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一个管理者相信下属

时间:2022-01-25 理论教育 版权反馈
【摘要】:我原来理解“猴子”等同于问题,确实理解浅薄了。“猴子”,应该是双方谈话结束后的下一个行动步骤。同时,我们的上级,也在不断地生产“猴子”分派给我们,当你面对两组“猴子”时,该优先处理哪一组?“不服从”是管理者与被管理者关系中一个相当重要的因素。因为,每一只“猴子”都意味着时间的消耗,而时间又不能再生,它只能被挤占,管理者如果不能管理时间,也就不能管理好工作与生活。

论述时间管理的书,近几年可谓层出不穷,我在《执悟》小书中就结合几本书,写过一篇《要事第一》的读后感,进而作为企业管理的讲座内容之一。我也读到过关于“问题——猴子”的论述,其要点是问题犹如一个猴子,你不能让这些猴子一直骑在你的肩上,要么你及时处理,要么你请别人处理,拖延与犹豫会使你肩上的猴子愈来愈多,最终你将不堪重负。

但此处讲述的“猴子”,是另外一个意义,从另外一种角度来论述:该谁做的事,要由谁做;猴子,不是问题,而是下一个步骤,下一个行动。其核心要义是:责任是一只“猴子”。从这点上看又和《要事第一》中的授权理论有异曲同工之妙。

作为管理者的我们,经常会碰到上司、平级、下属向我们提出要求,同时,我们也会对他们提出要求。这些要求,占据了我们很多时间,如果我们要追求成功,做一个好的管理者,就要有效掌控源源不断的“肩上的猴子”。

管理者要如何管理时间呢?

无论哪个企业,管理者的贡献大都来源于他们的判断力与影响力,而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度,换句话说,管理者的贡献在于组织行动、计划、预案与决策。他们的绩效表现则是许多人群策群力的结果。因此,管理者必须凭借巧妙地合理地运用时间管理的内容与时机,尽可能多地增加自己的可支配时间。由此,可以做出更好的判断与决策。

任何管理者,都可以把时间分成四大要素:一是被上司占用的时间,二是被组织占用的时间,三是被自己或下属占用的时间,四是被外界占用的时间。前两者将直接影响管理者的奖惩,试想一下,作为管理者,上级交给你的任务完成得如何,在组织中你与其他同仁的合作成效如何,不是关系到你的绩效吗?第三类时间,是管理者计划去做或本应该做的事情。如果安排不当,你就常常会被下属占用掉时间,从而不得不压缩你自己真正可支配的时间(休息,和家人在一起,做你工作之余愿意做的兴趣之事等等)。第四类时间是必不可少,但又不是经常会发生的,这就更需要管理者有预见,掌握规律,把握要点,切中关键。

我原来理解“猴子”等同于问题,确实理解浅薄了。“猴子”,应该是双方谈话结束后的下一个行动步骤。“猴子”不是问题、项目、计划或机会,只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个行动步骤、下一个措施、下一个执行过程。

我们几乎每一个人都同时扮演着上司与下属的角色,从掌握支配时间的自由程度来说,下属可适用的任务层次有5个(实际上换个角度,就是下属的5种能力表示):

1.等待指示(最低层级)

2.请示要做什么

3.提出建议,按照裁断的结果行动

4.行动,但需请示(意味着报告频率超过例行程度)

5.独立行动,例行性报告(最高层级)

不难看出,当我们扮演上司的角色时,我们更欣赏第4、5层的下属。我在工作中,也常常观察我的同事们,这上述的5种任务层次有5种能力表示,比比皆是。客观地说,很多时候取决于组织内部的授权与信任是否得当,取决于一个管理者自己的工作经验的积累,当然,也取决于上司和下属的默契程度。

为什么管理者没时间,下属没事做?

根据我的从业经验与体会,至少有下列原因(请注意,有些原因是隐性的,不见得都摆在表面,有些原因是你了解对方的个性、脾气,甚至从业经历后就更能理解)。你做过他的工作;你熟悉下属的能力;你是解决问题的高手;你乐于帮助别人;你正好考虑此类问题;你对这个下属较照顾;你愿意显示自己的能力;你看不得下属一筹莫展;你喜欢下属恭维你;你非常要权,你非常要面子,容不得下属先斩后奏;由于时间紧迫,你不得不亲自出马;下属尾大不掉,经常“指示”你……似乎还能举出许多原因,其结果就是:管理者没时间,下属没事做。谁接受“猴子”,就前面的意义而言,谁就是解决问题者,谁就是下一个步骤的执行者。说到这儿,大家应该明白:我们必须搞清楚,在进行下一个步骤时,谁该扮演下属的角色,谁该扮演上司的角色,并且严守个人岗位的职责。

