5．2．1 配送成本概述
配送是物流企业重要的作业环节，它是指在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。从物流成本的构成比重上看，配送成本占物流总成本的比重也是最高的，为35%～60%。因此，降低配送成本，对降低物流成本、提高物流收益有重大意义。
1）配送成本的概念
配送成本是指在配送活动的备货、储存、分拣、配货、配装、送货等环节所发生的各项费用的总和，是配送过程中所消耗的各种活劳动和物化劳动的货币表现。
根据配送流程及配送环节，配送成本实际上是含配送运输费用、分拣费用、配装及流通加工费用等全过程。配送成本费用的核算是多环节的核算，是各个配送环节或活动的集成。配送各个环节的成本费用核算都具有各自的特点，如流通加工的费用核算与配送运输费用的核算具有明显的区别，其成本计算的对象及计算单位都不同。
2）配送成本的特征
（1）配送成本的隐蔽性
日本早稻田大学教授、物流成本研究的权威西泽修先生曾提出著名的“物流成本冰山”说，其含义是说人们对物流费用的总体内容并不掌握，提起物流费用大家只看到露出海水上面的“冰山”的一角，而潜藏在海水里的整个“冰山”却看不见，事实上海水中的“冰山”才是物流费的主体部分。就配送成本而言，一般通过“销售费用”“管理费用”科目可以看出部分配送费用情况，但这些科目反映的费用仅仅只是全部配送成本的部分，即企业对外支付的配送费用，并且这一部分费用往往是混同在其他有关费用中而并不是单独设立“配送费用”科目进行独立核算。
（2）配送成本削减具有乘数效应
假定销售额为1000元，配送成本为100元。如果配送成本降低10%，就可以得到10元的利润，这种配送成本削减的乘数效应是不言自明的。假如这个企业的销售利润率为2%，则创造10元的利润，需要增加500元的销售额，即降低10%的配送成本所起的作用相当于销售额增加50%。
（3）配送成本的“效益背反”
所谓“效益背反”是指同一资源的两个方面处于互相矛盾的关系之中，要达到一个目的必然要损失一部分另一目的；要追求一方，必得舍弃另一方的一种状态。这种状态在配送诸活动之间也是存在的。譬如，尽量减少库存据点以及库存，必然引起库存补充频繁，从而增加运输次数；同时，仓库的减少，会导致配送距离变长，运输费用进一步增大。此时一方成本降低，另一方成本增大，产生成本效益背反状态。如果运输费的增加超过保管费的降低部分，总成本反而会增加，这样减少库存据点以及库存将变得毫无意义。
（4）配送成本与服务水平密切相关
在一定范围内，配送成本与服务水平呈正相关，即配送成本越高，服务水平也越高；配送成本越低，服务水平也越低。配送的目的是尽可能用低的配送成本来实现较高的配送服务。配送服务与服务成本之间存在以下关系：
①配送服务不变，降低成本，如合理的车辆配载、合理的配送路线规划来减低配送的成本等。
②配送成本不变，提高服务水平，如人工费不变、水电等公益费不变，提高服务水平。
③配送服务和成本均提高。
④配送成本降低，服务水平提高，如重建配送模式，配送中心直接从供应商采购配送等。
（5）专业设备的无通用性
当配送的设备不具有通用性时，成本会增加。例如，当国际运输中采用托盘，而托盘没有采用同一标准时，则在运输过程中会增加装卸搬运、包装费用等。
3）配送成本的影响因素
配送成本是各种作业活动的费用，它的大小与下面的因素有关。
（1）时间
配送时间持续的后果是占用了配送中心，耗用了配送中心的固定成本。而这种成本往往表现为机会成本，使得配送中心不能通过提供其他配送服务获得收入或者在其他配送服务上增加成本。
（2）距离
距离是构成配送运输成本的主要内容。距离越远，也就意味运输成本增高；同时，造成运输设备增加、送货员增加等。因此，配送是在合理的经济范围内开展的。
（3）配送物的数量和重量
配送物的数量和重量的增加虽说会使配送作业量增大，但大批量的作业往往使配送效率提高，配送的数量和重量是委托人获得价格折扣的理由。
（4）货物种类及作业过程
不同种类的货物配送难度不同，对配送作业的要求不同，承担的责任也不一样，因而对成本会产生较大幅度的影响。采用原包装配送的成本支出显然要比配装配送要低，因而不同的配送作业过程直接影响配送成本。
（5）外部成本
配送经营时或需要使用到配送企业以外的资源，比如当地的起吊设备租赁市场具有垄断性，则配送企业就需要租用起吊设备从而增加成本支出；又如当地的路桥普遍收费且无管制，则必然使配送成本居高不下。
4）配送成本的分类
（1）按支付形态分类
把配送成本分别按订货费、运费、保管费、包装材料费、人工费、管理费、利息支付等支付形态记账，就可以计算出配送成本的总额。这样可以了解花费最多的项目，从而确定管理中的重点。
（2）按功能分类
按功能分类即为通过观察配送费用是由配送的哪种功能产生的所进行的分类。
