组织变革和转型理论回顾

产业转型升级是我国经济发展的重大战略，产业转型升级的主体是企业组织。根据第一章的初步分析，我国企业转型升级需要破解业务模式依赖、资源模式依赖和产品技术依赖，破解三种模式依赖的过程是组织变革的过程，因此本研究将回顾有关组织变革（organizational change）的文献。在国际金融危机、部分产业出口市场受到严重打击、国际产业分工调整、要素价格不断上涨和环保压力不断上升等大背景下，我国许多企业的成长和发展受到影响（如三种危机），出现业绩下滑等衰退趋势，我国企业的变革是组织危机下的组织变革，因此本研究回顾了危机下的组织变革研究成果——组织转型（organizational turnaround）同义词（Suarez和Oliva，2005）。从近期文献看，组织改良主要以转型经济体和新兴经济体内的企业为分析对象。根据Miller和Friesen（1980）发表在Administrative Science Quarterly上的研究报告，“Organizational transition”中的“transition”指组织从非均衡或压力状态向均衡或平静状态转化期间的一系列变革集合，是组织适应下的子概念。" class="calibre10">^[1]，通过系统回顾组织变革和组织转型文献来构建研究框架。

组织变革是组织研究的前沿领域和核心主题之一（Van de Ven和 Poole，2005）。Michael（1982）把组织变革定义为组织无法适应外界环境变化时而进行的调整活动及其过程，目的是为了获取竞争优势。Daft（1994）则认为组织变革是组织采用新的思维或者行为模式的过程。组织变革是企业提升短期的竞争力和长期生存所必需的战略行动（Lüscher和 Lewis，2008）。

组织变革是包含变革背景、变革内容和变革过程的复杂体系（Armenakis 等，1999）。变革背景是组织内外部环境各种变革力量或条件，如市场波动、技术发明或绩效危机等；变革内容是变革的实质内容，如战略、组织结构的变化与调整等；变革过程则指组织变革中的行动过程，如流程再造、新技术开发过程等。本节将对组织变革背景、变革内容和变革过程三个方面对组织变革进行综述。

学者们基于分类学就组织变革的内容提出了许多观点。如Leavitt（1965）认为组织变革可划分为组织结构的变革、组织人员的变革和技术的变革。结构变革是通过工作结构和职权关系的调整来促进组织目标的实现，组织人员的变革是通过员工态度、知识及技能的改变提升组织效能；技术变革则是通过新技术的采用或新设备的引进提高生产效能。McCann（1991）认为组织变革包括科技变革、产品与服务变革、策略与结构变革、人员与文化变革。科技变革指制造技术与程序的变革，如工作方式、设备和流程；产品与服务变革是推出新的产品或服务；策略与结构变革是管理策略的调整与变化，如财务控制、薪酬制度等；人员与文化的变革指员工技能、价值观等方面的变革。Robertson和Roberts等（1993）认为组织变革包括对组织安排、社会因素、技术和物理环境等四大类要素的变革，每一大类要素又由大量相关的组织要素构成，如组织安排包含管理幅度、组织结构之类的要素，社会因素包含组织文化、员工态度之类的要素。Stickland（1996）则认为组织变革包含结构、流程、行为、战略、状态和环境等六个方面的变革。

最新的组织变革内容由Canato于2007年提出，他认为组织变革包含惯例、符号和结构三个方面的变革。相对以往研究对组织变革的宽泛定义，Canato更加聚焦于组织要素的变革，各个内容具有一定的层次性：惯例主要指组织变革在物质层次的内涵，如组织资产、组织实践等要素的变化；符号则是组织变革在价值层次的内涵，如组织愿景、组织使命、文化规范等要素的变化；在惯例和符号两个层次之间则是各种内外连结和复杂关系的结构性要素。

上述组织变革的内容分类较为全面地体现了组织变革的内涵，从这些内容分类也可窥见组织变革包含内容的丰富性和复杂性。组织变革的概念也存在广义和狭义之分，狭义的组织变革聚焦于组织要素的变革，如Canato的定义；而广义的组织变革还包括了科技、产品、战略等内容。不同的变革内容对应着有不同的变革策略，正因为如此，组织变革策略方面的研究也十分纷杂，有偏重技术要素的技术变革研究，偏重战略要素的战略变革研究，偏重流程要素的流程再造研究等等。

组织变革遵循一定的过程模式。Lewin（1951）基于力场分析提出的“解冻—变革—再冻结”无疑是最经典的组织变革过程模型。该模型将组织变革视为各种动力与阻力使组织朝向所希望的平衡状态转变的相互作用过程：①解冻阶段：明确变革目标，凝聚共识，并设计组织变革方案，组织需要发现各种组织变革阻力，并设法克服变革阻力；②变革阶段：组织实施变革方案展，促使组织从目前的平衡状态向期望状态转变；③再冻结阶段：组织需要采取措施固化新的行为模式和组织形态，防止组织退回变革前的旧有状态中，使组织稳定在新状态。后续众多学者提出了各种不同的组织变革模型，如Judson（1991）的五阶段模型、Kotter（1995）的八阶段模型以及Jaffe和Scott等（1994）提出的四阶段模型。这些模型都可视作基于不同视角对Lewin三阶段模型的细化，在此不逐一介绍。

在此介绍与本研究密切相关的、也是最新提出的组织变革过程模型。该模型由Dixon和Meyer等（2010）

图2.4　组织改良的三阶段模型
资料来源：Dixon和Meyer等（2010）。

以转型经济体内的企业组织为分析对象、基于组织改良的概念而提出，认为组织变革有三个阶段（如图2.4所示）：①打破过去，该阶段重要的是形成变革需求的警觉性，受到高管团队异质性和创业局外人、变革型领导风格以及所处的社会主义制度留下的印记的影响（Socialist institutional imprinting）；②开发和配置，该阶段的核心是开发和配置能力，影响到组织的生存，开发性组织学习受到警觉性和权变领导风格的影响，进而影响到动态能力中的配置能力；③探索和创新阶段，该阶段的核心和探索和创新能力，交易型领导风格影响到探索性组织学习，探索性组织学习促进动态能力中的搜寻和创新能力，进而决定了企业的长期竞争优势。动态能力中的探索维度和创新维度可能会对组织学习产生影响。

