的含义是什么？

12．罗伯特·卢比说：“如果你有件工作必须做，把它交给最忙的那个人准没有错。”谈谈你对这句话的理解和认识。

13.你向下授权吗？为什么授权（或不授权）？

14．直线职能制中如何处理好职能与直线领导的关系？

15．谈谈事业部流行的原因及条件。

16．矩阵结构违反统一指挥原则，为什么还流行？

17．把一个工厂的管理问题如果按照本章的轮廓进行思考，怎样才能做到适用？什么是组织构造？什么是激励系统？

18．试举一例说明人力资源的配置与组织的目标是从组织成员之间自然产生的，“自然产生”和“创设”为什么在这种场合只考虑它们的功能？

19．为什么说“停留在大脑中的决策与实际行动之间存在着巨大的鸿沟”？请结合具体事例，围绕这个主题进行思考。

（参考答案：1～19略）