（3）按适用对象分类
通过按不同对象归集配送成本，可以分析出产生不同配送成本的不同对象，进而帮助企业确定不同的销售策略。
（4）按性质分类
按性质分类主要就分为固定成本和变动成本，如图5．2所示。
图5．2 配送成本分类图
5．2．2 配送成本计算
1）配送成本的构成
配送是与市场经济相适应的一种先进物流方式，是物流企业按用户订单或配送协议进行配货，经过科学统筹规划，在用户指定的时间，将货物送达用户指定地点的一种供应方式。
从整个物流系统来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流活动的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现。一般的配送集装卸、搬运、包装、保管、运输于一体，通过一系列物流活动将货物送达目的地。特殊的配送则还要以流通加工活动为支撑，严格来讲，整个物流活动，没有配送环节就不能成为完整的物流活动。
配送的主体活动是配送运输、分拣、配货及配载。分拣配货是配送的独特要求，也是配送中最有特点的活动。以送货为目的的配送运输是最后实现配送的主要手段，从这一点出发，常常将配送简化看成运输中的一种。其成本应由以下费用构成。
（1）配送运输费用
配送运输费用主要包括以下方面。
①车辆费用。车辆费用指从事配送运输生产而发生的各项费用。具体包括驾驶员及助手的工资及福利费、燃料、轮胎、修理费、折旧费、养路费、车船使用税等项目。
②营运间接费用。这是指营运过程中发生的不能直接计入各成本计算对象的站、队经费。包括站、队人员的工资及福利费、办公费、水电费、折旧费等内容，但不包括管理费用。
（2）分拣费用
①分拣人工费用。这是指从事分拣工作的作业人员及有关人员的工资、奖金、补贴等费用的总和。
②分拣设备费用。这是指分拣机械设备的折旧费用及修理费用。
（3）配装费用
①配装材料费用。常见的配装材料有木材、纸、自然纤维和合成纤维、塑料等。这些包装材料功能不同，成本相差很大。
②配装辅助费用。除上述费用外，还有一些辅助性费用，如包装标记、标志的印刷，拴挂物费用等的支出。
③配装人工费用。这是指从事包装工作的工人及有关人员的工资、奖金、补贴等费用总和，即配装人工费用。
（4）流通加工费用
①流通加工设备费用。流通加工设备因流通加工形式不同而不同，购置这些设备所支出的费用，以流通加工费用的形式转移到被加工产品中去。
②流通加工材料费用。这是指在流通加工过程中，投入到加工过程中的一些材料消耗所需要的费用，即流通加工材料费用。
③流通加工人工费用。这是指在流通加工过程中从事加工活动的管理人员、工人及有关人员的工资、奖金等费用的总和。
实际应用中，应该根据配送的具体流程归集成本，不同的配送模式，其成本构成差异较大。相同的配送模式下，由于配送物品的性质不同，其成本构成差异也很大。
2）配送成本的核算
配送成本费用的计算由于涉及多环节的成本计算，对每个环节应当计算各成本计算对象的总成本。总成本是指成本计算期内成本计算对象的成本总额，即各个成本项目金额之和。配送成本费用总额是由各个环节的成本组成。其计算公式如下：
配送成本＝配送运输成本＋分拣成本＋配装成本＋流通加工成本 （5．16）
需要指出的是，在进行配送成本费用核算时要避免配送成本费用的重复与交叉。
（1）运输成本的核算
配送运输成本的核算，是指将配送车辆在配送生产过程中所发生的费用，按照规定的配送对象和成本项目，计入到配送对象的运输成本项目中去的方法。
①工资及职工福利费。根据“工资分配汇总表”和“职工福利费计算表”中各车型分配的金额计入成本。
②燃料。根据“燃料发出凭证汇总表”中各车型耗用的燃料金额计入成本。配送车辆在本企业以外的油库加油，其领发数量不作为企业购入和发出处理的，应在发生时按照配送车辆领用数量和金额计入成本。
③轮胎。轮胎外胎采用一次摊销法的，根据“轮胎发出凭证汇总表”中各车型领用的金额计入成本；采用按行驶胎公里提取法的，根据“轮胎摊提费计算表”中各车型应负担的摊提额计入成本。发生轮胎翻新费时，根据付款凭证直接计入各车型成本或通过待摊费用分期摊销。内胎、垫带根据“材料发出凭证汇总表”中各车型成本领用金额计入成本。
④修理费。辅助生产部门对配送车辆进行保养和修理的费用，根据“辅助营运费用分配表”中分配给各车型的金额计入成本。
⑤折旧费。根据“固定资产折旧计算表”中按照车辆种类提取的折旧金额计入各分类成本。
⑥养路费及运输管理费。配送车辆应缴纳的养路费和运输管理费，应在月终计算成本时，编制“配送营运车辆应缴纳养路费及管理费计算表”，据此计入配送成本。