国内学者Wang（2004）通过对628个创业者和创业团队的关键事件访谈研究提出了中国创业背景下的创业成长模型——“适应—选择—发展（ASD）”模型。该模型基于创业企业的成长和发展研究而提出，也被应用于组织变革研究中。在组织变革背景下，适应阶段指组织对企业内外部环境的感知和理解，是对机会和风险的捕捉与识别；选择阶段指组织的战略选择，是ASD模型的核心部分，对组织的战略决策能力提出了挑战；发展阶段是企业的成长阶段，在组织适应和选择的基础上，由于战略行为选择差异导致的结果，决定了组织未来成长趋势和方向。唐琳琳（2009）和吴道友（2009）基于ASD模型，分别在组织变革和国际创业背景下检验了ASD模型，发现ASD模型对中国文化背景下企业组织变革如何发动、管理和稳定过程有较强的解释力和指导意义。

如同组织变革的分类，由于研究视角和分析单元的差异，各种组织变革过程模型各有偏重。有的是侧重理论解释，有的仅仅是作为实践指导框架，有的适用于解释微观水平的变革事件的过程，有的适用于概括宏观水平的变革事件流。这些理论相互补充，深化了人们对组织变革过程的理解。

组织变革过程模型为本研究的理论框架构建提供了理论原型。本研究基于Dixon和Meyer等（2010）的模型，提供了组织变革策略的基本模型，并说明警觉性是组织变革过程中的重要前因，为研究的关键变量提供了理论支持，而Wang（2004）提出的ASD模型则提出了“认知—选择—发展”的组织变革研究思路，为本研究的关系假定提供了基本框架。

随着组织变革研究的不断深入，人们对组织变革的过程逐步形成共识，研究的焦点也逐步从较为抽象的变革过程研究转向结合变革问题、变革内容和变革策略等方面的组织变革过程研究，特别是对组织变革各阶段的驱动要素的研究成为焦点之一。

随着理论发展，有关组织变革驱动力的研究也从最初的单一的促进因素（动力）和阻碍因素（阻力）过渡到系统性框架构建和检验的阶段。系统性框架将以往研究得出的动力因素和阻力因素系统化，基本包含了以往研究的核心要素，因此本文仅介绍近期的与本文理论构思密切相关的模型。

基于组织—环境匹配理论，Greenwood和Hinings（1996）提出了组织变革动力机制模型，将组织变革动力区分为情境动力（context dynamics）和组织内动力（intraorganizational dynamics）。组织内动力又划分为触发动力（precipitating dynamics）和使能动力（enabling dynamics），如图2.5所示。顾名思义，触发动力是组织变革的直接动因，具有类似于扳机的功能，使能动力则是组织变革的能力动因。触发动力通过使能动力实现组织变革。本节将在下文中基于这一分类进行分别论述。

图2.5　组织变革的动力模型
资料来源：原始出处为Greenwood和Hinings（1996），转引自盛南（2009）。

Dixon和Meyer等（2010）提出的组织改良过程模型也是一个组织变革动力模型，认为不同的变革阶段有不同的动力要素，如在打破过去阶段所需要的是一种对变革需求的警觉性，警觉性的功能类似于Greenwood和Hinings（1996）所说的触发动力的功能，对组织启动变革十分关键。在变革启动后，组织需要相应的领导力、组织学习能力和动态能力，这些能力的功能类似于使能动力。

1.组织变革的触发动力

Greenwood与Hinings（1996）认为触发动力包括利益不满和价值承诺两个要素。价值承诺包括现状承诺、惰性承诺、竞争承诺和改进承诺四种类型，如果组织的价值承诺模式为竞争承诺或改进承诺，组织就会启动变革。如Zhou等（2006）发现，市场变化所激发了组织变革：在扩张的市场情境下，管理者往往更愿意投入资源到新项目上，并激励他们先于竞争对手改变自己的产品以吸引新的顾客，从而引发组织变革，而在萎缩的市场情境下也会造成企业的动荡从而激发变革。Beck等（2008）的研究也发现，由于顾客偏好变化导致的市场利基的变化会导致组织发生变革。

利益不满触发组织变革也得到实证证实，如组织变革通常由某种失败触发（Czarniawska 和 Joerges，1996），有某种损失发生的情景或某种潜在损失可能发生的预期会刺激组织制定并执行变革计划，进而导致某种变革结果。企业行为理论也认为，低于预期的企业绩效将激发组织搜寻问题，并制定变革方案，通过采取变革行动促使组织达至预期绩效（Cyert和March，1963）。Zhou等（2006）在中国背景下的研究发现，拙劣的绩效、组织失败的现实情境或潜在危险往往会迫使或激发组织引入新的产品、实行新的销售计划，从而导致组织变革的发生。这些研究说明组织危机是组织变革的重要触发因素。

警觉性也是组织变革的触发动力（Dixon和Meyer等，2010）。Beck等（2008）用实证证实了变革敏感性和变革倾向在组织变革中的作用。创业研究文献也发现，警觉性影响创业者的机会认知和识别，进而影响到创业行为，证实了警觉性是创业行为的触发因素，而创业是组织变革的重要形式（王重鸣，2008）。

2.组织变革的组织内动力

Greenwood与Hinings（1996）认为组织变革的组织内动力包括权力依赖和行动能力。组织变革依赖于具有影响组织行为的权力结构。Greenwood与Hinings（1996）指出，只有当变革推动者具有相应权力且变革反映了其利益时，变革才会发生。不同群体影响组织变革的能力存在差异，因为他们具有不同的权力，这导致一些组织成员或群体推动变革的能力比较强，而一些组织成员或群体阻碍变革的能力比较强。资源依赖是权力依赖的一种补充，类似的，组织变革需要调集或重新配置资源，若缺乏组织变革所需资源，组织变革将难以推行。

