智能工厂组织设计和变革管理

在智能工厂中，员工的角色将发生巨大转变。实时化控制的增加将转变工作内容、工作流程和工作环境。基于互联和实时互动技术平台的实施，社会化组织形式也将在智能工厂中得到实施。工人有机会承担更大的责任，接触到更为广泛的知识，提高他们的个人素质。为了做到这些，企业要部署参与工作设计和终身学习的措施并推出模型参考项目。

人才是启动工业4.0的钥匙。顺应时代的组织构架可以内部培养大量的熟悉工业4.0的人才。在工业4.0时代，规划和监控成为人工作的主要内容。金字塔和矩阵式都将被灵活的流程式、网络化组织所取代。工业时代延续下来的管理哲学——企业内部通过树状架构实现职能分工，通过KPI实现执行，用流程实现控制，天然就和“网状连接”相对立。在传统的树状组织中，一个人最多只能接受十几个人直接向他汇报。但今天，因为互联网，组织里人与人的交流方式变得瞬时、高效而且扁平。企业的组织结构从树状结构转变为网状结构，组织从控制型管理转变为赋能型管理，能够真正为创新创造更多空间。在网状结构下，公司内的不同团队之间很快会形成共同认知，在工作上相互交融，以“满足客户需求为中心”自主驱动工作。大量的管理决策将被数据决策模型所取代。在数据驱动式管理中，大量的管理岗位将消失，而精通数学建模的规划者和设计者的专家型岗位将会大增。

员工的工作和竞争力模型在工业4.0时代将会产生巨变。因此，必须实施合适的培训战略，建立的组织需要能够促进学习、终生学习，建立以岗位为基础的职业生涯规划。为了做到这一点，应该促进范式型项目和“最佳实践网络”，学习数字化技术。

组织智能化变革存在巨大的风险，即使方向正确，如果没有很好的策略，组织智能化变革给组织带来的震动和不确定性很可能导致企业变革失败。目前，已经有了一些成功的变革案例可以供我们研究和参考。制造企业要完成数字驱动管理的智能化转型，面临着人才、管理范式、文化、技术的巨大挑战。

实际上，制造业转型升级，背后有个非常关键的问题：企业组织和机制的变革和升级。这是所有企业面对未来的最基础保障，也是每一位管理者必须思考的问题。一切商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。

德国工业4.0实施战略对这部分也着重进行了探讨和描述。总结一些制造业和服务业构建智能企业的案例，可以得出如下路线图。

第一步，明确实施战略。企业智能化转型升级是系统的、复杂的工程，涉及如何配置人才、组织经营方式转型、构建技术能力、企业的生态系统建设等一系列的因素。企业必须从战略的高度认识工业4.0转型，并制定合理的、切实可行的行动计划，给予充足的资源保障。

第二步，抽调管理和技术精英，构建一个复合型的“特种部队”。对于传统的经营体系逐步改良，很难实现工业4.0的成功转型。因为企业面临着人才的瓶颈、技术的困难，对现有业务的冲击风险很高，很多因素不可控。成功的案例都是企业从构建一个工业4.0模式的样板开始，就像中国的改革开放是从深圳等几个特区开始一样。红领服饰的定制化业务，一开始也是一个企业内部的一小批“特种部队”。根据转型的需要，打造一个技术、业务符合要求的“特种部队”是工业4.0转型的关键要素。

第三步，从一个或几个产品开始，构建从产品设计、生产工艺规划、制造到售后服务端到端的网络化、流程化的运营管理模式。智能工厂的转型从一个或几个产品业务开始，从数字化、模块化、参数化的设计开始，通过CAM和MES打通设计和制造环节，再构建这一个或几个产品过程的智能化、模块化改造。这些条件具备之后再打通定制化业务平台和智能化、精准化售后服务，并探索云技术和大数据在研发、制造和服务方面的应用。

这样的安排，对组织冲击最小。“特种部队”可以把精力集中在技术难题和业务创新上，而不用过多考虑传统组织中复杂的人事安排。企业变革的成本最低，“特种部队”的成功经验，会成功促进组织内部变革的动力，同时消除既得利益者对变革的阻力。

这个“特区”一定要得到政策和资源支持，从战略的高度来看投入的效果。红领服饰花了10年的时间，投入数亿元才打造出智能化的设计和制造体系。

第四步，将更多的产品和人员分批调入“特战业务群”。针对每一个产品和业务，都需要用数字化建模的方法，改造传统的业务运行方式。从传统的业务模式到新的业务模式，需要对人员进行培训。

第五步，构建数字化驱动的价值链，构建智能生态圈。所有的业务都进入“特战业务群”之后，企业则完成了数字驱动的智能化改造。