⑦车船使用税、行车事故损失和其他费用。如果是通过银行转账、应付票据、现金支付的，根据付款凭证等直接计入有关的车辆成本；如果是在企业仓库内领用的材料物资，根据“材料发出凭证汇总表”“低值易耗品发出凭证汇总表”中各车型领用的金额计入成本。
⑧营运间接费用。根据“营运间接费用分配表”计入有关配送车辆成本。
按各成本计算对象计算的成本降低率，是指该配送运输成本的降低额与上年度实际单位成本乘以本期实际周转量计算的总成本比较的百分比。它是反映该配送运输成本降低幅度的一项指标。
各成本计算对象的降低额和降低率的计算公式如下：
成本降低额＝上年度实际单位成本×本期实际周转量－本期实际总成本（5．17）
成本降低率＝成本降低额／（上年度实际单位成本×本期实际周转量）×100% （5．18）
配送运输成本计算表的格式如表5．1所示。
表5．1 配送运输成本计算表
续表
（2）分拣成本核算
①分拣成本计算方法。配送环节分拣成本计算方法，是指将分拣过程中所发生的费用，按照规定的成本计算对象和成本项目，计入分拣成本的方法。
a．工资与职工福利费。根据“工资分配汇总表”和“职工福利费计算表”中分配的金额计入分拣成本。
b．修理费。辅助生产部门对分拣机械进行保养和修理的费用，根据“辅助生产费用分配表”分配的金额计入分拣成本。
c．折旧。根据“固定资产折旧计算表”中按照分拣机械提取折旧金额计入成本。
d．其他。根据“低值易耗品发出凭证汇总表”中分拣成本领用的金额计入成本。
e．分拣间接费用。根据“配送管理费用分配表”计入分拣成本。
②分拣成本计算表。物流配送企业月末应编制配送分拣成本计算表（表5．2），反映配送分拣总成本。
表5．2 分拣成本计算表
（3）配装成本的计算
配装成本是指完成配装货物过程中所发生的各种费用，配送环节的配装活动是配送的独特要求，其成本的计算方法，是指配装过程中所发生的费用按照规定的成本计算对象和成本项目进行计算的方法。
①工资及福利费。根据“工资分配汇总表”和“职工福利费计算表”中分配的配装成本的金额计入成本。
“职工福利费计算表”是依据“工资结算汇总表”中确定的各类人员工资总额，按照规定的提取比例计算后编制的。
②材料费用。根据“材料发出凭证汇总表”“领料单”及“领料登记表”等原始凭证，将配装成本耗用的金额计入成本。
直接材料费用中，材料费用数额是根据领料凭证汇总编制“耗用材料汇总表”确定的；在归集直接材料费用时，凡能分清某一成本计算对象的费用，应单独列出，以便直接计入该配装对象的成本计算单中；属于几个配装成本对象共同耗用的直接材料费用，应当选择适当的方法，分配计入各配装成本计算对象的成本计算单中。
③辅助材料费用。根据“材料发出凭证汇总表”“领料单”中的金额计入成本。
④其他费用。根据“材料发出凭证汇总表”“低值易耗品发出凭证”中配装成本领用的金额计入成本。
⑤配装间接费用。根据“配送间接费用分配表”计入配装成本。
物流配送企业月末应编制配送环节配装成本计算表，以反映配装过程发生的成本费用总额（表5．3）。配装作业是配送的独特要求，只有进行有效的配装，才能提高送货水平，降低送货成本。
表5．3 配装成本计算表
（4）流通加工成本的核算
①直接材料费。流通加工的直接材料费用是指对流通加工产品加工过程中直接消耗的材料、辅助材料、包装材料以及燃料和动力等费用。与工业企业相比，在流通加工过程中的直接材料费用占流通加工成本的比例不大。
直接材料费用中，材料和燃料费用数额是根据全部领料凭证汇总编制的“耗用材料汇总表”确定的；外购动力费用是根据有关凭证确定的。在归集直接材料费用时，凡能分清某一成本计算对象的费用，应单独列出，以便直接计入该加工对象的成本计算单中；属于几个加工成本对象共同耗用的直接材料费用，应当选择适当的方法，分配计入各加工成本计算对象的成本计算单中。
②直接人工费用。流通加工成本中的直接人工费用，是指直接进行加工生产的生产工人的工资总额和按工资总额提取的职工福利费。生产工人工资总额包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班工资、非工作时间的工资等。
计入成本中的直接人工费用的数额，是根据当期“工资结算汇总表”和“职工福利费计算表”来确定的。
“工资结算汇总表”是进行工资结算和分配的原始依据。它是根据“工资结算单”按人员类别（工资用途）汇总编制的。“工资结算单”应当依据职工工作卡片、考勤记录、工作量记录等工资计算的原始记录编制。
“职工福利费计算表”是依据“工资结算汇总表”确定的各类人员工资总额，按照规定的提取比例计算后编制的。
③制造费用。流通加工制造费用是物流中心设置的生产加工单位为组织和管理生产加工所发生的各项间接费用。它主要包括流通加工生产单位管理人员的工资及提取的福利费，生产加工单位房屋、建筑物、机器设备等的折旧和修理费，生产单位固定资产租赁费、机物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、水电费、办公费、差旅费、保险费、试验检验费、季节性停工和机器设备修理期间的停工损失以及其他制造费用。
