从“参与”中寻找财富

案例三　从“参与”中寻找财富

美国依纳公司主要生产铜制品,提供给各汽车制造厂做配件之用。1973年一名叫麦克布逊的管理者到任。他上任所做的头件事,就是废除了厚达5英寸的工厂条例汇编。紧接着他用一张纸表达了他的“施政纲领”:

“凡公司职员,有要求提高业务者均可获培训机会。保证职工就业的可靠性,是公司的宗旨。设置奖励基金,奖励出谋献策者。”

麦克布逊十分重视让职工参与管理,他要求管理人员每个月都要和每个职工作一次面谈,就经营管理的某一内容与员工进行讨论；他反对管理神秘化,让每一个职工参与企业战略信息的交流。不惜冒着被对手得知的危险；他号召职工在经营管理方面提出自己的看法,不要怕与上司顶牛；每年两次,他召集“口水大会”,就经营成果与提高劳动生产率问题自由发言,时间为五天；他奉具体操作者为专家,他说:“在大范围内你听我的,可在你的25英尺工作台上我听你的。”十分注意调动员工的积极性。

经过一年的经营,麦克布逊领导的纳维公司年产销售额达30亿美元。

在1981至1983年经济大萧条时期,尽管公司不得不裁员一万人,可持股职工却达到80%,那一万名“下岗”职工也持有公司股票。

无独有偶,美国精确铸模公司过去是在权威的严令下经营的,结果罢工事件不断,缺勤率达8%,居同业榜首,退货率达4.5%。接任的公司管理层认为,毛病就出在这种所谓“科学管理法”上,于是决心更车易辙,建立了新的管理制度:建立全勤奖励制度。出版内部刊物,使之成为上下沟通与交流的渠道。从企业内部选拔高级管理人员,建立公司与职工家庭的通信制度。设立抱怨登记簿,管理者定期处理这些抱怨,解决职工所提的问题。每月召开“职工参与管理”大会,每个职工在一年之中都有机会向高级管理人员面陈自己的各种意见。

几年之后,企业面貌大改；产量增加了37%,而直接参与生产者却减少了20%:高级管理人员由26人减少为18人,职工申述由每年45件减少到5件,退货率更降至1.5%,缺勤率减少到3.2%。员工是企业的真正财富,缺少了积极主动的员工,再精良的设备也无法发挥其应有的效率。

(资料来源:胡建辉、邓淑娜《新编公关实例》,西南师范大学出版社,2001年)

案例评析：

在过去的管理者的观念中,人只是一个工具,所以才有所谓的“科学管理”,实践证明,这种把人当作经济动物的做法是不利于组织长远发展的。在组织里面,人应当被看作是一种资源——人力资源。充分挖掘资源的各种效用,组织才能有无尽的发展后劲。

立足于组织的需要和员工的需要,通过各种有效机制,最大限度地挖掘员工的潜力,提高员工的工作能力,调动员工的工作积极性,促进组织与员工共同发展,相得益彰。这就是内部公共关系工作的主要内容。

上述两个美国公司,通过建立相应的制度,从企业内部选拔高级管理人员,出版内部刊物等措施,积极鼓励本公司的员工参与公司的管理,并配套以奖励措施,不仅让员工有了主人般的感觉,也让他们看到了本公司发展的希望,从而极大地调动了员工的工作积极性,对公司产生了心理上的认同。这样大家就会团结一心推动公司的发展,正如孙子兵法所云“上下同欲者胜”。