在突破难题中成长

一个企业要实现持续不断的科学发展，最需要坚持的企业作风是什么？

城通公司成立于2005年8月。六年来，城通公司业绩不凡，先后中标100多亿元，累计建成地铁隧道100余公里，建成地铁车站20余座，完成建安产值70亿元，实现项目利润4亿多元，实现公司净利润近2亿元；年施工生产能力达到25亿元以上，参建城市从2个增加到12个，拥有盾机数量由4台增加到28台，职工总数由90余人增加到800余人。

调查发现，城通公司之所以能够逐鹿群雄，在竞争激烈的国内地铁市场中占有一席之地，一个重要原因就是公司党政领导始终秉承“迎难而上”的工作精神运筹策划，项目“一班人”始终坚持“越是艰险越向前”的工作作风落实执行。因为这种精神，因为这种作风，城通公司穿越了一个又一个施工重大风险，填补了一项又一项国内地铁施工技术空白，刷新了一个又一个地铁施工新纪录，破解了一道又一道项目管理的瓶颈难题，赢得了业主的尊重和信赖，树立了“二局城通”专业化公司的品牌和形象。

“在突破难题中成长”，这既是城通公司成立六年来搏击地铁市场过程中形成的企业作风的真实写照，更是城通公司实现可持续发展的核心竞争力。

在穿越施工风险中恪守承诺

如果说按时履约是一个企业赢得市场生存环境的基本前提，那么，能够不断为业主分忧解难，并在重大施工风险源的不断穿越中恪守承诺，则是一个地铁施工企业站稳市场的根本途径。

上海地铁9-2盾构项目，当年位列上海地铁施工系统“九大穿越之一”，34个重大风险源让许多有名的地铁施工“高手”望而却步。因为其是否按期贯通直接影响2010年世博会的召开，而成为业主——上海申通地铁集团的最大一块心病。时任项目经理、党支部书记林强第一次承担地铁盾构施工管理工作，项目职工中有地铁盾构施工经历的人员不足三分之一。面对这样的风险和困难，林强及其项目“一班人”没有被吓倒，而是始终牢记“让业主放心就是我们最重要工作”的施工理念，始终坚定“没有克服不了的困难”的施工信念，带领项目参建职工通过详尽的学习调查、系统摸索，反复演练，总结出了一套成功穿越各类重大风险源的地铁盾构施工经验：“演练明职责、试验得参数、保养精设备、信息导施工”，得到了业主和业内专家同行的交口称赞。

正当项目部为找到降服重大风险源“绝招”而缓口气的时候，业主再次寄望项目部“分忧解难”。某施工单位的施工进度严重滞后，打乱了业主将其施工场地作为铺轨基地的总体施工计划。为缓解由此带来的总体工期压力，业主计划变更铺轨基地，明知9-2是一个难啃的硬骨头项目，而且由于他方不能按时提交施工场地，9-2盾构项目已经比合约规定的进场时间晚了4个多月，项目部要抢回由此而损失的工期，已经是非常吃紧了。但是，业主还是明确期望项目部配合其新的总体计划部署，进一步挖潜提效，把合约规定的竣工时间再提前4个月。这一“晚”一“提”，相当于将正常的施工工期压缩了8个多月。

业主的要求就是无声的命令。9-2项目“一班人”深知：这是施工企业的职责所在！退后一步一定声誉全无，服从命令则可能海阔天空。是执行业主无声的命令，还是寻找客观托词敷衍塞责。9-2项目“一班人”选择了前者，他们通过施工风险再排查、重点难点再剖析、节点计划再调整、环节措施再细化、职工干劲再鼓动等一系列项目的管理循环运作，最终按期按质按量地实现了业主的期望和要求，“啃下”了这块上海地铁系统有名的“硬骨头”工程。

业主指令的工期目标实现之时，申通地铁公司董事长应明洪带领其公司领导班子成员亲临现场看望9-2项目的参建职工，并称赞中铁二局是上海地铁建设“可以信赖的子弟兵”！

深圳地铁2225-2标，是城通公司在深圳地铁5号线施工期间“捡来”的项目。深圳地铁公司总工程师肖明曾评价该项目时说：“国内复合地层盾构施工的所有难点都集中在这个项目上了。”因之，这个项目被公认为深圳地铁的头号风险工程、难点工程和焦点工程。因其难以逾越的施工风险和工期难度，原承建单位在施工中途的关键时刻主动请求退场。深圳市要求：在2010年大运会开始之前，地铁2号线施工要实现全线开通运营的目标。这是一项必须完成的政治任务！原承建单位的中途退场，令业主忧心万分。谁来为业主分忧？通过全面考察，业主最终把目光锁定在了中铁二局城通公司。