制造费用是通过设置制造费用明细账，按照费用发生的地点来归集的。制造费用明细账按照加工生产单位开设，并按费用明细账项目设专栏组织核算。流通加工制造费用表的格式可以参考工业企业的制造费用表的一般格式。由于流通加工环节的折旧费用、固定资产修理费用等占成本比例较大，其费用归集尤其重要。
物流配送企业月末应编制流通加工成本计算表（表5．4），以反映配送总成本和单位成本。配送环节的流通加工成本是指成本计算期内成本计算对象的成本总额，即各个成本项目金额的总和。
表5．4 流通加工成本计算表
5．2．3 配送成本分析与控制
1）配送成本的指标分析
（1）单位配送成本率计算方法
单位配送成本率＝配送成本÷企业总成本 （5．19）
该指标越大，说明配送成本在企业总支出的比例越大，应分析原因，找出改进的方法。
（2）物流配送职能成本率计算方法
物流配送职能成本率＝配送成本÷物流总成本 （5．20）
该指标用来分析配送成本占企业物流总成本的比例。通过把该指标和企业其他物流职能成本率进行比较，可以看出企业物流配送职能发挥的好坏。
（3）配送成本率计算方法
配送成本率＝配送成本÷销售额 （5．21）
该指标用来说明每单位销售额需要支出的配送成本。该指标越高则其对价格的弹性越低，说明企业单位销售额需要支出的配送费用越高。
（4）单位营业费用配送成本率计算方法
单位营业费用配送成本率＝配送成本÷营业费用 （5．22）
该指标用来分析配送成本占营业费用的比例。通过该指标可以判断企业配送成本的大小，而且这个成本率不受进货成本变动的影响，得出的数值比较稳定，适合于作为企业配送合理化的评价指标。
（5）配送成本利润率计算方法
配送成本利润率＝利润总额÷配送成本 （5．23）
该指标用来分析一定时期销售一定数量产品所发生的配送成本与利润总额的比例，表明在配送活动中，耗费一定量的资金所获得的经济效益的能力。
（6）配送效用增长率计算方式
配送效用增长率＝配送成本本年比上年增长率÷销售额本年比上年增长率（5．24）
该指标用来说明企业配送成本变化与销售额变化的关系。该指标合理值应为1，如果企业该指标大于1，说明配送成本增加的速度超过了销售额的增加速度，应引起企业的重视，考核配送费用控制具有的降低的空间。
2）配送成本汇总表
配送成本汇总表是反映配送环节在一定时期（年、季、月）的成本的构成、成本的水平和成本计划执行情况的综合性指标报表。利用配送成本汇总表，可以分析、考核各项计划执行情况和各种消耗定额完成情况，研究降低成本的途径，从而不断改善经营管理方式，提高配送赢利水平。
（1）配送运输成本分析
①配送运输成本汇总表的编制。配送运输成本汇总表是总体反映配送部门在月份、季度、年度内配送车辆成本的构成、水平和成本计划执行结果的报表，如表5．5所示。
表5．5 配送运输成本汇总表
配送运输成本计算表是月报表，表内列有配送车辆的车辆费用，配送间接费用及各成本项目的计划数、本月实际数和本年累计实际数。计划数只在12月填列，实际数根据“配送支出”账户明细账月终余额填列。周转量根据统计部门提供的资料填列。成本降低额和成本降低率的计算公式如下：
配送运输成本降低额＝配送车辆上年实际单位成本×本年配送实际周转量－本年配送实际总成本 （5．25）
配送运输成本降低率＝配送成本降低额＋配送车辆上年实际单位成本×本年实际配送周转量 （5．26）
②配送运输汇总表的分析。配送运输成本汇总表的一般分析，主要是根据表中所列数值，采用比较分析法，计算比较本年计划、本年实际与上年实际成本升降情况，结合有关统计、业务、会计核算资料和其他调查研究资料，查明成本水平变动原因，提出进一步降低物流配送成本的意见。
现以表5．5所示数值为例进行分析。
a．本年度计划配送成本要求比上年实际降低1．05%，成本降低额65601元。实际成本降低168684元，成本降低率2．73%。成本降低额大幅度超过计划要求，配送单位成本的降低是主要原因。
b．车辆费用和配送间接费用的实际数均低于计划数，表明企业在节约开支方面是有成绩的。
c．养路费计划为904600元，实际为883645元。实际数低于计划数应进一步分析原因。
d．行车事故损失，计划数是32000件，实际数为34240件。虽然实际数比计划数相差不大，但应引起重视，仔细分析原因。
配送运输成本的这种一般分析，只能了解成本水平升降的概略情况。为了进一步揭示成本变动的具体原因，需要从以下几个方面作比较深入的分析。
各种燃料、材料价格和一些费用比率（如折旧率、大修理基金提存率、养路费率等）变动对成本水平的影响。
各项消耗定额和费用开支标准变动对成本水平的影响。
