地推团队寻找合作项目

团队合作的目的、本质和作用

虽然人们普遍认为组织中的团队合作有所增加，但是有关团队合作的普遍性、定义和这种工作方式的优劣势的争论仍在继续。

确定团队这种形式是否普遍是非常困难的，因为人们通常使用的定义和所采用的标准不统一。团队被看做高绩效工作系统的一个方面（参看Bacon和Blyton，2003），在这种情况下，生产部门通常把关注的重点放在精干的生产团队/半自治团队上。然而，团队合作被广泛应用，我们将在下文详细地加以阐述。但是，即使将之放在一个相对狭义的背景中，有关团队的构成仍然存在一些争议。在针对团队所做的调查中通常列出一系列的团队特征，被调查的组织只有列举出一定比例的团队特征，它才被认为存在团队合作。除此之外，一个组织要被认为是基于团队的组织，它必须具有一定比例的雇员，或者在组织中雇员最多的部门是以团队的形式组织的。Bender和其他一些学者针对欧洲一些国家团队所做的调查使用的定义进行了很好的讨论。

尽管后来针对团队合作出现了批判性的观点，但团队合作仍然被采用，团队合作作为向雇员授权、为雇员潜能的充分发挥提供便利的一种方式被引入组织，以提高组织的绩效。高度强调团队合作通常与组织的扁平化联系在一起，消除了地位的差别，精减了人员。当然，团队也不是最近才出现的名词，早在20世纪六七十年代的自治工作小组就是团队的雏形。它与团队的相似之处在于增加了小组成员的责任和权力，进而提高了他们的成就感。自治工作小组的拥护者也试图通过提供更为宽泛的工作任务（即工作扩大化）和完成任务所处的社会环境，改进员工的工作质量，但目前强调的重点已经有所不同。有人认为团队成员将获得自主权、工作的满足感、对工作的认同感及工作技能的提升所带来的内在回报，绩效成为了永恒的目标。由于灵活性、团队内部的交流、工作职权和对组织目标的责任感的增强，期待团队会有更高水平的绩效表现。在瑞典的沃尔沃公司，一些著名的自治工作小组目前已经解散了，因为它们的产出水平低于其他生产方式的产出。例如Natale等人（1998）认为，目前团队的设计是为了比其他生产方式创造更高的产出，这是企业获得持续改进的基础。也被认为是建立学习型组织的关键（Senge，1990）。

作为一种管理控制模式，团队合作也遭到了批评，并且有时它难以提高组织的绩效，但是仍然有人强烈支持团队合作模式，很多组织仍然采用这一方法。Van den Beukel和Molleman（2002）发现了团队合作所带来的一系列没有预计到的负面影响，其他的学者也报道了诸如丧失技能、工作量加剧和来自同事的压力等问题。Butcher和Bailey（2000）指出，团队并非总能达到预想的结果。Attaran和Ngutyen（2000）发现灵活的结构，例如团队，在某种程度上已经被抛弃，取而代之的是传统方式的回归。不仅组织开始反思团队能否产生预期的生产效益，就连一些经历过团队合作的雇员也将之看做是不成功的，不再像以前那样持乐观的态度。原因之一可能在于不现实的期望，很多情况是在引入团队合作的初期，组织绩效骤降，过一段时间以后绩效才有所好转。团队合作不是立竿见影的猛药，这已经引起了相关人士的注意（参看Scott和Harrison，1997；Arkin，1999）。另外的原因可能是，如Church（1998）所说，有种趋向认为团队合作是解决所有问题的万能钥匙。因而，团队合作的方式被不加怀疑地用于很多并不恰当的地方，或者没有提供足够的支持使其奏效。

实践之窗

Sharpe（2002）选取了某日资企业在英国分厂的一个装配小组，分析了在该装配小组中团队合作所发挥的作用。这个小组由22名组员和1名小组负责人组成。每天早上小组都要召开例会，在该会议上评价每个成员的表现，那些犯错误的成员也被指出，这成为其控制管理的核心部分。这些主管人员的目的是，在团队中激发一种积极的态度，鼓励团队成员的责任感，以减少错误，确保绩效的改善。休息时大家远离其他的团队，在一个贴满生产图表的闷热角落里一起度过，这种方式被系统地采用以激发一种团队感和共同承担目标的责任感。这种团队展示出高度的合作、依赖和相互交流，为团队精神、整体目标以及一种不甘落后的责任感的产生都提供了良好的氛围。工作时各个成员相互依赖，团队的每个成员都有不让生产线停下来的压力，在最后期限到来之前不能有一丝松懈。每个成员在生产线上都扮演着检验前一个人工作的质量监督员的角色，并且在质量问题出现的时候，他们被要求摁下红色的按键，停止生产线并报告质量问题。在实践中这种规定也被用来打击异己；同样的，为了保护朋友，小组成员在有问题的产品经过他们面前时，可能不会摁下红色按键，为了不摁下红色按键，他们将出手帮忙；当整个团队都感觉分给他们的工作很难完成时，按下红色按键将作为一种表示抗议的形式。