能接下这样的施工任务，既是中铁二局城通公司的荣誉，更是中铁二局城通人一份沉甸甸的责任。要在工期不允许有任何退延的前提下，完成风险难度如此之高的项目，考验着中铁二局城通人的实力、毅力和公信力。项目经理、党支部书记贾科带领项目“一班人”紧紧依托中铁二局雄厚的科技资源，以“困难面前方显英雄本色”的气概，严格实施“改良掘进渣土是关键、控制地表沉降是核心”的盾构掘进理念，把脉问诊、超前策划，强化组织、集团作战，改进施工工艺、优化设备配置，进场伊始就牢牢控制了盾构掘进施工的主动权。

下穿运营地铁1号线是整个项目施工的最大风险控制点，是能否如期兑现业主合约工期的关键制约点。为此，项目部专门成立了党员突击队和关键难题攻关小组。项目班子成员轮流蹲点现场，每天每人12小时轮班把守。为了解决施工中的突发问题，项目领导连续24小时甚至48小时昼夜整点现场指导把关，成为了整个施工过程中的家常便饭。

在攻坚克难的55个日日夜夜之后，项目部如期穿越运营地铁1号线，深圳市市长许勤为此特别亲自给项目参建职工发来了短信表示祝贺。

2225-2项目职工用恪守承诺的优异业绩，再次诠释了“让业主放心就是我们最重要工作”的施工理念。

在技术持续创新中创牌树誉

国内地铁施工历史已达46年，各类地铁施工技术已相对成熟。可以说，中铁二局城通公司成立之时，地铁施工市场就已经是一个竞争日趋激烈的老行业。一个新公司如何在这样一个“老市场”中去求生存、谋发展？

城通公司六年的发展历程表明：抢占行业技术制高点，通过技术的不断创新去破解施工难题，化解施工风险，创造施工纪录，是一个施工企业、特别是起步较晚的施工企业搏击市场、创牌树誉，赢得业主信赖，争取同行尊重的唯一途径。

成都地铁开建初期，因其独一无二的地质地层构造而让诸多地铁施工企业行家茫然无策，甚至自动退出。在成都地铁1号线施工企业中，中铁二局城通公司是第二批进入的。第一批兄弟单位先行施工的情况表明：成都的地质构造为砂卵石、高富水、高透气性地层，国内外罕见。不仅如此，其独特的地层中还时隐时现孤而不群、硕大坚硬的大漂石。因之，而被行内人士戏称为“魔鬼地层”。地层中的大漂石和砂卵石对盾构掘进刀具的高耗磨损，注定了在盾构的掘进过程中必须频繁更换刀具。而在这样独特的地层地质结构中实施盾构刀具更换，所隐含的潜在安全风险和可能对地面交通产生的影响，对传统的盾构掘进施工技术来说提出了严峻的挑战。先期进场盾构掘进施工的曲折实践已经明确无疑地告诉后来者：传统的盾构掘进技术和换刀工艺穿越不了成都地铁的“魔鬼地层”。

那么，在成都这样独特的地层地质结构中究竟应该如何换刀？在地下盾构掘进过程中频繁更换刀具的同时，又如何做到有效预防地层表面沉陷？

这是国内外没有任何一家企业成功回答但又必须回答的崭新技术难题！

向世界难题挑战，让“魔鬼地层”低头！

城通公司进场伊始就周密策划，借力借智，强力组织，决心攻克这一高新技术难题。时任项目经理、党支部书记段绍和带领项目“一班人”以“不到长城非好汉”的志气和勇气，面对一次次失败，信心不减，自始至终地探索试验、细致周全地不断总结。恒心人天不负，课题攻关组通过大量的查阅资料，反复的研讨攻关，持续的措施改进，终于迎来了第一次成功的喜悦：地下盾构持续换刀，地表参数正常依旧。项目部将这一填补国内外地铁施工技术空白的新技术命名为：“带压换刀”，并成功申请了国家专利。得知这一喜讯，成都市市长葛红林亲自批示：“这是一项重大技术突破，希望尽快组织推广，并注意保护中铁二局的知识产权。”

这一行业领先的“带压换刀”盾构施工新技术，不仅在成都地铁落地生根，而且在广州地铁、深圳地铁、杭州地铁、南京地铁等地铁市场开花结果。因为这一技术带来的良好施工业绩，全国各地铁公司、兄弟单位多次真诚邀请中铁二局城通公司“分忧解难”。每接受一次这样的邀请，就为扩展二局城通的市场声誉、拓展二局城通的地铁领域多赢得一次宝贵的市场先机。

