连锁企业的战略分析方法

第二节　连锁企业的战略分析方法

连锁企业战略有哪些分析方法？

一、迈克尔·波特五力模型

美国著名管理学家迈克尔·波特从产业结构分析入手，研究竞争战略。产业结构深刻地影响着竞争规则的确立及公司的竞争战略。产业内部的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争的作用，即新进入者的威胁、购买方、供应方、替代品的威胁及产业竞争对手。

这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。在竞争相对缓和的行业中，连锁企业普遍可以获得较高的收益。由于行业中竞争的不断进行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最近收益率。若投资收益率长期处于较低水平，投资者将会把资金投入其他行业，甚至还会引进现有企业停止经营。在相反情况下，就会刺激资本流入和现有竞争者增加投资。所以，行业竞争力量的综合强度还决定资本向本行业的流入程度。这一切最终将决定保持高收益的能力。现将五种竞争力量分述如下（见图2-2）。

图2-2　五种竞争力量

（一）新进入者的威胁

除了处于迅速发展阶段的产业之外，任何新企业的进入都会形成对原有企业的威胁。利用产业结构分析模型可以了解所在产业阻止新进入者进入的能力。一般来说，新进入者的进入主要面临以下六种壁垒。

1．规模经济

大规模的经济性表现为在一定时期内产品单位成本随总产量的增加而降低。规模经济的存在阻碍了对新企业的进入，因为新进入者的生产规模很难一下子达到规模经济的要求，同时新进入者还承担着原有企业强烈抵制的风险，因而新进入者进入新行业遇到很大的阻力。

2．资本需求

竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，尤其是高风险或不能回收前期投入的行业，更是一般企业难以进入的。在国际上通常像制药业、矿业、计算机、航空业及高科技产业都需要很高的初始资本投入量，这是新进入者面临的障碍，因而，在某些国家要发展这些行业必须获得政府的支持。

3．产品的差异化

产品差异意味着现有的公司由于产品特色、顾客服务及有效的广告而率先进入该企业，获得了商标信誉及顾客忠诚上的优势。产品差异形成了进入壁垒，它迫使进入者耗费大量资金来消除原有公司的顾客忠诚的优势，因而造成新进入者冒着进入失败或血本无归的风险。

4．转换成本

转换成本指购买方从原供应商处采购产品转换另一供应商所遇到的一次成本或转换成本。转换成本可以包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间和成本，还包括要求供应方提供技术援助及产品重新设计耗费的成本等等。如果这些转换成本很高，对新进入者将形成一种进入壁垒。

5．分销渠道的获得与控制

新进入者需要确保其产品的分销，这一要求也构成进入壁垒。一般说，理想的分销渠道已被原有公司所占有，新进入者要获得分销渠道必须采取压价、协同分担广告费用等办法促使中间商接受其产品，其结果必然降低利润。同时，由于原有公司通过各种方式控制了分销渠道，某些公司甚至独占了分销渠道，从而造成新进入者的高度壁垒。

6．政府政策

政府能够通过政策对新进入者形成壁垒。如政府限制甚至封锁对某些产业的进入，诸如通过采用许可证或限制获取原材料的办法限制新进入者的进入。明显受约束进入的产业主要有：汽车运输、铁路运输、信息产品等产业。又如政府还可通过控制空气和水污染标准、产品安全性和效能的条例来限制新进入者。

（二）分析现有竞争者争夺的激烈程度

任何产业都存在竞争，但有些产业竞争强度较大，有些产业竞争强度较小。同一产业在不同时期、不同国家或地区竞争强度不同。一般说，现有竞争者间争夺的激烈程度的主要因素有以下几类。

1．产业内竞争对手的多寡

当行业内存在众多公司时，竞争的自由度较大，竞争的强度较小。当产业内从业公司较少，而且它们在公司规模与获得资源方面相对均衡时，它们之间的竞争程度就较激烈。如美国三大汽车公司之间相互竞争，使汽车的更新换代越来越快，汽车性能越来越高，价格则相对降低，这种竞争格局对产业的其他企业形成巨大的压力。当产业由一个或某几个公司所垄断时，它或它们成为产业价格的领导者，在产业中起协调作用。

2．产业发展速度也会影响产业竞争程度

当某一产业处于迅速发展阶段时，公司只要保持与产业同步增长便可收益，这时产业竞争程度小些。而当产业发展缓慢时，公司之间为争夺市场份额的竞争就很激烈。

3．在产业中生产一般产品的企业比生产专用产品的企业面临更大的竞争

因为生产一般产品企业的用户比较容易转移，从而对特定产品的需求表现出较大的波动，增加了对企业经营预测的难度。

4．高固定成本或高库存成本

当高固定成本的行业出现剩余生产能力时，对所有企业必然产生巨大压力，为了充分利用企业生产能力往往导致削价行为的竞争。当某些产品一经生产便很难储存或库存成本很高时，各公司为了确保销售往往通过降低价格开展竞争。

