多元化与专业化战略选择

第六节　多元化与专业化战略选择

一、影响多元化战略和战略类型选择的因素

（一）企业的规模与实力

一般来说，企业规模越大、实力越强，就越有条件采用多元化经营战略，而且生产的产品种类也越多。据统计，1970年美国最大的500家工业公司中，有94%是从事多元化经营的。在美国的制造业中，50年代只有89个企业的经营跨10个行业以上，到1968年经营领域跨10个行业以上的企业发展到了146个。据美国联邦贸易委员会调查统计，1969年，美国制造业的200家最大公司中，181家生产的产品平均每家有33个种类，按照经营部门计算，平均每家跨20个产业部门。有些超级大公司的产品种类达到几百种，如国际电报电话公司，在全球90多个国家和地区设有200多家分公司和子公司，它们的经营范围除通信外，还涉及食品、人造纤维、建筑、旅馆、人寿保险、出租汽车、图书出版、医院、军事工业等领域。通用汽车公司主要生产汽车，同时也制造柴油机、工业设备、家用电器、电机、铲土机、飞机和飞机发动机以及军工产品，如导弹、潜水艇、宇宙飞船等，通用汽车公司生产的产品达300种以上。百事可乐集团的主要产品是饮料，但是近些年来，它也在向其他领域发展，百事集团公司在全球拥有19000家餐厅，已成为世界上最大的餐厅业集团，百事集团的薄饼店、炸鸡店及墨西哥食品店等快餐业务，均是快餐市场中规模最大、增长最快的，1990年销售总额达到110亿美元，除美国外，它的薄饼店已经遍布世界58个国家，炸鸡店则已在59个国家营业。目前，百事可乐公司的产品和服务种类也已达到上百种。

日本大企业采用多元化经营的比例也很高，而且产品种类在增加。据日本通产省20世纪80年代初对东京地区300家大企业的调查。产品种类比60年代增加50%的有165家，增加70%的有72家，增加100%的有31家。有些大公司的产品达到上百种。如神户造船厂，名曰造船厂，实际上造船只是它的主要业务之一，除造船、修船、改造船外，它还制造钢铁结构件、锅炉、热核电站设备、柴油发动机、炼油设备、有机和无机化工设备、石化设备、炼钢炼铁设备、单轨铁道和新式交通工具，以及航天设备等，它生产的产品达到150多种。不过，90年代以来，由于日本经济不景气，一些企业经营业绩不好，有的又喊出了“回归主业”的口号。

其他市场经济国家企业的多元化经营也是很普遍的。比如，在英国、德国和意大利三国的前100家最大的企业中实现了多元化经营的，英国为94%。德国为78%，意大利为90%。

（二）行业影响

由于行业不同，规模经济的影响，行业进入和退出壁垒的作用，技术、设备因素的限制等都不一样，企业多元化的发展程度也不同。从美欧日企业分行业的多元化发展情况可以看出，不同行业，由于其市场发育背景不同，造成了企业多元化的较大差异（见表7-5）。

从表中可以看出，精密机械、化工和建材等行业从事多元化经营的企业比例较高。很显然，这种状况是与这些行业特征分不开的。首先，这些行业都是一些成熟的产业，本行业发展已经较充分，竞争激烈，企业要在本行业内发展已经相当困难。其次，这些行业适合大规模生产，因此，企业的规模比较大、实力强，有向外行业扩张的实力。最后，这些行业具有实行多元化经营的生产技术特征。上面我们已经提到过，像化学工业、冶金、纺织工业等行业适于向前、向后发展，实行垂直统一经营，机械工业则适宜采用关联型的多元化经营。相反，汽车工业由于适合大批量生产，这个行业多元化经营的比例就比其他行业低。

表7-5　美欧日大企业分行业的多元化程度（%）

资料来源：转引自陈佳贵：《现代管理综合专题》，第121页，经济管理出版社，2000。

假如我们将行业生命周期分为新兴、成熟和衰退三个阶段的话，一般而言，处于行业新兴期的企业大多采取专业化战略，集中资源，扩大规模；处于行业成熟期的企业则根据具体情况，有针对性地选择专业化或多元化战略；而处于行业衰退期的企业，大多积极发展多元化经营，争取从衰退行业中战略性撤退。

