库存物料管理系统解决方案

为了降低库存成本，整合供应链资源，越来越多的时尚企业已经开始尝试一种新型的供应链管理模式——供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）。1958年，Magee首次提出供应商管理库的概念，它是以用户和供应商双方获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议的执行情况和修改协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。供应商收集分销中心、仓库和POS数据，实现需求和供应相结合，下游企业只需要帮助供应商制订计划，从而下游企业实现零库存，供应商的库存也大幅度减少。

VMI是一种很好的供应链库存管理策略，它能够突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。在传统的库存管理模式下，零售商管理各自库存，单独承担库存成本，而供应商只根据订单配送货物，因此会产生“牛鞭效应”等问题；而VMI管理模式下，供应链成员之间共同承担风险，重新整合企业资源，加强供应链上下游之间的合作，从而降低成本，并且有效地抑制了“牛鞭效应”，提高了市场的核心竞争力。

VMI的应用包括前期准备阶段和实施阶段。前期准备阶段主要体现在战略层次上，包括采取哪种供应商库存管理形式，选定某一个供应商作为自己实施的合作伙伴，制定相互之间的契约关系以及供应的目标。VMI的实施阶段主要体现在战术层次上，具有一定的复杂性，首先需要进行必要的供应商管理库存的评估。一般根据双方企业实施供应商管理库存之前制定的目标，确定一些经济指标，对实施前后作一个对比，如果达到预期效果就进入全面实施阶段，如果达不到就返回到供应商管理库存实施阶段，进行改进和完善，直至通过再进入供应商管理库存的全面实施阶段。其次需要对供应商管理库存的组织机构进行变革，比如买方企业和自己的合作伙伴供应商共同组建一个工作团队，设立一些新的职能部门，来进行库存管理。在具体实施过程中，需要不断完善管理系统来更好地适应供应链的运行，给供应链整体带来更大的效益。

VMI有利于实现供应链上下游企业的双赢，对处于供应链下游企业的好处是显而易见的，它克服了下游企业自身技术和信息系统的局限。随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链上游对下游的业务管理（包括库存管理）也提出了更高的要求：实施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。同时，VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化，而且供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务，供应链中企业的服务水平会因VMI而提高，库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。同时，VMI的实施也给处于供应链上游企业带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息。这些信息可帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，使上游企业更好地控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。美国著名百货公司JCPenny与它的长期合作供应商TAL就是通过VMI模式管理其时尚供应链。而在中国，许多时尚服装品牌企业也正在实施VMI，并且收获了VMI所带来的供应链效益。例如，浙江印象实业所管理的杭派女装品牌“秋水伊人”、罗蒙集团管理的罗蒙西装，都通过VMI模式管理自身供应链。本章章尾的案例介绍了“秋水伊人”的VMI实施方案。以下为实施VMI，供应链各个成员可以获得的好处的总结（表9-1）。

表9-1　VMI模式的优点

然而，时尚企业在供应链中实施VMI模式需要解决以下几个问题。

①时尚品牌企业和经销商需要有明确的利益均衡和分配机制，来保证达到与 VMI相适应的业务协同水平；

②时尚产品的经销商的信息开放程度，共享及时性和推广积极性，都制约着 VMI的运行效果，这需要与整个供应链长时间的磨合协调；

③库存流转完全由时尚品牌企业独立决策，造成决策过程缺乏足够的协商，决策难免失误，经营风险加大，必须有经营风险警示和调控机制；

④对短期物流成本增加和较长期销售及盈利增长的平衡，成为此模式能否延续和大范围推广的关键因素之一；

⑤品牌企业的库存管理，需求预测能力和上游供应链配合能力是否也相应提升；

⑥为保证 VMI 持续改进，品牌企业对组织机构、业务职能、连续补货流程、管理决策流程的调整均要及时到位；

⑦实现库存管理的电子化追踪管理，如使用条码，使品牌企业对产品的库存控制一直可以延伸到和经销商的 POS 系统进行连接，实现库存的供应链网络化控制；

⑧自动补货系统的信息处理能力，及对连续补货业务的支撑能力。