自反能力、动态能力和重塑能力等是组织变革的行动能力。Beck和Giddens等（1994）认为企业具有自反能力，可持续地监控自身和其他主体的行动以及社会对此作出的反馈，并形成相应的知识库，可根据自身目标实施环境干预或者避免环境干预，这种自反能力是组织变革的组织内动力。动态能力指组织整合、建立、重新配置组织内外部胜任力以快速响应环境变化的能力（Teece等，1997）。Zahra和George（2002）认为动态能力本质上是变革导向的能力，使组织可重新配置和整合资源，应对变化发展的顾客需求和竞争对手，扩展、调整或创造常规能力（Winter，2003）。Wang和Ahmed（2007）指出，动态能力是嵌入于组织过程之中的高阶能力，通过不断整合、重置和再造自身资源和能力的行为赢得并保持竞争优势。Turner 和Crawford（1998）提出了区别于维持组织日常绩效的运营能力的重塑能力，重塑能力能够帮助组织高效地管理变革，促进变革的成功。重塑能力包括根据变革目标重新分配组织资源的能力、鼓励组织成员卷入变革积极承诺的能力和控制变革过程稳定组织绩效的能力等（Jones等，2005）。

组织转型已成为过去三十年学术关注的焦点（Boyne和Meier，2009）。Levy和Merry（1986）认为组织转型是指组织对组织衰退的一种响应，为了继续生存而在各个领域进行的激烈重组，是一种包括解决核心流程、精神、意识、创新和进化等方面问题的全面彻底的变革。Pearce和Robbins（1993）、Boyne和Meier（2009）将组织转型定义为从组织衰落的危机中修复绩效的过程。

相对于组织变革，组织转型的定义更加狭窄，隐含着组织遭遇危机或存在潜在危机。组织转型实际上是在危机（包括渐进的组织衰落和突发的组织衰落）下的组织变革过程。组织转型的概念隐含了组织面临组织衰落的危机，由此激发了组织改变既往行为策略，启动了转型过程（Cater和Schwab，2008）。组织衰落意味着持续资源损失（Cameron、Whetten和Kim，1987），可以是一个渐进的过程，也可以是突发的、未预料的破坏（Tushman和Anderson，1986），持续的组织衰落导致组织危机，威胁组织的生存（Cater和Schwab，2008）。有观点认为，面临危机的组织更可能采取激烈行动进行转型（Kiesler和Sproull，1982），外界环境压力变大意味着企业进行转型时机的来临。当企业面临的状况较危急时，它就必须以更快的速度改变自身，切断以往形成的惯例和惰性，以迅速的步调进行变革。

绝大多数的管理者和管理学者将组织衰落视为可逆的（Chowdhury和Lang，1993；Porter，1985），认为特定的转型策略可以阻止组织绩效衰减，结束组织衰落的威胁并持续恢复组织绩效（Chowdhury，2002）。研究也发现，成功实现转型的组织的确具有一系列类似的活动，特别在成熟的制造产业（O’Neill，1986）。这些说明存在特定的组织转型策略模式，Cater和Schwab（2008）将转型策略定义为企业生存的威胁感导致的长期决策和行为，旨在逆转组织威胁（Cater和Schwab，2008）。

1.效率转型策略和创业转型策略

根据文献梳理发现，已有文献中主要论及的组织转型策略主要为两种基本策略：效率转型策略和创业转型策略。

Hofer（1980）最先提出在面对财务低迷时，企业应该运用资产缩减和降低成本的转型策略。Hambrick和Schecter（1983）首次运用大样本检验了转型策略的有效性，他们将转型策略分为效率转型策略（资产缩减和成本降低）和创业转型策略（产品选择和市场调焦），发现两种策略对组织转型都显著有效，并认为成功的组织转型通常主要是效率变化的结果而非产品—市场变化或市场份额的变化的结果。Chowdhury和Lang（1996）认为存在缩减策略和创业迁移两种转型策略，并在中小企业样本中对这两种策略进行了比较，发现创业迁移是一种可行的转型策略，但缩减策略具有更好的短期绩效，而创业迁移策略的长期绩效优异。Cater和Schwab（2008）认为组织转型策略主要包括重构、规模缩减和范围缩减等测量，并强调降低成本和资产降低作为财务低迷时期的应对途径。Bachmann（2009）提出组织转型包含战略要素和运营要素，前者是关于“什么（what）”，后者是关于“如何（how）”，两者共同构成战略决策的基石。危机情境能够激发组织有关“什么”和“如何”的灵感，一方面选择更加有价值的战略选项，另一方面通过改进运营避免陷入组织失败（Bachmann，2009）。以上这些策略基本上都可以根据其含义纳入效率转型和创业转型两种策略之中。

效率转型策略的内容是提高运营效率、减小某个业务的规模和范围，也称为缩减策略，包括退出艰难的市场、去掉不盈利的产品线、出售资产、外包和裁员等行为举措。这些举措用以防止财务损失，并腾出新资源以投向更具效能的活动。缩减也被描述为“效率”导向策略（Hambrick，1985）和对核心业务的“重新聚焦”（Dawley等，2002；Johnson，1996）策略。实证研究中对缩减策略对组织转型的有效性存在较大的争论。例如，Robbins和Pearce（1992）认为剥离资产和降低成本是转型策略的核心，Hoffman（1989）也认为控制成本是成功转型的关键。相反地，Barker和Mone（1994）和Barker等（1998）认为缩减策略是一种失败的转型策略，会弱化企业。Castrogiovanni和Bruton（2000）则发现收缩活动对组织转型并无显著影响，认为缩减策略的效果可能具有情境性，需要在不同的产业背景中检验。但以往对缩减策略的检验主要偏重于减小业务规模和范围的效果检验，未纳入提高运营效率的其他举措。