（三）企业管理组织的影响

企业管理组织结构的变化特别是事业部制的产生对多元化经营有很大影响。因为事业部制是一种适度分权的管理组织结构。公司总部只管公司的大政方针，各事业部都是一个个利润中心，要对盈亏负责，而且许多事业部都是按照产品种类组织起来的，在产品发展上有很大的自主权。各个事业部产品种类的增加自然会加速公司多元化经营发展的进程和范围。

戈特认为事业部制产生后，为了充分利用这种管理资源，产生了多元化经营。他举例说，美国的化学工业是在采用事业部制不久，即20世纪30年代开始实现多元化经营的。也有的学者认为是实现了多元化经营后，因为管理的需要才产生了多元化经营。Williamson（1985）指出：“最好是把联合型大企业理解为组织复杂的经济活动的M形模式的逻辑产物……一旦M形结构在管理上可分离但又具有关联性的行业上的优势被认识，并被消化，把它推广至管理并不十分相关联的活动便是一件十分自然的事了。”他进而指出，在治理实施多元化经营战略的企业中，M形结构具有的效率特征来自内部资本市场。相对于外部资本市场，M形企业的最高管理阶层在企业投资项目的获利能力的预测上拥有信息优势。Williamson引用了Alchian和Demsetz《生产、信息成本和经济组织》这篇经典论文中的一段话来描述M形结构的这一信息特征：“有效地生产不同的产品并不是拥有较优资源的结果，而是由于能较准确地了解这些资源的相对生产业绩的结果。”随着企业规模的扩大，实行多元化经营战略的企业在外部资本市场上融资具有成本优势，可以以较低的成本从外部市场筹措更多的资金。

二、企业多元化经营战略模式的国际比较

企业多元化经营战略的产生和发展是随着企业外部环境的变化、竞争的加剧和企业规模的扩大、经营实力的增强而逐渐变化的。

（1）从一般规律来说，企业的多元化经营是沿着主导型—关联型—非关联型的顺序逐步发展的。

企业发展的关联产品越多，企业内部资源更能够得到有效使用，企业的经营效益也会越好。所以多数企业都愿意采用主导型和关联型的战略，在这方面美国和日本不相上下。美国企业采用主导型和关联型战略的占74．4%（1969），日本为73．7%（1968），英国比较低，只有35．1%（1971）。所以从理论上说，日、美企业实行多元化经营的效果要比英国好，这与实际情况是一致的。

（2）日本企业采用非关联战略的企业的比例要比美、英企业低得多。

有数字显示，日本企业采用非关联战略的只占6．8%（1968），美国企业为19.4%（1969），英国企业为23．4%（1971）。而且在1963～1973年的10年里，采用非关联战略的日本企业比例几乎没有大的变化，1963年为7．9%，1973年为6．9%，而采用非关联型战略的美英企业的比例却在大幅度增加，其中美国企业在1959～1969年的10年间从6．6%增长到19．4%，增长了12．8个百分点；英国企业在1971～1979年的8年间从23．4%增长到27．8%，增长了4．4个百分点。之所以出现种状况，日本的学者Kono认为主要有两方面的原因：一是六七十年代日本经济处在高速增长时期，社会对企业的各种产品的需求很大，企业不需要向别的行业发展也有成长的机会，没有实行非关联型战略的压力。而美英在同时期则处于经济稳定增长甚至出现经济衰退与滞涨并存时，这就导致市场需求下降，企业有的产品领域已经饱和或过剩，企业在原有产品领域已经无发展空间，只得另谋出路。二是日本产业之间竞争十分激烈，产业进入壁垒很严，进入代价很大甚至无利可图，没有强大的实力、不形成一定的规模和没有竞争优势的产品要想将触角伸入别的产业是很难的。

我们认为，还可以从以下两个因素来解释日本企业采用非关联型多元化发展战略：其一，日本的经济是一种外向型经济，出口在国民经济中占有十分重要的地位。特别是许多大企业，其产品具有很强的国际竞争力，它们以整个世界为自己的市场，产品不仅出口到发展中国家和不发达国家，而且还大量出口到发达国家。由于它们的产品有稳定宽广的市场，它们用不着采用代价很高的非关联型多元化战略。其二，日本的产业组织程度很高，在产业组织中企业集团具有十分重要的作用。这些企业集团是在以某个银行为中心、集团成员企业相互持股的基础上建立起来的。以银行为中心，就决定了进入集团的企业在生产经营的联系上各不相同，有的联系密切，有的联系松散，有的甚至没有联系。但是相互持股又决定了它们在利益上存在着紧密的关系。这就从两方面影响了日本企业非关联型的多元化战略的比例。一方面，大企业无须采用跨行业建新厂或跨行业合并，而通过不同行业的企业之间相互参股的办法同样可以达到采用非关联战略多元化的目的；另一方面，不同行业的大企业之间形成了一种制约关系，容易达成某种协议，轻易不跨行业发展。而且，企业集团这种形式的存在也给专家学者分析多元化战略的类型带来了困难，如果从一个公司的角度考察，采用多元化经营和采用某种多元化战略的企业的比例就低，如果从集团的角度考察，这些比例就会有很大的差异。