通过该案例Sharpe得出如下结论：这个装配小组很明显是一个鼓励工人服从，而工人仍然存在某种对抗形式的管理控制系统的例子，尽管与传统的生产模式相比这种形式更具有隐蔽性。

资料来源：Adapted from D.Sharpe（2002）‘Teamworking and managerial control within a Japanese manufacturing subsidiary in the UK’，Personnel Review，Vol.31，No.3，pp.267-82.

到底什么是团队呢？它与组织中其他类型的群体有什么区别？团队可以被描述为由一定数量的人组成而收益却大于个人简单加总的群体。换句话讲，团队需要的是合作而不是竞争，在这里每个成员都要为整个团队的绩效负责，而不是只对自己的个人绩效负责。集体第一，个人第二。每个成员所做的每件事都要与团队目标的实现相一致，而不是按照自己的步调进行。就像一个足球队、一个手术小组或一个管弦乐队，在这些地方我们很容易看到，每个成员如何按照自己的技能被安排在一个专门的位置，以及每个人是如何利用自己的技能为实现团队的目标贡献一份力量，而不是有选择性地使用它们，实现个人价值。例如，在足球比赛中，一个带球奔跑的球员为了得分，会将球传给一个更可能进球的队员，而不是为了个人的荣誉去冒险。

Moxon（1993）将团队定义为：有共同的目标、共同认同的行为规范的标准和价值观；成员间互相依赖并且对团队身份能达成共识的群体。Katzenbach，Smith（1993）和Katzenbach（1997）也描述了团队和普通工作小组间的区别，将团队定义为由一群有着互补性技能的个人组成，共同分享领导角色，共同承担责任，具有明确的团队目标的群体。在组织中，这种献身精神只有当其成员完全承担起实现组织目标的责任时才会出现。这种承诺来源于员工参与决定如何实现组织的目标，在团队中有权做决策而不依赖于外部管理层的同意。这些特征在自我管理的团队中更加明显。

由于在临时性还是永久性、成员及工作的可互换性、任务的跨度和团队所具有的职能等方面存在差异，因此，组织中的团队类型也各不相同：

●时间跨度。有些团队的建立是为了解决一些特定的问题，一问题解决，团队也将随之解散。另一些存在的时间可能长一些，通常是基于某个项目而成立，项目完成后团队才解散。还有一些相对永久性存在的团队，例如生产团队，在这种情况下任务是持续的。

●领导。一些团队的全体成员共同承担责任，尽管有时有一个负责人，但由于任务的变化，负责人也将随之改变。还有一些团队的负责人是按照层级任命的。

●可互换性。不同的团队对专业技能的要求和所有成员是否需要学会所有技能的期望也各不相同。在一些生产型团队中技能的可互换性是关键，所有的成员都将具有潜力或被期望最终学会所有的技能。在其他类型的团队中，例如，跨职能团队（手术小组、产品开发小组）每个成员都被期望为了团队的利益最大限度地使用自己的专业技能，但并不要求他们学会其他成员的技能。

●任务和职能范畴。许多生产型团队需要完成一项完整的任务，涉及方方面面的活动。这显然不同于传统的把任务分解的线性生产形式。还有一些团队涵盖了几种职能，例如，跨职能团队就包括了研究、开发、市场和生产各环节的职员。

图13.1描绘了不同类型的团队在可互换性和任务/职能跨度方面的差异。

图13.1　不同的团队类型

注释：高活动范围指包含大多数职能的活动，低活动范围指在一个职能内部和在一项任务当中。

在这一章我们将继续探讨四种广义的团队类型的特征：生产或服务型团队；跨职能型团队；解决问题型团队；部门型团队。我们接下来看看哪些因素影响团队的绩效以及如何改进，这些都是当前研究和讨论的热点。

练习13.1

考虑一下你所在的或者你曾经经历的组织中（例如中学、大学、体育俱乐部等）不同类型的团队，并把它们在13.1的框架图中标出来。

思考以下问题：

1.该组织团队合作的方法有哪些？

2.不同类型团队的目标有什么不同？