配送车辆数及其载重量变动和车辆运用效率高低对成本水平的影响等。
（2）分拣成本分析
分拣成本的分析方法与上述配送运输成本的分析相同，也是先编制配送分拣成本汇总表，然后进行差异分析，在此不再赘述。在编制配送分拣成本汇总表时，项目根据分拣成本构成项目进行填列，如表5．6所示。
表5．6 配送分拣成本汇总表
配装成本以及流通加工成本的分析方法与上述配送运输成本的分析相同，也是先编制成本汇总表，然后进行差异分析，在此不再赘述。在编制成本汇总表时，项目根据各成本构成项目进行填列。
3）配送成本控制
对配送成本的控制就是在配送的目标，即满足一定的顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡：在一定的配送成本下尽量提高顾客服务水平，或在一定的顾客服务水平下使配送成本最小。
配送成本的控制可以采用以下的方案。
（1）导入目标成本管理
对于配送中心经营的总目标还应从财务会计的角度去分析，并且导入目标成本管理，设定一些这样的具体指标，如成本、现金流量、净投资回报率、库存、净利润等。通过对分目标来进行具体的控制。其要点如下。
①这些目标之间存在二律背反现象。在同一技术水平中，为了满足这些目标中的一些目标，必须牺牲其他目标。但随着高科技的发展，通过使用先进的信息技术和创造性的网络设计，对这些目标的影响在减小。
②实现这些目标时，要以总目标“经济效益”为基准。降低库存成本、流通加工成本和运输成本，通常是用牺牲对顾客服务和提高供应商的库存成本、运输成本为代价的。可能会出现配送中心的成本、费用在减少，商品的周转率、资金周转率在加快的现象。但与此同时，供应商对所提供的商品的价格在上升，来自顾客的埋怨越来越多，顾客似乎正在萎缩，接着配送中心运营甚至面临困境。因此，配送中心在运营中，应在成本和服务之间作出权衡，结合自身能力对先进的信息技术加以引进；同时，在设计目标成本时，利用这些新生力量使目标成本和服务共同迈上一个台阶。另外，现金流量对正常运营起着关键性的作用，在条件允许的情况下，配送中心要加快资金周转率，同时保持充足的现金流量，这样更有利于配送中心在竞争中降低成本、获得竞争优势。净投资回报率低是一种机会成本，在引进技术和设备的同时要作技术经济分析，选择最佳投资方式。
③把目标管理的重点放在控制影响成本降低的瓶颈因素上。因为在很多时候，配送中心在许多方面的运营都是良好的，但往往由于某一环节的制约作用，会影响整个配送中心甚至整个供应链的成本降低。
（2）利用标准成本法控制配送成本
①制定控制标准。成本控制标准是控制成本费用的重要依据，物流配送的成本标准的制定，应按实际的配送环节分项制定。不同的配送环节，其成本项目是不同的。物流配送流通加工等环节的标准成本的制定，应按配送的实际环节进行制定。在进行标准成本制定的过程中，要充分考虑各环节的实际情况。流通加工各环节的标准成本和业务数量标准通常由技术部门研究确定。配送作业的成本控制标准和业务数量标准通常由技术部门研究确定；费用标准由财务部门和有关责任部门研究确定，同时尽可能吸收负责执行标准的职工参加各项标准的制定，从而使所制定的标准符合实际配送活动的要求。
②揭示成本差异。成本的控制标准制定后要与实际费用进行比较，及时揭示成本差异。差异的计算与分析也要与所制定的成本项目进行比较。
③成本信息反馈。成本控制中，成本差异的情况要及时反馈到有关部门，以便及时控制与纠正。
（3）合理选择配送策略
①混合策略。混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成，另一部分则外包给第三方物流公司完成。这种策略的基本思想是，尽管采用纯策略（即配送活动要么全部由企业自身完成，要么完全外包给第三方物流公司完成）易形成一定的规模经济并简化管理。但由于产品品种多变、规格不一、销量不等等情况，采用纯策略的配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合策略，合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流企业完成的配送，能使配送成本降到最低。
②差异化策略。差异化策略的指导思想是产品特征不同，顾客服务水平也不同。当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平，来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。