创业转型策略包括进入新市场、寻求新资源、研发新产品、调整公司目标和形象等行为举措，强调对市场和产品的变革和创新（Boyne和Meier，2009）。创业转型策略的主要贡献是从新资源中获得回报。创业转型策略可能部分采取外部网络构建活动，如调整顾客、供应者和接待机构的关系等（Arogyaswamy等，1995），对外部期望的重新排列也是缩减和重置的前提条件（Filatotchev和Toms，2006）。大量实证研究发现，创业转型策略是有效的，这与以往组织生态理论中假定组织变革是由于突变而非适应的观点相悖（Hannan和Freeman，1977），组织生态理论认为创业转型将导致更深度的组织衰落。Boyne和Meier（2009）认为由于存在大量的“勘探式”策略可以运用，如为顾客提供新服务、变革和平衡的活动比例等（Boyne和Walker，2004），因此理论上创业转型策略对组织转型应该有效，他们的实证也证实了创业转型策略对组织转型的有效性。

Barker和Mone（1994）认为效率转型策略并非贯穿组织转型过程始终的策略，Pearce和Robbins （1994）则认为组织转型包含战略性（创业转型）和运营性要素（效率转型），但效率转型策略贯穿组织转型过程的始终。Boyne和Meier（2009）认为效率转型策略可能先于创业转型策略发生，是较为有效的转型启动策略。

以往已有较多转型策略的研究，但累积的实证和概念研究形成了理解转型策略的碎片，特别在效率转型策略方面，已有研究还存在较大的模糊性（Cater和Schwab，2008）。但这些策略内容为本研究的组织转型策略构建奠定了理论基础，可通过借鉴创业研究、组织二元和创新方面的实证研究成果，构建更为细致的转型行为策略，并分析和检验其变革效能。下面将通过回顾相关文献系统构建组织转型策略。

2.组织转型策略与战略性创业

自从美国战略管理杂志（Strategic Management Journal）在2001年发表了“战略性创业”的专刊以来，战略性创业概念日益受到创业管理和战略管理等领域的学者们的关注，美国战略管理学会更是在2007年11月开始出版战略创业杂志（Strategic Entrepreneurship Journal），发表了一些战略性创业研究报告，进一步推动战略性创业研究领域的发展。

战略性创业是战略管理和创业研究领域交叉融合产生的新概念（Companys和McMullen，2007），是创业学和战略管理结合的产物（Hitt等，2003）。战略管理的焦点是如何通过战略决策和行动策略构建企业竞争优势，而创业研究的焦点则是如何识别和利用各种机会创建新业务，两者通过企业的创业导向（创新、风险承担和行动领先）以及企业目标（创造价值）等交叉融合为战略性创业这一概念。

效率转型策略和创业转型策略与战略性创业和组织二元的理论框架非常契合。战略性创业就是追寻机会和追寻优势的一种整合协同策略（Ireland，Hitt和Sirmon，2003），同时具有创业活动和战略活动要素，是一种富有创业心智的战略活动（Kuratko和Audretsch，2009）。通过创业寻求机会（opportunity-seeking）和战略寻求优势（advantage-seeking）两者的整合，塑造竞争优势并创造价值（Choi和Shepherd，2004；Ireland和Webb，2007；Luke，2008）。前者可视为创业转型策略或探索策略，而后者可视作效率转型策略或开发策略（Choi和Shepherd，2004；Ireland等，2003；Ireland和Webb，2007；Luke，2008；Steffens、Davidsson和Fitzsimmons，2008）。组织二元理论认为，组织同时具备探索和开发的能力和功能，在探索和开发之间维持一个适当的平衡是企业组织生存和发展的基本条件。持续追求开发可能导致企业能力的刚性，难以自我更新以适应环境，而过度强调探索学习会导致企业低效运作，妨碍企业充分获取现有能力的回报。探索与开发的差异比较如表2.4所示。

表2.4　探索与开发策略的比较

资料来源：Justin（2005）。

探索旨在通过创新寻找新的市场和产品或服务，而开发的目的是通过创新提升原有产品或服务的生产效率，降低成本，扩大销售，从而充分获取现有能力的回报水平。从含义上看，探索是一种创业转型策略，开发则是一种效率转型策略。

探索策略类似于探索性学习，是以新的替代产品试验为目标的组织行动方式，伴随着搜寻、变化、承担风险等活动（Slater和Narver，1995），包括探索新技术与新资源，测试客户需求而不是被动接受客户需求，以及从事可能导致产生突破性思想的活动（Sitkin等，1994）。探索性学习很难在短期内产生显著效果，其回报往往具有不确定性、远期性。而开发策略类似于开发性学习，是学习在经验方面可靠的知识，意味着生产率、生产改进、惯例化以及组合和推广已有经验等（Holmqvist，2003）。开发性学习使企业更加专注于某个业务领域，培养核心能力，减少变化和风险，可带来积极、近期、可预测的短期绩效，而在环境剧烈变化和行业竞争激烈的情况下，开发性学习难以帮助组织更好地适应环境要求，组织的持续性发展受到威胁，在组织长期发展方面不起关键作用。

3.内部导向策略和外部导向策略

按照行动的组织边界范围，可将组织转型策略区分为内部导向策略和外部导向策略。战略管理研究将战略行为分为内部行动和外部行动两个维度（Dutton和Jackson，1987；Chattopadhyay等，2001）。内部行动是组织内部行为应对战略问题（Cook等，1983），采取诸如改变组织结构、成立新部门等措施使组织适应环境压力；外部行动则运用组织间策略改变和塑造环境，如并购其他组织、与其他组织合作、开拓市场等。战略更新文献也认为有几种不同的战略更新模式（Agarwal和Helfat，2009）：内部重组，新市场进入；研发投入，新产品开发；通过收购和公司投资等形式的外部资源更新。这几种模式可分为两类：第一类是内部模式，包含内部重组、新市场进入和研发投入、新产品开发；第二类为外部模式，通过收购、投资、网络联盟等方式更新组织外部资源。根据创新领域的研究，各行业企业组织的创新过程已经逐渐超出组织边界，变得越来越开放，成为一种组织间活动（Chesbrough，2006），即所谓的开放创新。Marino等（2008）认为创新行为本身就包含网络构建活动。在创新过程中，组织通过系统地整合组织内和组织外的能力来完成技术任务（Lichtenthaler，2008）。组织转型活动也不会例外，也是一种依靠组织内部和外部各种能力的过程，需要特别重视组织转型过程中的超出组织边界的行为。

