有计划的组织变革

22.15　有计划的组织变革

大多数有计划的组织变革是为了适应外部环境带来的挑战和机会而产生的，或者是出于为应对将来会产生的问题的预期，例如，政府立法、主要竞争对手的新产品革新或技术改进计划。通过一些重要途径，有计划的变革试图提高组织的运营效率。

组织变革的实质非常重要，它的第一步是在结构和数量上做好准备；但是使结构有利于通过正确的方式鼓励人们采取正确的手段是至关重要的。对于任何组织而言，任何组织变革和核心目标都为了造就一种生机勃勃的氛围、组织能够采取灵活的行动、组织能为其员工提供很好的回报。

——罗伯特·赫勒（Robert Heller）

基本目标可以表述如下:

■规范组织成员的行为模式；

■提高组织应对环境变化的能力。

ACAS提出建立并维持一个工作生活质量变革计划。这些措施可能会源于为管理层和工人代表提供预见变革的窗口等一系列问题。

■组织能够更好运营的意识；

■提高组织灵活性、质量或对新顾客关注的需要；

■人们的技术和技能未能充分利用或关注员工缺乏满意度的意识；

■介绍技术或工作方法变革的需要；

■工人感到被监视、过度控制或流程和工作索然无味；

■关注无效沟通或不佳的业绩表现；

■管理层和被管理者之间关系紧张。

行为规范化

卢因提出的有计划的变革规划和业绩的提高包括管理层行为规范化的三个阶段:

■解冻——弱化维持现行行为模式的力量并明确变革的需要和改进的必然性；

■实施——塑造新的态度或行为并实施变革；

■再冻结——在新的水平上维持变化并通过支持机制，如政策、结构或标准进行加强。

弗伦奇、卡斯特（Kast）和罗森茨威格（Rosenzweig）提出了与上述过程相关的有计划变革工作的八个具体组成部分（见图22.4）。

图22.4　有计划变革实施阶段

资料来源:French，W.L.，Kast，F.E.and Rosenzweig，J.E.Understanding Human Behaviour in Organizations，Harper and Row（1985），p.9.

自然演进和革命性变革

在戈德史密斯和克拉特巴克的研究中，自然演进与革命性变革是业绩优秀公司的关键问题之一。尽管偶然的激进性变革是必要的，并且在紧急的情况下也需要采取强硬措施，公司一般都比较谨慎，并在保持原有的核心价值与进行间断性变革需要之间进行平衡。

总体上，他们对革命性变革有着极强的偏好。在造成损害之前能让你分辨出错误的选择；它给员工和消费者以时间来适应；不太可能减弱人们对于核心行为和价值观的关注。然而，当需要对环境中不可预知的变化做出反应时，他们也能采取迅速的行动。

管理工作的变革

变革的作用是相互的，并且对组织进行变革会影响管理工作的本质。例如，斯图尔特描述了组织中的变化怎样影响经理人的工作以及他们的生活和职业的本质。年长的经理人在各种类型的组织中工作过，这些组织包括他们第一次成为经理的地方。尽管在大型组织中存在着权力的等级，但是这种等级之间的差距会变得更小并且工作之间联系密切。中间层的经理人员数量不多，但是他们承担的责任更大。经理们的工作更加复杂并且要求很高，经理们的职业生涯更难预测。但是现在经理们在其工作和职业中的选择性已经大大增加。

根据克莱纳（Crainer）的理论，许多经理们拒绝接受变革。变革并不具有煽动性，相反它经常是被动做出反应的。

研究反复表明，经理人恰恰是阻碍变革产生的最大阻力。改变组织结构和管理层的观念会削弱并挑战传统力量的根基……对于经理人员而言，他们已经习惯了旧的组织运行模式，新组织难以对其进行管理。实际上，众多的经理人员既没有得到训练，也没有准备好在这样的环境中进行管理。

克莱纳提出在管理变革中包括七种技能:

■冲突管理；

■人际关系技能；

■项目管理技能；

■领导和灵活性；

■过程管理；

■战略管理；

■自我发展管理。

电子商务的挑战

电子商务的未来是不可预知的，但是它将不断地带来巨大的变化。对于经理人而言，最大的挑战是在一个大型组织中要学会如何支配不断变化的劳动力。在电子商务的大环境下，许多人可以在任何时间进行工作，虽然虚拟的办公室会有助于组织减少成本，但是这也给经理人带来挑战，比如，如何安排组织结构确保日常会议能够按时举行。弹性化的工作需要灵活性强的经理人，这就意味着传统的直线经理要成为领导者和辅助人员。考虑到互联网的迅速发展，组织有必要对其经理人进行投资，使其技能提高并在变革中取胜。