在日常的工作中,我们都有一种熟视无睹的现象,作为管理者或下级,手头(在肩上、背上)有不少问题(也应该称作“猴子”)需要处理。同时,我们的上级,也在不断地生产“猴子”分派给我们,当你面对两组“猴子”时,该优先处理哪一组?当然是上级的那一组“猴子”,其他的事情可以放放再说,无论上级的“猴子”多么琐碎,还是应该得到你的优先处理。因为你对下属承诺的事情或是你自己生产的“猴子”无法达成,那只是“延迟”。如果上级希望你做的事情,你没有做到,那不仅仅是“延迟”——后果会严重许多,那叫“不服从”。二者只能选择其一(因为在某一时间段里,你只能照顾有限的“猴子”),相信聪明的下属会选择“延迟”,而不愿选择“不服从”,因为,后者会受到惩罚——包括上级对你的认可度、亲近度、信任度。我在管理工作中,发现除了性格特征外,是否经过训练或培训是相当重要的。军人的生活使当过兵的下属往往会及时完成上级交办的任务,哪怕任务一时难以完成,都会以不同形式向上级报告,而当过兵的上级,更在乎下属对于自己交派的任务的回音,也更能带出守规则的下属。我们常常会在(有些是一种潜意识的)二者之间徘徊、选择如何摆脱“延迟”?按照作者说的试试?抓起所有下属乐意交给你的“猴子”,如果你什么事情都没做,那只是“延迟”,接着,把这些“猴子”交还给你的下属,如果他们不及时处理,那可是“不服从”,哈哈!

“不服从”是管理者与被管理者(上级与下属)关系中一个相当重要的因素。没有这套规则,管理就会失去重要的依据,陷入混乱和无效。因为,每一只“猴子”都意味着时间的消耗,而时间又不能再生,它只能被挤占,管理者如果不能管理时间,也就不能管理好工作与生活。

美国心理学家、新行为主义学习理论的创始人、操作性条件反射理论的奠基者伯尔赫斯·斯金纳说过:任何你所鼓励的行为,都会受到强化。所以,对一个管理者来说,可支配时间的优先次序就显得尤为重要。禅宗偈语里有一个玻璃瓶原理,小和尚问老和尚如何支配时间,老和尚叫小和尚拿来大石头放满玻璃瓶,小和尚认为满了的时候,老和尚分别先加入小石子填满大石块的缝隙,再用细砂填满小石子的缝隙,最后还能加入不少水。而玻璃瓶隐喻时间,对每一个人来说,时间是透明的、公平的、一定的,只不过放东西的次序有讲究罢了。

那么,管理者的目标和管理“猴子”的规则又是什么呢?

前面说过,管理者往往会碰到5个层级的下属,我们要毫不留情地在工作中禁止第1层级和第2层级。设想一下,如果你的下属和员工都在“等你指示他们做些什么”,或者老是“请示你该做什么”时,可想而知,你的团队完成任务的能力和效率是极低的。我们都会希望自己有更多的第4、5层级的员工,要明白的是,高层级的员工不是与生俱来的天然权利,这是每一个下属靠着自己的努力和能力慢慢累积的名声。这种名声只有通过第3层级的自由量表,即提出建议,按照裁断的意见行动的反复实践(其中不排除员工的领悟性与你作为上司的行事风格)。上司如同教练,重要的是在于培养下属自力更生的能力,而自力更生是每个人经过自制、耐心与坚持,才能获得的后天特质。

喂养“猴子”的6大规则如下:

规则1:要么喂养它们,要么射杀它们,千万不要让它们活活饿死。如同我们计划中总有那么多事要做,时间又不够,人手又不够,你只能选择最需要的做,最重要的做。

规则2:不要让“猴子”过量。作为管理者,要有自知之明,更要知道下属、团队的时间能力,不能凭其所好,产生过量的“猴子”。

规则3:喂养“猴子”的责任必须落在明确的责任人身上。我们经常会遇到诸如此类的现象:要么不明确事情该由谁负责,尤其是跨部门协同的事,要么就是不明确时间要求。

规则4:毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。假如按规则3做了,但毫无进展,此时,必有原因,管理者应敏锐觉察到,毫无进展,本身也是一种进展。

规则5:避免遭到误解。特别是分派工作,安排工作,尤其是由几个下属协同完成的工作时,就需要特别明确,这就是时间管理中常用的“5W1H”法则,即什么、为什么、谁、如何、哪里、何时和结果。

规则6:展开及时的对话。指派工作要和下属充分讨论,在项目中途也要及时听取下属报告,并给予讨论和支持。不能等待事情进行不下去时,再研究。

作为管理者,我们都应该在指派工作前,先了解训练、指派任务的双重秘诀。最重要的便是平常的有效训练,因为训练是培养人才的根本。我们要在下属可能的处理范围内,给予对等的责任与行动自由,让他们独立工作,但在他们需要你支持时,你务必要在他们身边。

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