国内学者李文元和梅强（2007）认为企业组织通过外部和内部两种途径获取知识，外部途径由企业人员与外部环境之间的信息交流实现，如企业与顾客、竞争者、关系网络和制度之间的互动，通过建立强有力的内外部信息沟通网络，再通过网络将外部信息传递至企业内部，增加组织对环境适应的能力和长期生存的能力。内部途径则通过增加企业成员知识共享，包括个人学习、职能部门内学习、跨部门学习和多层次学习等实施。Raymond和Blili（2000）指出，跨组织学习是一种促使组织产生新的知识与技术的动态互动过程，并能发展集体的竞争优势。组织间学习可避免浪费资源，快速寻找最好的方法和路径，从而避免重复研究（Cegarra-Navarro，2007）。技术创新网络中的合作关系为组织建立了知识共享的环境，为创新提供了基础。通过跨组织学习，不同专长的组织创新能力集合起来，使得网络知识在质量和数量上实现飞跃，提升组织开发和探索能力（刘兰剑，2009）。

许多学者揭示了超越组织边界、整合内部和外部资源在变革过程中的重要性，这些研究为分析组织转型活动提供了内部—外部的分析框架。根据这一分析框架，探索策略和开发策略包含自主探索、协作探索、自主开发和协作开发四种策略要素。按照U. Lichtenthaler和E. Lichtenthaler（2009）的定义，自主探索是指从企业组织内部进行创新，如通过研究活动的发明等（Smith等，2005）；协作探索是指从外部来源获取创新所需相关知识和资源（Lane等，2006）；自主开发是指组织内部的创新应用，如将知识应用到企业的产品上等（Brown和Eisenhardt，1995）；协作开发是指与外部合作的知识和资源的转移，如通过技术联盟或技术许可等方式获得相关创新应用等（Lichtenthaler，2007）。

按照经典的“异化—选择—保持”模型（Campbell，1960），自主探索和协作探索指向异化和选择（Zollo和Winter，2002），如产生新的直觉（intuition），然后选择，通过评估选择最合适的思想（March，1991）。而自主开发和协作创新则强调在不同情境下的内外部应用（Zollo和Winter，2002），是组织的创新应用机制。

需要指出的是，自主探索、协作探索、自主开发和协作开发四种策略并非互斥的，组织转型中可能并非单一地依赖其中一种策略，而可能选择采取几种策略的组织。

一般认为组织的转型过程存在两个典型阶段：重置和恢复。还有一些指导实践的多阶段模型（Bibeault，1982；Goodman，1982；Slatter，1984），但并未得到实证检验。如，Bibeault（1982）提供了一个清晰的组织转型多阶段模型，认为陷入财务困境的企业的首要目标是获取生存、获取现金流。企业通过清算、剥离、产品消除、预算删减等途径达到这一目的后，进而进入转型过程的高阶阶段——获得成长和发展，如市场份额的增长，这一阶段的策略是并购、开发新产品、进入新市场、增强市场渗透等。在两个阶段中间是决策点——在企业停止衰落后，组织需要决定采取何种策略恢复企业，获得增长。因此组织转型是“获得生存—决策—获得发展”的三阶段过程。一些学者将“获得生存”阶段视为“运营”或“效率”转型，“获得发展”阶段视为“战略型”或“创业型”转型（Robbins和Pearce，1992）。

Grinyer等（1988）分析了25家英国公司的变革的启动时间、采取的行动和绩效特征，提供了组织转型过程的实证研究。Robbins和Pearce（1992）提出了组织转型过程模型。该模型主要包含通过降低成本和资产缩减寻求稳定的缩减阶段，缩减常常是短期策略，但该策略可以作为转型策略的主导策略，渐进地转移到转型过程的第二个阶段——修复阶段，该阶段组织系统地投资以获取财务增长：通过运营转型，强化运营绩效；同时，通过新产品开发或新市场的拓展等进行战略转型，如图2.6所示。他们通过38家企业样本的分析实证检验了该模型（Robbins和Pearce，1992）。

图2.6　组织转型的三阶段模型
资料来源：Robbins和Pearce（1992）。

Sheppard和Chowdhury（2005）运用案例分析方法提出了组织转型的四阶段模型，将组织转型分为衰退——响应启动——转型——结果的过程，该过程认为组织转型是“绩效——战略——实施——绩效”的循环往复过程，如图2.7所示。每个阶段都有不同的关键要素和核心概念。Cater和Schwab（2008）通过对小型家族企业的案例分析提出了基于过程的组织转型模型，他们将组织转型策略区分为两个阶段，第一阶段的策略聚焦于组织稳定，高管启动转型，获得外部咨询的智力支持，并采取缩减策略；第二阶段的策略聚焦于实施持续的组织变革，如进行产品、市场、运营和人力资源等方面的变革等。组织危机是组织转型的激发动力，组织危机对组织转型策略的影响受到众多调节因素的影响，组织转型策略的后果有两种：组织修复或组织失败（Cater和Schwab，2008），如图2.8所示。

图2.7　组织转型的四阶段模型
资料来源：Sheppard和Chowdhury（2005）。

图2.8　组织转型阶段模型
资料来源：Cater和Schwab（2008）。

组织转型过程研究为构建本研究框架提供重要启示。根据Cater和Schwab（2008）的组织转型阶段模型，组织危机是影响组织转型策略的重要前因，这种影响关系受到一些调节因素的影响，而转型策略的选择和实施则是转型效能的直接影响因素。基于这一理论逻辑，本研究认为企业高管对组织所处的危机状态的感知——组织危机感——将会影响到组织转型策略的选择，而选择的组织转型策略决定了组织转型绩效。与组织变革过程理论相比，组织转型过程模型更加嵌入危机情境，更加具体地提出了组织转型中值得关注的关键变量及其关系，如组织危机与转型策略等，有利于本研究提出并聚焦于一些关键概念。