5．高额战略利益

如果在某一产业中取得成功对许多公司具有很高的战略利益，在那里的竞争会更加激烈和变化多端。某些公司为了树立全球声誉或技术上的依赖，或者为了扩张市场的战略而进行激烈的争夺战。

6．退出的壁垒大

退出壁垒包括经济上的、战略上的以及感情上的因素。这些因素使公司即使在收益甚微甚至投资收益为负的条件下仍然维持在该产业中竞争。当退出壁垒很大时，过剩生产能力便无法释放到该产业之外，结果造成整个产业利润下降，从而加剧该行业内企业之间的竞争。

（三）分析购买方和供应方的砍价实力

了解购买方和供应方的砍价能力是为了弄清在某一产业中企业与其客户和供应商之间谁处于主导地位，从而确定企业与购买方和供应方的关系。购买方的产业竞争手段是压低价格，要求高质量产品和提供更多的服务，这是以产业利润为代价的。

购买方砍价能力强弱取决于下列因素：

（1）相对于供应方的销售量而言，购买方是否以大批量和集中进行的。如果购买方的数量较少，购买方较集中，产业中供应商数量较多，购买方砍价能力就强。

（2）产业中供应商数量较多而且较分散，购买方砍价能力就强。

（3）购买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大部分，在此情况下，购买方会不惜为获得优惠价格耗费精力进行讨价还价。

（4）购买方从产业中购买标准的或非差异的产品，这样购买方可较容易选择供应商，因而，购买方砍价能力较强。

（5）购买方采取后向整合的现实威胁。如果购买方实行部分整合或存在后向整合的现实威胁，则它们在砍价中便处于迫使双方让步的有利地位。如通用汽车公司和福特汽车公司，通常以使用“自己生产”的零部件为筹码进行砍价。

（6）购买方掌握充分信息。当购买方充分了解市场需求、实际市场价格、供应商的成本等方面的信息时，购买方比在信息贫乏的情况下掌握更多的砍价筹码。

供应方的砍价能力的制约因素同购买方砍价能力的制约因素刚好对调过来：

（1）当供应方较集中，数量较少，供应商向较为分散的买主销售产品时，往往能够在价格、质量及交货期上施加影响。

（2）供应方在向某产业销售中不必与替代品竞争时，供应方的砍价能力高，反之亦然。

（3）购买方不是供应方的主要客户，即购买方只占供应方生产量较少部分时，供应方往往显示其砍价能力。如果购买方成为供应方的主要客户时，供应方会合理定价来保持双方的持久关系。

（4）购买方购买的是专门化产品时，购买方砍价能力较低，而供应方的砍价能力则较高。

（5）购买方掉换供应商的成本过高时，供应商砍价能力较强。

（6）供应商对购买方行业来说，将构成前向一体化的威胁。

（四）分析替代品的威胁

替代品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产品，替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代产品的价格越是有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。正因为如此，本行业与生产替代产品的其他行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。下述的替代产品应引起该行业的注意：替代产品在价格和性能上优于该行业的产品；替代产品产自高收益率的行业。在后一种情况中，如果替代产业中某些发展变化加剧了那里的竞争，从而引起价格下跌或其经营活动的改善，则会使替代产品立即崭露头角。

二、SWOT分析法

所谓SWOT分析，也称为态势分析、知己知彼战略。就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats），通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论或对策。

（一）SWOT分析主要步骤

1．分析环境因素

运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的、经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。

2．构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

3．制订行动计划

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制订计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。

（二）SWOT分析的一般方法

SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素（包括公司的优势和劣势）都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。可按以下步骤完成这个SWOT分析表。

（1）把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。

（2）用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关。

（3）建构一个表格，每个占四分之一。

（4）把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。

在企业计划中，一定要把以下步骤都写出来。

（1）在某些领域内可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中有一种不利的趋势，在这些领域或趋势中，公司会有些劣势，那么要把这些劣势消除掉。

（2）利用那些机会，这是公司真正的优势。

（3）某些领域中可能有潜在的机会，把这些领域中的劣势加以改进。

（4）对目前有优势的领域进行监控，以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊。

（三）战略决策选择

在为将来做计划时，确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势，这一点是很重要的。成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源。把这些与成功的决定因素放在一起，就可以形成一个表格，它反过来可以让你做一下比较：你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较，这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势。

SWOT分析法提供了分析的框架，注重三个要素（目标、外部环境、内部条件），是一种非常简捷明了的方法。通过内部与外部之间的比较，确定企业实施什么样的战略。