③合并策略。合并策略包含两个层次：一是配送方法上的合并；另一个则是共同配送。配送方法上的合并是指企业在安排车辆完成配送任务时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装。由于产品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不一，在容重方面，也往往相差甚远。一辆车上如果只装容重大的货物，往往是达到了载重量，但容积空余很多；只装容重小的货物则相反，看起来车装得满，实际上并未达到车辆载重量。这两种情况实际上都造成了浪费。实行合理的轻重配装、容积大小不同的货物搭配装车，就可以不但在载重方面达到满载，而且也充分利用车辆的有效容积，取得最优效果。最好是借助电脑计算货物配车的最优解。共同配送是在中心机构的统一指挥和调度下，各配送主体以经营活动（或以资产为纽带）联合行动，在较大的地域内协调运作，共同对某一个或某几个客户提供系列化的配送服务，这样可以大大降低单位配送成本。
④延迟策略。传统的配送计划安排中，大多数的库存是按照对未来市场需求的预测量设置的，这样就存在着预测风险。当预测量与实际需求量不符时，就出现库存过多或过少的情况，从而增加配送成本。延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应，因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。一般说来，实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件。
a．产品特征：模块化程度高，产品价值密度大，有特定的外形，产品特征易于表述，定制后可改变产品的容积或重量。
b．生产技术特征：模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大。
c．市场特征：产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。
实施延迟策略常采用两种方式：生产延迟（或称形成延迟）和物流延迟（或称时间延迟）。配送中往往存在着加工活动，所以实施配送延迟策略既可采用形成延迟方式，也可采用时间延迟方式。具体操作时，常常发生在诸如贴标签（形成延迟）、包装（形成延迟）、装配（形成延迟）和发送（时间延迟）等领域。
⑤标准化策略。就是尽量减少因品种多变而导致附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品，如服装制造商按统一规格生产服装，直到顾客购买时才按顾客的身材调整尺寸大小。采用标准化策略要求厂家从产品设计开始就要站在消费者的立场去考虑怎样节省配送成本，而不要等到产品定型生产出来了才考虑采用什么技巧降低配送成本。
（4）推广使用现代化信息技术，提高配送作业效率
①加强自动识别技术的开发与应用，提高入货和发货时商品检验的效率。配送企业可以通过加强自动识别技术的开发与应用来提高入货和发货时商品检验的效率。一方面是条码技术的推广和使用，要求在商品包装上贴附的条码应增加信息量，包括商品的本身的基本信息、储运、包装、配送等方面的内容，增强商品检验的自动化程度。另一方面是推广电子标签的使用。电子标签采用的是无线射频技术，其有效范围远远大于条码识读设备的有效工作范围，而且是非接触全方位识读的，标签中包含的信息量也大，只要标签进入有效范围，不需要卸货、开箱，便能在几秒钟之内完成整车货物的验收。
②使用自动化智能设备提高保管、装卸、备货和拣货作业的效率。一是提高配送作业的自动化程度。从事现代配送中心再建的企业都极力在中心内导入自动化作业，在实现配送作业快速化的同时，极力削减作业人员、降低人力费。特别是以往需要大量人力的备货或标价等流通加工作业如何实现自动化是很多企业面临的重要课题。备货自动化中最普及的是数码备货。所谓数码备货就是不使用人力，而是借助于信息系统有效地进行作业活动，具体讲，是在由信息系统接受顾客订货的基础上，向分拣员发出数码指示，从而按指定的数量和种类正确、迅速地备货作业系统。实行自动化备货作业后，各个货架或货棚顶部装有液晶显示的装置，该装置标示有商品的分类号以及店铺号，作业员可以很迅速地查找到所需商品。
③采用先进的计算机分析软件，优化配送运输作业，降低配送运输成本。可以采用解析法、线性规划法或静态仿真法对配送中心选址进行合理布局，使用车辆安排程序，合理安排配送运输的路线、顺序、积载等来降低成本。
（5）实行责任中心管理