六年来，城通公司始终坚信“技术创新程度决定市场地位高低”的理念，在施工中不断刷新地铁施工新技术、新工艺、新纪录。盾构三线近距斜交大纵坡施工、盾构空推施工、承压水中盾构冰冻法进出洞施工、盾构长距离双线穿越低矮密集民房、盾构超近距离下穿运营铁路（地铁）线……，一项项创新成果为城通公司先后荣获了国家级奖项、工法、专利共计20余项，极大地提升了城通公司地铁施工专业品牌的内涵。与此同时，新技术新工艺的熟练掌握又助推了城通公司所属项目不断创造新的施工纪录。广州鱼大项目、深圳地铁5305项目、成都地铁1-3项目、上海地铁2-8B项目、广州二/八号线6标分别创造并至今保持了不同地质条件下的全国盾构掘进施工日（月）新纪录。

在突破管理瓶颈中发展壮大

毋庸质疑，内控管理是一个企业生存发展的基石。城通公司的唯一业务就是城市地下工程施工，施工业务高度单一化、专业化和城市化，鲜明的个性特色内在地规定了城通公司的内控管理之路无现成的经验可资借鉴，必须在市场环境的不断搏击、不断发展中自我探索、自我总结、自我完善。

城通公司究竟需要什么样的内控管理模式才能适应城市地铁施工的市场需要和全面协调可持续发展的自身要求？这始终是公司党政六年来苦苦思索的内控管理瓶颈难题。

企业管理，归根结底，是对人的管理，内控管理的根本目的是通过建立合适的管理架构体制和管理机制制度，以充分明确各管理层级的管理责任、管理权限以及收益分配机制，从而最大限度地激发企业每一个层级职工的工作潜能，使他们能够心甘情愿地、创造性地履职尽责，高质量地完成企业赋予的每一项工作任务，并最终实现企业的核心价值和目标追求。

基于这样的认识，城通公司党政“一班人”深知，内控体系建设的核心是调动所有层级职工“心甘情愿”做好每一项工作的积极性；内控体系建设的关键是合理确定公司和项目部两级组织在项目管理中的责、权、利关系；内控体系建设的重点和难点是“制度说话”、“依约行事”的“诚信体系”建设。

六年来，通过不断摸索和不断完善，城通公司初步构建起了符合城通公司实际的，以项目目标责任成本承包制度为核心的项目管理架构及其相配套的体制、机制、制度，并且这套管理架构体系通过六年的循环运转和不断完善，赢得了项目班子、项目职工以及分包合作伙伴的“诚信”评价。这些带有根本性、长期性的项目管理内控制度的建立完善和不折不扣的执行，为城通公司的持续、快速、健康发展注入了强大的凝聚力、战斗力和生命力，更为重要的是助推了“阳光挣钱、劳动致富” 理念在广大职工心中落地生根、开花结果。

管理工作的标准化是内控管理体系良性循环运转的基础和前提。六年来，城通公司不断坚持“公司管理规范化、项目施工标准化”的管理理念，在项目管理和公司管控过程中，及时总结提炼被实践证明行之有效的各类成功做法，并上升为公司的强制性标准颁布执行。《项目驻地形象策划手册》《项目现场安全文明施工手册》《项目党建工作手册》《项目工会工作手册》《项目群安员工作手册》等一系列公司标准的适时颁布和强制执行，为公司实施规范化管理打下了坚实的基础。

与此同时，“四个管理集中”（项目资金管理集中、劳务分包管理集中、物资设备采购管理集中、项目成本测算管理集中）相关制度的强制性建立和持续有力的推行，大大增强了公司从源头上对项目内控管理的力度，收到了显著的效果，步入了良性的循环。

城通公司是一家十分年轻的公司，绝大多数职工都是从学校毕业后就直接分配到公司上岗履职。年轻，意味着阅历短浅、经验欠缺。如何尽快让他们成长、成熟，担当重任，是城通公司党政“一班人”苦苦思索的又一大内控管理瓶颈难题。为破解这一难题，公司专门成立了“职工培训学校”“项目职工夜校”。不断强化和完善“三心”见习生管理制度和“师带徒”制度，建立实施见习副经理、见习总工程师制度，人才选拔任用的“赛马不相马”制度等。六年来，这些举措不仅使城通公司顺利打通了快速发展时期艰难的人才瓶颈，而且为公司的可持续发展完成了最可宝贵的人才初始积累。

在突破难题中不断成长！

这种作风，是贯穿城通公司从过去走到现在的核心主线，更是城通公司从现在走向未来的逻辑起点！

【注释】

[1]本文在《铁道建设》报、《中铁二局纪检监察信息》上发表，2011年12月30日。