（3）美国、日本企业采用垂直统一型经营战略的比例都相当稳定，没有大的变化。1949～1969年的20年间，美国企业一直保持在15%左右。日本企业变化的幅度也很小，特别是在1968～1973年的5年间，采用这一战略类型的企业比例没有发生变化，都是18.6%。出现这种状况的主要原因是，采用这种经营战略受到行业特征的限制，只有那些在生产经营上具有较强的纵向联系的企业，如石油化工、冶金、纺织等特殊行业才有可能采用垂直统一型经营战略。

（4）采用主导型战略的企业比例呈下降的趋势，美国从1949年的35.5%下降到1969年的29.2%，日本从1968年起开始下降，英国虽然有所增长，但是增长的幅度不大，从1971～1979年只增长了2.9个百分点。特别是美国和日本企业采用主导集约型战略DC的企业比例在明显降低。1949年采用这种战略的美国企业为18.0%，到1969年下降到7.1%，降低了10.9个百分点。1958年采用这种战略的日本企业为14.9%，到1973年下降到11.0%，降低了3.9个百分点。造成这种状况的主要原因是：企业生产的产品种类增加，产品之间的关联比率下降；各种产品之间的网状联系减少，线状联系增多。其结果是主导型企业的比例降低，关联型特别是关联扩散型的比例上升。

本章案例

太阳神集团的多元化发展

太阳神集团创建于1988年，它开创了中国的保健饮品行业，同时也是我国营销和CI策划的经典范例。太阳神集团的发展大体经历了三个阶段：

第一阶段，创业阶段（1988～1990）。太阳神集团在创业阶段经历了一个十分艰苦的市场开发阶段，而且在1988～1989年，太阳神集团是以利润的牺牲来换取市场的培养和发展的。这一努力不仅使得该集团取得了成功，而且为开创中国保健饮料（尤其是口服液）行业作出了历史性的贡献。但是，正是因为市场开始接受了这一新的产品和产业，而且太阳神集团又表现出了很高的单位产品利润率，许多在旁观望的潜在进入者在1990年开始大量进入这一新兴的领域。这时太阳神集团的市场占有率是63%。

第二阶段，集中发展阶段（1991～1992）。这段时间太阳神集团开始意识到本行业新的进入者的威胁，因此集中力量进一步扩大销售，使产品销售从1991年的7.76亿元继续上升到1992年的10.12亿元，但是公司的利润则因为市场新的进入者而受到抑制，出现了小幅下降。

第三阶段，多元化发展阶段（1993～1997）。在连续两年销售上升乏力、利润徘徊不前的情况下，太阳神集团没有认真从产品开发和系列化的角度去寻求新的增长机会，去有效地打击新的进入者，反而对自己产品的市场潜力以及保健品生产的前景产生怀疑，从而开始进行多元化的发展。当时提出的口号是“纵向发展为主，横向发展为辅”以及“建立多角支撑”，走上了不相关多元化的发展的道路。从1993年开始，太阳神集团的销售和利润出现同时下降的趋势。1992～1994年，太阳神集团一连串上了23个新项目，连续进入了房地产、饮食业、化妆品、广告、市场调研、电脑销售、汽车贸易、汽车维修、加油站、文化体育等行业，先后兴办了二十几个企业。当时，太阳神集团仍沿用了创业时期的直线职能制组织结构，没有及时进行组织变革，无法适应多元化战略实施的要求，加上宏观经济形势和行业竞争状况的影响，新上项目和企业几乎全部亏损。截至1997年年底，太阳神集团在多元化发展中至少损失了3.4亿元，这一战略行动除了使集团元气受损外，对其长远发展也产生了极其不利的影响，截至1997年年底，太阳神的销售额降到2亿多，市场占有率不到10%。由于忽视了保健品行业的深度发展，错过了在主业打下坚实基础的机会，完全失去了业内霸主的地位。