随着企业规模的扩大，企业应把配送中心作为一个责任中心来对待，并考虑划分若干责任区域，并指派下属经理———配送经理来进行管理。责任中心是指企业具有一定权力并承担相应的工作责任的各级组织和各个管理层次，是由一名对其行为负责的管理者领导的组织单元。根据管理者承担的责任和职权不同，责任中心分为成本中心（其经理人员只对成本负责的责任中心）、收入中心（其经理人员只对收入负责的责任中心）、利润中心（其经理人员同时对成本和收入负责的责任中心）和投资中心（其经理人员不仅要对成本和收入负责，还要对投资负责的责任中心）4种。配送中心应属于哪一种责任中心要视不同的实体而言，比如在制造商、中间商中，属于标准的成本中心；对于物流企业而言则可以视为收入中心或利润中心，甚至可以作为投资中心。不同的中心，经理人员的职权是不同的。
为了指导各责任中心管理者的决策，评估其经营业绩和该中心的经营成果，企业实施责任中心管理的关键是制定一个业绩计量标准，包括制定决策规则、标准和奖励制度。利用这个标准，可以表达公司希望各中心应该如何做，并对他们的业绩进行判断和评价。业绩计量标准制定的工作大体上可从两方面入手：首先，详细规定各中心允许和可被采纳的行为规范，并限制中心经理可以选择的行动方案。比如，指定供应商，禁止处理某些资产，限定项目投资的最高额度等。其次，还必须建立一套完善的奖励制度以激励中心经理，促使其行动达到最优化。另外，在指定业绩计量标准时，还应注意以下3种情况。
①目标要一致。比较理想的计量标准应该与企业总目标保持高度一致。但是，在复杂的不确定环境下，任何一个单一的业绩计量标准都不可能保证分散经营的分部目标与企业总目标保持完美的协调一致。原因在于：
a．计量标准的选择带有人为因素，它与企业战略目标的相关性主要是靠高层管理者的主观判断。
b．大多数计量标准是以内部业绩，而不是以外部机会为基础的，而有时候外部机会恰恰是影响企业总目标实现的关键因素。
c．单一计量标准没有考虑到各中心当前活动对未来经营所带来的后果。
②协调和各责任中心的关系。各中心的业务活动之间是相互作用的，一个独立单位的业务活动可能不仅影响到自身的业绩计量，而且也会影响到其他单位的业绩计量。因此，各中心之间转移价格的制定通常是最容易引起争议的。
即使转移价格问题能够比较圆满地解决，各责任中心之间仍存在着许多疑难的非价格因素。例如，某些产品质量以及转移的时效性会影响到下一个环节接受单位的经营，但是这种延误所带来的财务影响却难以将它量化。处于同一价值链的不同环节的各责任中心，其业务活动的关联性导致各自业绩计量的相互干扰现象也比较容易发生。例如，制造工厂的效率是受到供应部门效率的影响，由此造成的不利差异应该是供应部门的责任而不能算在制造工厂的账上，但事实上往往难以区分。
③避免过度消费。在责任中心管理中，因为各自负责任的考核标准不同，如果拥有费用支配权力的下级管理人员耗费无度，比如花巨资装修办公室、雇用大量的临时工、无节制的职位消费等。这些支出尽管会降低自身业绩，但只要他从过度消费中获得的实惠远远超过业绩奖励，就不能杜绝这种“寻租”行为的发生。
同时，下级管理人员还可能去实施一种叫“帝国大厦”的行为，即尽量扩大其所管理的组织规模，以追求非货币性实惠，比如他在整个企业中的权势和威望。
总之，配送中心既要提高服务水平，又要降低配送运营的总成本，是一个难度很大的课题。配送企业应在整个物流企业的总成本目标和服务水平总体要求的指导下，进行合理的控制。
项目小结
仓储活动虽然会给企业带来各种问题，但是适当的仓储成本管理是必须和必要的，合理规划与实施仓储活动可以降低企业成本。从整个物流系统来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流活动的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现。掌握仓储成本及配送成本的构成和核算方法，对于企业降低物流成本起着非常重要的作用。
案例分析 “711”的物流配送系统
所谓“711”指的美国的零售连锁业“711”（后属于日本），世界最知名的最大的连锁便利店。它在全球20多个国家拥有2．1万家左右的连锁店。研究“711”的成功历史就会发现，和其他成功的连锁零售业一样，“711”背后也有一个完善的配送系统来支撑其正常运转。“711”从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为“711”节约相当于商品原价10%的费用。
一间普通的“711”连锁店一般只有100～200m2大小，却要提供2000～3000种食品。不同的食品肯定来自多个供应商，运送和保存的要求也各有不同；每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种。以上种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。如何来运作和管理便利店的这种物流配送系统，就成为便利店是否成功的关键。
“711”便利连锁店的物流管理模式先后经历了3个发展阶段。