1.企业高管与组织转型

组织转型与高层管理者有紧密的联系，许多研究分析了高管与高管团队更替的关系（Arogyaswamy等，1995；Barker等，2001；Hoffman，1989；Lohrke等，2004）。以往存在两种研究观点，一种认为高管任期太久容易对现有战略产生过度认同，导致绩效下降，并很少有变革需求（Barker和Patterson，1996；Miller，1991），这种观点得到了战略变革研究的支持，认为新任高管是组织转型过程的一部分（Barker和Duhaime，1997）；另一种观点认为高管轮替是任命新领导而非现任领导无能的信号（Castrogiovanni等，1992；Salancik和Meindl，1984），高管替换可传递组织严肃对待组织转型的信息，进而驱动高管团队和激励外部利益相关者提供转型所需资源和时间（Castrogiovanni等，1992）。

两种观点都有实证方面的支持。Mueller和Barker（1997）和Pearce和Robbins（1994）发现领导更替与组织转型正相关，而Bruton等（2003）和Sudarsanam和Lai（2001）则发现高管团队对组织转型的可能性并无影响。有关案例研究也得出了类似的矛盾结果（Jas和Skelcher，2005；O’Neill，1986b；Zimmerman，1989）。Boyne和Meier（2009）认为可能原因是没有考虑其他关键影响变量导致了以上矛盾结论（Boyne和Meier，2009），如这些研究没有考察新任高管是内部晋升还是外部空降的（Beatty和Zajac，1987；Reinganum，1985），外部空降的领导者更可能考虑采取变革，但可能由于缺乏有关组织的知识而使得新战略难以迅速和有效实施（Helmich和Brown，1972；Schwartz和Menon，1985），而行动速度是组织转型的关键（Arogyaswamy等，1995；Hambrick，1985）。相反地，内部提拔者可能已对组织问题现状非常了解，可采取适当的技术和政策策略进行变革，因此可以迅速行动实现转型，但另一方面，内部提拔者可能被既有文化锁定，难以感知到变革的需求。

Zajac（1990）认为，当任命外部空降者作为首席执行官时将面临严重的代理问题，而有关内部晋升者的特征信息更加充分，因此内部晋升者更容易获取高绩效。他的实证研究支持了他的观点。Zuniga-Vicente和Vicente-Lorente（2006）认为外部空降者比内部晋升者更可能破坏已建立的有效的组织惯例。Carlson（1961）则发现，外部空降者更可能增加新的组织规则和管理，而这些可能会妨碍组织的转型努力。Boyne和Meier（2009）的实证发现，在变化较小、较为静态的企业，内部晋升者的有关组织的内外部情境理解对高管实施组织转型策略很有益处，但另一方面，当所处产业变化较大、较为动荡时，内部晋升者也有可能由于“主导逻辑”难以发生改变而难以使组织适应新的环境（Lohrke等，2004）。而更换高管可给外界发出清晰的信号——组织将与以往失败的战略脱离，这种信号将增加外部利益相关者对组织转型的支持（Bernabeo，2002）。但由于新的领导者可能存在缺乏有关组织的知识以及存在转移摩擦力等方面的劣势（Arogaswamy等，1995；Barker和Mone，1994；Lohrke、Bedeian和Palmer，2004）。

另一种组织转型与高管的关系研究中，将组织视为“高层管理者”的映象（reflection）（Hambrick和Mason，1984），但以往有关组织转型的研究大多聚焦于高管轮替的影响，基于该视角的研究较少。已有研究认为，管理者启动转型策略的动机较弱（Ford，1985；Ford和Baucus，1987），尤其是他们对既有战略有强烈承诺或将组织衰落归因于外部因素时（Barker和Barr，2002；D’Aveni和MacMillan，1990），说明企业高管的认知因素对组织转型也有影响。未来可基于认知和战略选择的视角，探讨高管认知差异导致的组织变革策略异化，来解释组织转型效能的差异，以进一步丰富人们对组织转型策略和过程的理解。

2.所处环境与组织转型

有关组织转型尚有许多问题需要研究，如“环境和企业条件对组织转型的什么影响”（Sudarsanam和Lai，2001），“什么类型的组织行动和资源对组织转型是合适的”以及“缩减是否是转型的基本策略，或者是否某些环境下缩减并无必要”（Francis和Desai，2005）。成功的组织转型是环境因素、内部资源和企业策略等多阶段作用的结果（Francis和Desai，2005），环境因素是众多影响组织转型因素中的一个（Castrogiovanni和Bruton，2000）。而以往组织转型研究更加注重策略有效性的检验，对其他相关影响因素的研究较为弱化，特别是缺乏对外部环境和内部组织特征的影响的关注，而对这些因素的关注对扩展人们对组织转型的理解有重要作用（Boyne和Meier，2009），特别是在经济环境发生巨变的背景下，更应关注外部环境和组织资源水平特征等因素对组织转型的影响。

一般组织环境（general environment）研究（Dess和Beard，1984）以及任务环境研究（Castrogiovanni，2002）认为组织转型受到管理者难以控制的外部环境的影响。而有关组织变革的研究，特别是有关内部适应性调整的研究（Zajac和Kraatz，1993）认为高管和优质资源是组织绩效未达预期目标时的重要适应机制（Wiersma和Bantel，1993）。经典管理理论认为，不同的组织转型策略选择导致不同的绩效结果（Miles和Snow，1978），三种观点一起预示着组织转型受到外部环境、内部变革和修复策略的影响。有关组织转型的研究认为因此应该将组织所处的环境纳入研究视野。

什么水平的环境应该被纳入组织转型研究？Castrogiovanni（1991）对影响所有企业的一般环境与影响单个企业的任务环境进行了区分（Beckman等，2004），如果研究关注的是多个产业内企业的组织转型，那么应该同时关注一般环境和任务环境，如果仅仅关注单一产业的组织转型，那么仅需要考虑企业组织所处的任务环境的差异性（Boyne和Meier，2009）。

