市场竞争战略的分析方法

三、市场竞争战略的分析方法

从学术演进的角度看，迈克尔·波特的定位理论其实是对定位学派另一研究大家——美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授相关研究成果的发展。安德鲁斯在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析构架（即“道斯矩阵”，也被称为SWOT战略分析方法），一直被人们视为企业竞争战略研究与实践的理论基础且已在全球被广泛使用。媒体产业运营研究自然也绝不能漠视它。

（一）SWOT分析法

在安德鲁斯的SWOT分析构架中，S是指企业的强项（Strengths），W是指企业的弱项（Weaknesses），O是指环境对企业提供的机遇（Opportunities），T是指环境对企业造成的威胁（Threats），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

当SWOT分析方法用于媒体战略研究时，由于战略是一个媒体“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合，因此，媒体需要根据自身既有的内外条件，按照“优势—劣势—机会—威胁”的步骤，迅速找出自己的优势、劣势及核心竞争力之所在。

SWOT分析架构示意如图8.1所示。

图8.1　SWOT分析架构示意图

1．SWOT分析基本步骤

①分析媒体的内部优势、弱点。

必须强调，对媒体的优势与弱点分析，既可以相对媒体目标而言，也可以相对竞争对手而言。

②分析媒体的外部机会与威胁。

尽管这些威胁既可能来自与竞争无关的其他外环境因素的变化，也可能来自竞争对手力量与资源要素的变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。

③找出备选战略。

将分析出的各种外部机会和威胁与媒体内部的资源优势和弱点进行匹配，找出潜在的可行战略。

2．SWOT分析有四种不同组合

一般情况下，SWOT分析包括了优势－机会（SO）、弱点－机会（WO）、优势－威胁（ST）和弱点－威胁（WT）四类不同的组合方式。

①优势－机会（SO）战略。

该战略是一种充分发挥媒体内部优势与利用外部机会的战略，也是一种较为理想的战略模式。当媒体具有某方面的特定优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，一般可以采取该战略。例如，良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以媒体市场份额提高等内在优势，完全可以成为媒体收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。

②弱点－机会（WO）战略。

该战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使媒体改劣势而获取优势的战略。虽然存在外部机会，但由于媒体存在一些内部弱点妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若某媒体的主要弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。于是，在产品市场前景看好的前提下，媒体完全可以充分利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构媒体价值链，以保证原材料供应，同时，媒体还可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，媒体可能进一步利用各种外部机会来降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。

③优势－威胁（ST）战略。

该战略是指媒体利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给媒体很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；媒体还要支付高额环保成本等。这都会导致媒体成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位。但若媒体拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是媒体可选择的战略之一，新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。

④弱点－威胁（WT）战略。

该战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。媒体内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许将成为改变环境劣势的主要措施。若媒体成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益且设备老化，使媒体在成本方面难以有大作为，这时媒体将被迫采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势及成本原因带来的威胁。

总之，SWOT分析运用于媒体成本战略分析，可以充分发挥媒体优势，利用机会克服弱点，回避风险，获取或维护成本优势。

（二）投资组合波士顿矩阵法

美国知名管理咨询服务企业——波士咨询公司于1970年创立并推广了“市场成长率－市场占有率”矩阵（波士顿矩阵）这种投资组合分析方法，旨在帮助企业分析业务组合是否合理并以此帮助企业确定和平衡各项业务的发展方向。

波士顿矩阵法将企业业务（狭义上即产品）按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，不但使企业现有业务组合一目了然，更促进企业淘汰无前景业务，加大对前景明朗业务的投入，并在不断推动业务及资源结构良性化的过程中实现企业更大更好发展。

如图8.2所示，纵坐标表示市场增长率，即该业务的销售量或销售额的年增长率，一般用数字10%作为分界点，增长率超过10%为高速增长，低于10%为低增长。

用横坐标表示相对市场份额，即该业务相对最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力，一般用相对市场份额1.0作为分界线。

图8.2　投资组合波士顿矩阵法示意图

1．业务类型：问题、明星、金牛和瘦狗

在波士顿矩阵图中，坐标图被划分为四个象限，分别代表了一个公司的四种不同业务类型：问题、明星、金牛和瘦狗。

①问题业务。

问题业务是指高增长率、低相对市场占有率的业务，大多数的经营单位最初都处于这一阶段。这类经营单位需要较多的资源投入，以赶超较大竞争者和适应竞争日趋激烈的市场，但是，这些业务一般都前程未卜。

对问题业务，企业必须慎重回答“是否继续投资来发展该业务”这一问题。只有那些符合企业长远的发展目标、能够增强企业核心竞争力的问题业务才能考虑继续投入。而且，对此类业务，企业不可能全部投资发展，只能从中择优选择一到两项。

一般情况下，该类业务增长快、市场占有率低，应审慎分析，择优选取。

②明星业务。

明星业务是指高市场成长率、高相对市场占有率的业务，一般都由问题业务继续投资发展而成。通常情况下，人们往往视其为高速成长市场中的领头羊，并将很大可能成为公司未来的金牛业务。

必须强调，并非所有明星业务都能给企业带来良好效益，因为市场尚未饱和，企业必须追加投资以保持与市场步调相一致并打垮竞争对手。没有明星业务，企业就失去了希望，但群星闪烁也可能会“耀花”企业高层管理者的眼睛，导致做出错误决策。这时必须具备识别其是否能成为金牛的能力，并将企业有限的资源投入其中。

一般情况下，该类业务发展迅速，市场占有率较高，具有长远发展机会和较大盈利预期，应积极加以发展。

③金牛业务。

明星业务的市场增长率下降到10%以下便成为金牛业务，这是成熟市场中的领导者，是企业现金流的主要来源。由于市场增长率较低，不再需要大量的资源投入，同时作为市场的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而可以给企业带来大量利润。

企业往往需要用金牛业务来满足自身发展的现金需要。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持金牛的支配地位，不然这个强壮的金牛就可能变成瘦狗。

一般情况下，该类业务增长速度低、市场占有率高、市场地位高、追加投资低，应该继续加大投入。

④瘦狗业务。

瘦狗业务一般指低市场成长率、低相对市场份额的业务。通常这类业务微利甚至无利可图，而且要占用企业很多资金、时间等稀缺资源，并给企业带来沉重负担。

该类业务一般增长慢、市场占有率低并有极大可能成为企业的资金黑洞，应慎重考虑予以放弃。

2．战略选项

在分析清楚各项业务的不同类型之后，结合各项业务在企业中的不同地位，在波士顿矩阵法中，通常有四种不同的应对策略。

①发展战略。

以提高业务的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。比如，要使问题业务尽快成为“明星”，就必须持续加大投入力度。

②保持战略。

投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。对于较大的“金牛”一般以此为目标，并力图使其产生更多收益。

③套现战略。

该策略主要为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能获得最大的现金收入。对处境不佳的金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务，经常采取该策略。

④放弃战略。

目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益更高的业务。这种策略适用于无利可图的瘦狗业务和部分经慎重判断拟放弃的问题业务。

波士顿矩阵法的应用，可以帮助企业通过及时调整业务组合、改革或放弃萎缩业务，加大在有发展前景业务上的投资等手段，提高企业的市场竞争优势。