战略综合分析的方法

战略综合分析的方法有很多,下面介绍常用的SWOT分析法、波士顿矩阵分析法、价值链等方法。

(一)SWOT分析法

SWOT分析法是指一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种优势,分析企业存在的优势和劣势、面临的机会和威胁,从而选择最佳经营战略的方法。其中,S是指企业内部的优势(Strengths),W是指企业内部的劣势(Weakness),O是指企业外部的机会(Opportunities),T是指企业外部环境的威胁(Threats)。

企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的。当两个或两个以上企业处在同一市场或它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的盈利能力或盈利潜力时,则这个企业相对于竞争对手而言更具有优势,反之则处于竞争劣势。判断企业的优势与劣势一般有两种标准:一是单项的优势与劣势。如通过企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等判断标准;二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势,应选定一些重要因素予以评价打分,并根据其重要性程度按加权确定。

企业外部的机会又称为环境机会,是指环境中对企业有利的因素,如政府支持、高新技术的应用,良好的购买者和供应者关系等;企业外部的威胁又称为环境威胁,是指外部环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,将导致公司的竞争地位被削弱。如市场增长率缓慢、新竞争对手的出现、购买者讨价还价能力增强等。

SWOT分析法依据企业的目标,对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素进行评价,按内部、外部因素的重要程度加权并求和,然后根据所确定的标准,从中判定企业的优势与劣势、机会与威胁。企业在此基础上,选择适宜的战略。

图19-3　SWOT分析

从图19-3可以看出,第Ⅰ类企业,具有很好的内部优势及众多的外部机会,应当采取增长型战略。这时,企业要投入大量资源,扩大产销规模,增强企业竞争能力,提高现有产品的市场占有率,或用新产品开辟新市场。第Ⅱ类企业,面临巨大的外部机会,却受到内部劣势的限制,应采用转移型战略。这时,企业应主动放弃无法与竞争对手竞争的经营领域和市场,充分利用外部环境带来的机会,转向开辟新的经营领域或新的市场,设法清除劣势。第Ⅲ类企业,内部存在劣势,外部面临强大威胁,应采用防御型战略。企业应及时进行业务调整,从某些经营领域或某些市场撤退,而固守在另一些经营领域或另一市场,设法避开威胁和消除劣势。第Ⅳ类企业,具有一定的内部优势,但外部环境存在威胁,应采取多种经营战略,即企业同时增加新产品种类和增加新市场战略,以利用自己的优势,在多样化经营上寻找长期发展的机会。

(二)波士顿矩阵

波士顿矩阵又称四象限分析法,是美国波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)提出的一种统筹分析方法(见图19-4),它把企业经营的全部产品或营业的组合作为一个总体进行分析,常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题,适用于具有多种产品和市场的企业。在这种企业中,每一个产品和市场都分别作为单独的营业或利润中心进行管理,不存在任何起支配作用的产品和市场。

图19-4　波士顿矩阵

波士顿矩阵中纵轴表示营业增长率,指行业内某个产品或营业前后两年市场销售额增长的百分比,表示每项经营业务所在市场的相对吸引力;横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位,指企业自己的市场份额与其最大的竞争对手的市场份额之比。图中纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一个产品或营业,而圆圈大小表示该产品或营业的收益与企业全部收益的比。四个象限分别为:

1.“问题”业务。它是指处于高增长率、低市场占有率象限的产品或业务群。前者说明市场机会大,企业需要大量的资金支持其生产经营活动;后者说明其相对份额地位低,能够生成的资金很小,这类业务处于最差的现金流量状态。企业对“问题”业务应采取选择性投资战略,即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的产品或业务进行重点投资,而对其他将来有希望成为“明星”的产品或业务则列入长期计划进行扶持。

2.“明星”业务。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品或业务群,这类业务可能成为企业的“金牛”业务。这类业务在增长和获利上有着极好的长期机会,但它们增长较快而显得资金不足,需要加大投资以支持其迅速发展。对这类产品,企业应采取发展战略,应在短期内优先供给其所需资源,以提高其市场占有率和竞争能力。

3.“金牛”业务。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品或业务群。该类业务已进入成熟期,销售量大,盈利率高,本身不需要投资,反而能为企业提供大量的资金,因而成为企业回收资金、支持其他产品特别是明星产品投资的后盾。对这一象限内大多数市场占有率呈下跌趋势的产品应采取收获战略,即所投入资源以达到短期收益最大化为限。

4.“瘦狗”业务。它是指处在低增长率、低市场占有率象限内的产品或业务群。这类业务处于饱和的市场中,竞争激烈,可获利润低,甚至处于保本或亏损状态,不能成为企业的资金来源。对这类产品应采取撤退战略,应减少批量,逐渐撤退,对那些增长率和市场占有率极低的产品应及时淘汰。

(三)价值链

美国战略管理学家波特认为,企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动。因此,企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了企业创造价值的动态过程,即价值链(如图19-5)。

图19-5　企业的价值链

从图19-5基本可以看出,企业的生产经营活动主要分为基本活动和支持活动两大类。基本活动是生产经营的实质性活动,一般可以分成进货后勤、生产经营、发货后勤、市场销售和售后服务五种活动,这些活动与商品实体的加工流转直接有关,是企业的基本增值活动,各类基本活动都会在不同程度上体现出企业的竞争实力;支持活动是指配合基本活动以完成增值目的的活动,包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构(即指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动)。图上虚线表明采购、技术开发、人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链活动,又分别与每项基本活动有密切关系。

企业为了诊断自己的竞争实力,需要根据价值链的一般模型构造企业自己特色的价值链。企业在构造价值链时,需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营活动时的经济性,将每一项活动进一步分解。分解后的每项活动要有自己的经济内容,或具有高度差别化的潜力,或在成本中有重要的百分比。企业应将可以充分说明企业竞争优势与劣势的子活动单独列出来,以供分析使用,那些不重要的子活动可以归纳在一起分析。活动的顺序应按照工艺流程进行,也可以根据需要进行安排,以便管理人员从价值链的分类中得到直观的判断。

企业价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有最优化与协调两种形式。企业为了实现其总体目标,往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择,以获得竞争优势;在协调方面,企业通过协调各活动间的联系,来增加产品的差别化或降低成本。在最优化与协调的过程中,企业需要大量的信息去认识形式多样的联系。

价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部,而且存在于企业与企业的价值链之间。其中最典型的是纵向联系,即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往往对企业活动的成本和效益产生影响,反之亦然。企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为企业增加竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构,或者通过改善企业与供应商价值链的关系,企业与供应商常常会双方受益,实现“双赢”。在企业与其供应商之间分配由于协调或优化各种联系所带来的收益,取决于供应商的讨价还价能力,并体现为供应商的利润;销售渠道的各类联系分析是企业产品流通的价值链的重要内容。销售渠道对企业价值的抬价经常在最终销售价格中占有很大比重。销售渠道进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动,从而降低企业的成本或提高企业的差别化。