有关环境的另一种区分是Dess和Beard（1984）将环境区分为宽宏性（munificence）、动态性（dynamism）和复杂性（complexity）三个维度，每个维度以特定方式影响组织。宽宏性与组织转型的关系最为密切（Arogyaswamy等，1995），组织生态学文献已经说明了组织在低宽宏性环境下将难以生存（Hannan和Freeman，1977）。研究发现，组织所处环境的宽宏性（如重组的金融资源）越高，组织越容易成功，而环境的复杂性越高，则组织越容易失败（Baum和Oliver，1991；Gruca和Nath，1994），这些观点与结论同样适用于组织转型（Boyne和Meier，2009），如果组织所处环境资源充分、复杂性不高，组织转型就越容易成功。但即使在宽宏的环境中，一些组织转型依然会失败，这是由于他们采取了不适当的策略（Moulton等，1996）。

以往研究认为环境变化的程度与绩效呈负相关（Anderson和Tushman，2001；Sheppard，1995），然而这些观点并未直接应用到组织转型中，因为环境是向宽宏性和复杂性的哪个方向变化十分关键。如果环境向更加宽宏、更低复杂的方向变化，则组织转型的成功性更高（Boyne和Meier，2009）。较低的复杂性使管理者可更容易地制定和实施转型策略（Lindsley等，1995），而更高的宽宏性意味着这些策略更可能获得额外回报（Sheppard，1995）。而环境的退化则对管理者产生额外压力，驱使组织向失败方向发展（Boyne和Meier，2009）。例如，外部利益相关者可能将环境限制视为打击，撤销对组织转型策略的支持与合作（Arogyaswamy等，1995；Pajunen，2006；Sutton和Callahan，1987），类似的，在难以处理的环境条件下，保持或替换人才也是困难的（D’Avenni，1990）。良好的任务环境毫无疑问是组织转型的重要条件。

有关任务环境的结论预示着对环境变化的方向和程度对组织转型研究至关重要，特别是对那些处于细分行业中难以脱离现存环境的企业（Boyne和Meier，2009），相比于一般环境的影响，组织转型策略的变异与组织所处的任务环境的关联性更强。此外，静态的以往环境对绩效具有基线效应，这种效应结果并非组织修复的程度。因此在组织转型研究中需要采用动态的环境变化测量方式。

但很少有研究关注组织转型所处的特定任务环境。Boyne和Meier（2009）通过对已经发表的18篇环境与组织转型的分析发现，其中5个研究假设环境对组织转型不存在影响，尽管这些研究样本采集多个行业，既没有考察一般产业环境效应，也没有考察任务环境效应；3个单一行业样本的研究驳回了一般环境会影响组织转型的假设，但对组织所处的任务环境的影响被忽略；2个研究运用配对技术试图控制环境效应，这些样本来自于不同产业，从不同产业选取两个成功转型的企业进行分析，然而不同企业所处的任务环境同样被忽略了；另一种控制环境影响的策略是运用虚拟变量，4个研究运用了这一策略，与配对方法的研究存在类似的问题。18个研究中，没有一个研究检验过环境的复杂性，仅有4个研究检验了宽宏性，通常运用市场规模进行测度，发现宽宏性与组织转型呈正相关（Dawley等，2002；Hambrick和Schecter，1983；Pant，1991），但并未测量任务环境的宽宏性以及环境时间维度上的变化，尽管对企业水平的最终结果并无很大影响，因为转型策略的有效性并不完全取决于现有环境的限制，但对任务环境变化的忽视可能严重影响业务单元（Castrogiovanni和Bruton，2000；Hambrick和Schecter，1983；Morrow等，2004；Thietart，1988）和小企业的研究结果（Chowdhury和Lang，1994，1996；Evans和Green，2000；Pearce和Robbins，1994）。Boyne和Meier（2009）则通过对140所学校的组织转型研究发现，环境变化对组织转型有显著影响，组织难以脱离所处的任务环境。企业组织至少在短期内往往被束缚在特定的市场小环境，具有的战略选项也很少，对这些企业而言，任务环境对组织转型的影响将更加重要。

3.组织冗余与组织转型

组织冗余（organizational slack）指组织特定计划周期内可用的过剩资源库存（Nohria和Gulati，1996；Sharfman等，1988），为组织总资源与资源需求的差额，反映了组织的资源水平。组织冗余可源于组织前期绩效，也可以是组织有计划地预留，作为战略计划的缓冲器。

组织转型往往受到一系列因素的影响，如时间压力、严格限制的组织冗余和利益相关者支持等（Arogaswamy、Barker和Yasai-Ardekani，1995）。战略选择理论认为，行为策略是组织冗余、规模和决策者外部因素控制感的方程（Tan和See，2004）。大量研究关注资源水平对组织结果的影响，但对资源水平与组织转型的关系研究依然薄弱（Boyne和Meier，2009）。

理论上，组织的冗余资源是转型策略的重要影响因素（Francis和Desai，2005）。Chowdhury和Lang （1993）认为组织危机或渐进衰退中的可用资源是转型努力成功的关键。组织冗余为企业提供了组织转型所需的资源（Barker和Duhaime，1997），帮助企业吸收绩效下降或波动的负面影响，并为采取有效行动提供保障。能立即获取可用资源的企业在转型时刻受到的启动转型策略的局限更少（Barker和Mone，1998）。因此，具有更多组织冗余的企业生存和进入转型阶段的可能性更高。Francis和Desai（2005）的通过对97家样本企业的分析研究发现，诸如组织冗余以及组织采取的转型策略等组织因素比环境因素对组织转型的影响更强。

大量组织行动的研究论证了组织冗余影响组织行动策略的选择。组织冗余可使组织的注意力从防止陷入困境（救火）转移到扩张性战略和具有风险性、创新性、高回报的创业活动上（Nohria和Gulati，1996）。实证发现，组织冗余能促进组织对突破性产品创新的投入，并帮助组织避免创新失败和损失，保护组织资源（O’Brien，2003）。组织能促进一系列探索活动，如创新（Nohria和Gulati，1996），风险承担（Singh，1986）和适应（Kraatz和Zajac，2001）。

