合同官员和项目团队

合同官员和项目团队

除了正常的确立合同的过程，还有一个因素也会对合同关系的长期成功与否产生重大影响，这就是组建项目团队以及团队的运作。虽然被指定为合同官员的一个人是唯一在法律上有权代表政府对合同作出承诺的，但是合同关系（尤其在一些规模较大的合同中）常常涉及一个政府团队。这个团队可能包括项目主任、技术专家、成本会计和审计专家、定点或现场检查员，以及联络官（他保证有效的沟通和及时的汇报）。在合同关系形成初期，项目团队可能是支离破碎的，当一些团队成员在中央办公室操作，而其他人则在现场（更糟的是与承包商沆瀣一气，这在一些国防合同中出现过）时，情况更是如此。项目经理面临的一个重要挑战，就是对这些可能的紧张保持警觉并加以管理。在匆忙实施一个建立在合同基础上的项目时，很容易忽视这种团队的建设要求。在项目随后进入常规运作后，也很容易忽视团队可能解体的危险信号。

一些政府和机构在合同过程的不同阶段雇用不同的合同官员。这样，他们可能在整合阶段任用一个采购合同官员，在操作阶段使用一个行政合同官员，在分手或者改变阶段使用一个终止合同官员。支撑这种区别对待的是功能专门化理论，它假设采购合同官员在处理投标过程和合同谈判上具有优势；行政合同官员在管理控制和审计活动方面有专长；终止合同官员在解决争议和采取可能的强制行动方面有特殊的知识和智慧。这种看上去具有吸引力的想法（它最初是在与一些大规模的系统有关、且经常带有研发因素的购买中确立的）可能会给服务提供合同的管理带来危险。因为三种不同的合同官员的到来和离去会破坏项目团队的凝聚力和文化。

合同团队除了需要管理之外，还需要抵抗外部压力。人们有时说对公共合同管理者的诸多繁琐的限制是为了防止这些职业公务员的腐败⁶⁹。然而，事实上，历史则表明，一个更艰难、也更普遍的问题是来自民选官员的政治压力，因为他们帮助那些正在或者想要和政府做生意的选民。项目团队中通常的人际关系已足够复杂了，如果再加上政治压力来干扰团队成员，那么管理的任务就变得更加富有挑战性了。项目经理警惕这个问题的一些最先苗头非常重要。确实，团队成员可能会感到受威胁，因而在合同早期出现问题时不愿报告这个问题。对管理者来说，一开始就建立一种强烈的团队文化是非常重要的，它可以鼓励报告问题，并使团队成员确信，在他们需要支持和保护的时候，他们会得到这种支持和保护。