矩阵式组织结构

王切尼的组织有点四不像,他的产品经理会组织一些小的项目,以团队的形式完成,但从总的组织结构上,看不出对项目的支持,有哪些公司的资源作为支撑。也就是说,各功能部门并没有相互的配合写作。有些部门本身就是空白,比如HR部门。如果收购了一个项目团队,这些支持部门根本无法指导或支持其运作。

王切尼只好把各个项目划分出来,一切组织功能有这些项目团队自己完成,做得好不好,只能顺其自然,由其自生自灭。好的项目团队就运作得很好,不好的团队自然得不到总部的支持与指导,耗尽了资源,然后一拍两散。

从矩阵式组织结构出发,贝斯的团队用了大量的精力,帮助其建立以公司层面为核心的项目管理制,管理平台一旦建成,各项目团队的运作即会得到总部强大的功能部门的指导和支持,甚至是资源共享(比如技术资源、市场资源、人力资源等)。

这样就大大地提升了项目团队的成功率。而且,在这样的项目团队中的人,成长得也很快,因为,他们不是孤军作战,有非常成熟的支持团队与之共同工作,公司里好的经验和想法可以共享,坏的教训或失败可以作为反面教材,从而提升团队合作和个人专业能力的提升。

贝斯的团队在王切尼这个项目中做得非常辛苦,因为,FF公司的总部是空的。先从人员的招聘开始,把各功能模块建立并充实起来。这可不是一两个月就能做到的。好在有T+软件的支持,HR部门这个工作做起来并不难。而校园招生也使用了T+测评技术,不到一年的时间,总部的各大功能模块逐步建立了起来,各项目团队改为产品事业部,只负责产品的推广与销售。而各项目的技术开发集中在总部的研发部,研发部有很多产品项目小组。总部的HR部门负责为功能部门、各事业部招聘和培养人才;产品策划部为各事业部的推广策划各种活动等。

比如,刚刚购进的某个软件项目,购进的研发团队并入研发总部,成为研发中心的一个项目小组,其研发的产品成立了第一个事业部,事业部的总经理是企业培养了多年的销售经理李海,这位小将是X02思维类型的人,这种思维类型的人非常活泼,很得人缘,人人都喜欢,因此,多年来无意中他经营了一个巨大的人脉关系网,但却不懂技术,对管理和带团队也不感兴趣。

事业部一开始销售产品,因为李海的人脉、销售业绩直线上升。总部HR部门派出一位培训师荀度为,帮助产品事业部培训销售人员。这位培训师不但懂得基本的销售课程,并经咨询公司训练之后,可以把李海的销售真经整理成培训课程,循序渐进地培训由总部招聘进来的事业部新员。而事业部的销售流程也由总部的HR人员与咨询公司一起进行梳理,形成了可拷贝的销售模式,这样新手也可以很快就上岗了。

这样,李海自己只有两件事情要做,一是不断地与总部派出的技术顾问进行客户访问、签单,二是与销售人员一起讨论分解公司的季度计划、绩效指标。而销售人员的销售业绩如何完成,由总部派出的技术人员和培训师与他共同支持、辅导他们达成。

这样的团队合作关系,由总部派员与事业部合作,形成团队运作模式,在开始的时候可能有点不适应,但大家各尽其职,专业的人员做专业的事情,没有配合就寸步难行,慢慢地团队合作就形成了。