最后，组织冗余是组织威胁和机会与组织行动策略间关系的重要调节因素，下文将对此进行论述。总之，组织冗余影响了组织转型策略，既存在直接效应，也存在调节效应，是研究组织危机与组织转型策略选择关系中需要纳入分析的重要变量。

组织危机感影响着组织变革和转型。有研究发现，危机环境下进行组织变革更为困难（Robbins和Pearce，1992）。由于绩效危机的出现，企业高管可能因威胁—僵化效应而固着于既有战略姿态（Barker和Mone，1998；Staw等，1981）。尽管实证研究发现只有少数的商业失败是由于外部因素导致的（Boyle和Desai，1991），组织失败往往是由于内部问题，如产品更新、投资于核心能力和成本控制等失败导致的（Baum，1989；Hedberg、Nystrom和Starbuck，1976；Starbuck、Greve和Hedberg，1978），但管理者倾向于将绩效衰减和组织危机归因于外部因素，如竞争等（Cater和Schwab，2008），因此导致缺乏组织变革和转型的动力。

此外，组织危机感对组织转型策略选择也产生影响。如Seeger和Ulmer（2002）的研究就发现，将危机视为组织更新的机会的首席执行官授权、许可员工和其他利益相关者沿着组织更新的轨道行事，这些组织在接下来的几年中获得了成长。高级领导者会将危机视为短暂的和更新的机会（Christianson等，2009），进而形成积极公开的评论，形成的认知框架影响对危机的赋义，使得组织得以修复和补给。

根据组织理论的假设（Dutton和Jackson，1987）：组织的短期和长期效能部分取决于组织对内外部环境的反应（Argyris和Schbn，1978；Chandler，1962；Lawrence和Dyer，1983）以及组织行动部分取决于组织内个体特别是高层决策者的意向性行为（Child，1972；Thompson，1967），众多学者研究了个体、团队和组织对组织内外环境的认知与组织行动之间的联系，认为对两者之间关系的揭示将有助于解释组织变革和适应过程，提出了一系列类似于Huber和Glick（1993）提出的理论框架，如图2.9所示。

图2.9　基于认知视角的组织适应模型
资料来源：Huber和Glick（1993）。

基于这一视角，高层管理者的组织危机感导致了组织变革。高层决策者受到一系列信息不完全的事件、不明朗的趋势和难预料的变化的影响，因为这些事件、趋势和变化对组织试图达成的目标有重要影响（Ansoff，1980；King，1982），因而成为高层决策者关心和思考的战略议题。企业高管对战略议题的不同理解是导致行动和绩效差异的重要原因，如Dutton和Jackson（1987）发现，20世纪90年代美国银行业在竞争和管制方面发生了根本性的变化（比如为中低收入顾客提供多样化的人寿保险，对州际银行以及进入证券业限制的放松等），不同银行高层决策者对此情境的不同的理解和反应是导致绩效差异的重要原因。如图2.10所示。

图2.10　组织危机感与组织变革之间的关系

为了在持续变革的时代生存和发展，组织需要充分识别机会和威胁，并将其反映在战略决策中（Fink等，2005）。由于变革情境中各种现象的数量和复杂程度将大大超出企业高管理解和处理的范围，企业高管需要对信息进行过滤和取舍（Hambrick和Mason，1984）。决策者对环境认知和理解会对战略决策产生重要影响（张文慧等，2005）。组织内的领导者或利益联盟会主动扫描组织所处的经营环境，分析外部经营环境的变化及其所产生的机会与威胁，并作为规划未来战略性变革的依据，努力调整组织各项管理行为以期提升组织绩效，实现基业长青（March和Simon，1958；Cyert和March，1963；Thompson，1967；Lawrence和Lorsch，1967；Pfeffer和Salancik，1978）。对组织内外部环境及其变化或潜在变化的扫描、考察，形成分析和判断，是推动组织与外部环境变化相适应，实现组织与环境匹配的重要基本条件。Parnell和Lester等（2000）发现，组织的环境不确定性知觉与转型变革高度相关。

中国转型背景中，企业高管的组织危机感对组织变革的影响更加显著。学者们认为，在经济转型国家，规则的变动使得企业组织的企业高管十分注重对环境的扫描分析。作为转型国家，正式和非正式游戏规则会发生根本和全面的改变（Peng，2003），这种外部宏观政策环境的特征与西方发达国家稳定成熟的规则化和制度化商业环境比明显不同，使得中国企业高管在进行外部环境扫描、制定各项战略决策时面临更高的不确定性，包括更高的规则的不确定性、结果不确定性和备选方案的不确定性（董小英等，2008）。

注释

[1]在此对几个容易混淆的概念进行说明：“turnaround”也译作“转向”，本书译作“转型”，但与一般常说的“转型升级”中的“转型”的含义存在一定差异，此处的“转型”包含了两重含义：组织经营业绩的好转（业绩逆转）和组织管理与战略等方面的变革（经营转变）。“转型升级”中的“转型”一般译作“transition”。国内部分学者也将“organizational transformation”和“organizational transition”译作“组织转型”。本书将“organizational transformation”译作组织改良，根据Newman（2000），组织改良指组织内变革（intraorganizational change），类似于适应性组织变革概念，组织变革概念中的变革无关变革效能，而组织改良则包含了变革效能的涵义，Newman将变革区分为有效能和无效能的，认为组织改良指有效能的变革。也有学者将组织改良视为组织适应（organizational adaption）的同义词（Suarez和Oliva，2005）。从近期文献看，组织改良主要以转型经济体和新兴经济体内的企业为分析对象。根据Miller和Friesen（1980）发表在Administrative Science Quarterly上的研究报告，“Organizational transition”中的“transition”指组织从非均衡或压力状态向均衡或平静状态转化期间的一系列变革集合，是组织适应下的子概念。