项目团队和矩阵组织

15.17　项目团队和矩阵组织

先前谈到的工作划分和分组方法相对于结构形式而言要更加持久。随着新型的、复杂的尖端技术系统的发展，组织有必要改变传统的结构，以使各种职能范围能够进一步整合。因此，我们需要关注，基于项目团队和矩阵组织而进行的群体创造。不同部门或科室的成员将被分配到一个团队中，从事一段时期的特定项目。

项目团队

项目团队可能被建设为一个单独的、为实现某个特定任务而暂时存在的单元。当任务完成时，项目团队就会解散，或者该单元的成员又会被委以新的任务。项目团队可以用于那些为了某个共同任务或在特定项目上进行合作的人们，这些特定项目包括设计和开发、生产和新产品测试，或者是对新系统的设计和执行等。例如，在许多军事系统、航空或空间项目中会用到项目团队。在具有明晰的目标、明确的任务以及清晰的目标结果，并且对团队组成成员进行仔细选拔时，项目团队可能会更加有效。

在伯恩看来，以项目为基础的工作如同金字塔一样古老，但是越来越多的组织却将它视为一种新型的工作方式。“在今天的更加贫瘠、更加苛刻的组织中，似乎任何事都可以成为项目，任何人都可以成为项目工作者。”伯恩认为主要有两种驱动力导致了这种工作管理方式的变革。首先，组织已经被剥离得只剩下内核，而资源极其有限。其次，每个商业领域都不得不作为一个成本中心来核算。为了实现效益，项目从一开始就要清晰明了，同时还要求开发技能、支持性文化氛围、管理沟通以及维持良好的工作关系。

矩阵组织

矩阵组织是以下两方面的结合:

■为专门活动提供稳定基础并为成员提供持久位置的职能部门；

■在项目团队、产品、项目、地理位置或系统基础上，整合各种不同职能部门活动的单元。例如，ICI就是根据地域、职能和商务活动组织起矩阵结构。

例如，矩阵组织可能会在大学或学院里得到应用，通过共同的专业对象，以及通过与特定学习课程或项目的结合来进行分组。因此，矩阵组织建立了一个网格化的或矩阵式的、有着双向权力和职责流程的结构（见图15.11）。在职能部门中，权力和职责的流程是沿着直线垂直分布的，但是“项目”经理（当然也有程序经理）的权力和职责是在组织结构中横向分布的。

图15.11　大学中矩阵组织概略

在以下环境中可能会应用到这种矩阵式设计:

1.存在着多个重要的组织操作。例如，一个保险公司必须要同时处理不同的职能（例如，寿险、火险、海事险和汽车保险）以及不同的地理区域。

2.需要同时处理大量信息。例如，一个寻求个体帮助的地方社会服务权力部门需要知道，要到哪里去寻求外部机构（例如，警察、神甫、社区关系官员）的帮助，同时，在组织内部的资源中安排谁去进行接触（例如，合适的社工、健康监察员或者是住房管理官员）。

3.需要分享资源。这一点只能适用于整个组织基础，例如，偶然或临时的适用个体部门的专家员工或专业服务。

矩阵组织的困难

矩阵组织具有灵活性的优势，对项目新的保障和控制更好，并为员工发展提供了机会。但是，它也存在着很多潜在的困难和问题区域。

■直接向项目经理进行汇报的成员数量可能很有限，但由于部门经理的要求，有可能会安排多余的人员。这可能会导致模糊的认识。员工可能不愿意接受无休止的变动，而宁愿选择在自己的职能群体中享受稳定的组织成员关系。

■矩阵组织可能会形成更加复杂的结构，由于运用了两种划分方法，它可能会丧失命令的整体性，从而引起合作困难。

■可能会难以界定项目经理对其他部门员工所拥有权力的程度，以及难以从其他职能经理那里获得支持。

■职能群体可能倾向于忽视他们通常的责任和义务。

矩阵组织存在的另一个潜在困难是，由于个体同时向两位经理汇报，从而会产生忠诚度的分裂和角色冲突；这突出了有效团队工作的重要性。在巴特利特（Bartlett）和戈尔瑟（Ghoshal）看来，矩阵组织最大的缺陷在于难以管理。双重汇报制度导致了冲突和混乱；沟通渠道的扩散导致了信息堵塞；而重叠的职责又会产生责任损失。于是，塞尼尔（Senior）指出:

矩阵组织严重依赖团队工作还获得成功，经理们需要高度的行为技能和人员管理技能。关键在于，在团队行动中解决问题……因此，这种组织安排类型要求一种合作的文化，同时要有支持性的培训项目来帮助员工发展起团队工作和解决冲突的技能。