最初阶段，“711”并没有设立自己的专业配送中心，它的货物配送依靠批发商来完成，批发商直接将商店所订的货物送入便利店。
第二阶段，随着“711”连锁业务的迅速拓展，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的“711”便利店的需要。“711”开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下，“711”改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向“711”统一配货，这种方式称为“集约化配送”。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为“711”节省了物流费用，
第三阶段，“711”创立了自己的配送中心，代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个计算机网络配送系统，分别与生产商及“711”店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4d左右的库存。同时，中心的计算机系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告进行集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的订单，由计算机网络传给生产商，而生产商则会在预定时间之内向中心派送货物。“711”配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为“711”连锁店的顺利运行打下了坚实的基础。
配送中心的优点还在于“711”从批发商手上夺回了配送的主动权，“711”能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和生产商的其他信息也能及时掌握。有了自己的配送中心，生产商原来让给批发商的利润空间就有可能成为“711”价格谈判的筹码，同时集中式采购也为价格谈判创造了条件。
随着店铺的扩大和商品的增多，“711”的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。如“711”对食品的分类是：冷冻型（－20～0℃），如冰淇淋等；微冷型（5℃），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20℃），如面包、饭食等。不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，“711”还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题。在这种车上，一个仓中温度的变化不会影响另一个仓，需冷藏的食品就能始终在需要的低温下配送了。
除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇淋，“711”会绕过配送中心，由配送车早、中、晚3次直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的商品，“711”实行的是1日3次的配送制度：早上3—7时配送前一天晚上生产的一般食品；早上8—11时配送前一天晚上生产的特殊食品，如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中；下午3—6时配送当天上午生产的食品。这样，1日3次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度来和1日3次的配送相搭配。每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货，这时只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺进行紧急配送。如果安全库存也已告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。
（资料来源：天下物流，全国物流信息网）
案例分析与讨论题
1．“711”为什么要创立自己的配送中心？
2．食品配送中心应该如何实现食品配送的合理化？
复习思考题
1．仓储对企业物流成本有何影响？
2．仓储成本的构成是怎样的？
3．库存持有成本包括哪些？
4．降低仓储成本的方法有哪些？
5．影响配送成本的因素包括哪些？
6．怎样分析配送成本？
7．如何降低配送成本？
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