资料来源：引自张涛：《我国多元化经营战略的问题研究》，华南理工大学学位论文，1999。

本章要点

1．多元化与专业化的概念可以从静态和动态两个角度来看。从静态角度看，专业化或多元化是指企业当时所处的经营状态。从动态角度看，专业化和多元化则是指企业采取专业化经营战略还是多元化经营战略。以专业化率来测量一个企业的专业化和多元化程度，据此将企业划分为四种类型：单一产品生产企业或专业化经营企业、主导产品企业或低度多元化经营企业、相关联多元化企业或中度多元化经营企业、无关联多元化企业或高度多元化经营企业。也有人将多元化分为纵向多元化、横向多元化和混合多元化。

2．企业多元化经营的动机包括提高资源配置效率、分散经营风险、管理阶层追求自身利益的结果等，多元化经营对企业负面影响主要有过度投资、跨行业补贴和信息不对称等。我国企业多元化经营具有特殊动因，包括分散风险、追求稳定、探索新的经营方向、安置职工家属及富余职工、服从上级安排、接收困难企业、企业制度的缺陷等。

3．企业实现多元化经营可以通过内部增长或外部增长的方式。内部增长即企业通过建立新的生产设施和营销网络，将业务扩张至其他行业和产品领域，从而实现企业多元化经营的方式。外部增长即企业通过兼并和收购其他企业，通过向外扩张，而将业务扩张至其他行业和产品领域，从而实现企业多元化经营的方式。

4．影响多元化战略和战略类型选择的因素包括企业的规模与实力、行业特点、企业管理组织特性等。从一般规律来说，企业的多元化经营是沿着主导型—关联型—非关联型的顺序逐步发展的。日本企业采用非关联战略的企业的比例要比美、英企业低得多。美国、日本企业采用垂直统一型经营战略的比例都相当稳定，没有大的变化。

研究思考题目

根据本章的知识，以太阳神集团为例，分析和评价进入90年代以后的我国很多企业的多元化经营行为。

推荐阅读材料

尹义省：《适度多角化——企业成长与业务重组》，生活·读书·新知三联书店，1999。

康荣平、柯银斌著：《企业多元化经营》，经济科学出版社，1999。

陈佳贵：《企业经济学》，经济科学出版社，1998。

戴维·贝赞可等：《公司战略经济学》，北京大学出版社，1999。

小野丰广：《日本企业战略和结构》，冶金工业出版社，1990。

【注释】

[1]E.T.Penrose：The Theory of the Growth of the Firm，p.108，Oxford Univ.Press，1959.

[2]M.Gort：Diversification and Intergration in American Industry，p.8，Princeton University Press，1962.

[3]L.Wrigley：Diversional Autonomy and Diversification，DBA thesis，Harvard University，1970.

[4]管益忻、韩继志：《论企业战略多元化与专业化之关系》，载《中国工业经济》，1999（3）。

[5]A.D.Chandler，Jr（钱德勒）：《看得见的手——美国企业的管理革命》，第328页，商务印书馆，1987。

[6]垂直一体化也称纵向一体化，即将某种或某类产品的生产或交易的全过程纳入同一企业来管理。它可以分为前向一体化和后向一体化。如果生产企业进入销售领域为前向一体化，那么生产企业兼并原材料企业就为后向一体化。

[7]康荣平、柯银斌：《企业多元化经营》，第10页，经济科学出版社，1999。

[8]康荣平、柯银斌：《企业多元化经营》，第14页，经济科学出版社，1999。

[9]小野丰广：《日本企业战略和结构》，第74页，冶金工业出版社，1990。

[10]井上隆一郎：《アヅアの财阀と企业》，日本经济新闻社，1994。

[11]Chandler，A.D．：The Visiblle Hand，Belknap Press，Cambridge，MA，1977.

[12]Myers，S.C．：“The determinants of corporate borrowing”，Journal of Financial Economics，1977（5）. Myers，S.C.and Majluf N.：“Corporate financing and investment decisions when firms have information that investors do not have”，Journal of Financial Economics，1984（13）.

[13]Stulz，R.M．：“Managerial discretion and optimal financing policies”，Journal of Financial Economics，1990（26）.

[14]Lewellen，W．G．：“A pure financial rationale for the conglmerate merger”，Journal of Finance，1971（26）．

[15]刘力：《多元化经营及其对企业价值的影响》，载《经济科学》，1997（3）。