一、 目标管理的主要内容
德鲁克最早在 《管理的实践》 一书中提出目标管理这一概念, 后来, 他又在 《有效的管理者》 《效果管理》 《管理: 任务、 责任、 实践》 等著作中对此作了较为全面、 系统的阐述, 进而建立了他的目标管理理论。
德鲁克目标管理理论的核心问题是如何解决好 “人与事” 的关系问题。 它吸取了泰勒科学管理理论和人际关系学说的长处, 提出 “注重自我控制, 促进权力下放, 强调成果第一” 的管理理念, 其宗旨是用 “自我控制的管理” 代替“压制的管理”。 目标管理理论及由此形成的一整套目标管理的原则、 程序、 方法, 都把 “以工作为中心” 和 “以人为中心” 结合了起来, 这样, 一方面, 能调动职工的工作热情、 发现自身价值、 满足自我实现的需要, 另一方面, 组织的目标也因此而得以实现。 其最大特征是通过激发员工的生产潜能, 提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。 具体而言, 目标管理理论的内容主要包括以下基本方面。
(一) 组织中目标的分类
目标管理把任务转化为目标体系, 再围绕目标体系制订计划、 建立机构和制度规章; 通过组织工作保证各项活动都导向组织的目标, 动员每个工作人员参与管理, 在各自的岗位上以主人翁的态度工作。 使组织内的每个单位和个人心往一块想、 劲往一处使。
德鲁克把组织中的目标分为战略性目标、 策略性目标以及方案和任务, 它们分别由组织中的各级管理人员和一般工作人员来制定。 战略目标涉及的是一些对于组织的成功具有关键意义的问题, 由组织中的高层管理人员制定。 战略目标可以使组织中较低层次的工作人员了解组织成功的意义, 激励士气。 策略目标是次一级的目标, 对于战略目标的实现起着重要作用。 策略目标有复杂程度和层次高低的不同。 例如, 为了达到减少工作人员跳槽率这一目标, 可以制定以下策略:(1) 修改工资报酬制度; (2) 提高监督人员在人际关系方面的技巧; (3) 通过对一般工作人员的谈话来了解人们跳槽的原因; (4) 在招收新工作人员时便研究各自的情况, 以便对可能出现的跳槽情况做出预测; (5) 改善物质环境。 德鲁克认为, 方案和任务是指一般工作人员为其本身的工作制定的目标。
(二) 目标管理取得成功的前提条件
德鲁克认为, 目标管理要取得成功, 必须满足以下前提条件:
1. 高层管理人员的积极参与。 即组织的最高行政领导者和其他高层领导人员必须积极参与制定和执行组织的战略目标和高级策略目标。
2. 下级人员的参与。 必须吸引组织中的各级管理人员和广大工作人员参加制定目标并为目标的实现承担责任, 这样可以对组织成员起到激励作用, 并且能够有效改善组织内的人际关系。
3. 有充分的情报资料。 组织中的各级管理人员必须有充分而精确的情报资料, 以便了解其高层领导者制定的目标, 这样他们才能正确制定他们自己的目标。
4. 个体拥有实现目标的手段的控制权。 要使目标管理取得成功, 一个管理人员应该对诸如人、 财、 物以及工作过程这样一些实现目标的手段具有一定程度的控制权。
5. 对为实现目标而勇于承担风险的组织成员予以激励和保护。 以往对组织成员进行评价的依据是组织成员所做的工作, 并不注意评价实际的工作效果, 而目标管理要求每个组织成员都要为实现一定的目标而承担责任并进而要承担一定的风险。 对于那些勇于为实现目标而承担风险的员工必须给予必要的激励和保护, 这样可以有效制止目标管理过程中 “口是心非、 暗中捣蛋” 的不良行为。
6. 相信广大组织成员的责任心和创造性。 即要相信组织成员能够制定目标并且能够承担实现目标的责任, 相信人的本性是愿意承担责任、 能够自治、 愿意上进和发展的。 只有管理人员和一般工作人员都能够在态度上适应目标管理的要求, 目标管理才能取得成功。
(三) 目标管理的三个阶段
德鲁克认为目标管理包括制定目标、 实现目标和对成果进行检查和评价三个阶段, 它可以分为七个相互联结的步骤。
目标管理的第一阶段是制定目标。 整个组织制定一年或一个时期的战略目标, 各级管理部门制定本部门要实现的策略目标, 每个职工制定自己的方案和任务。 这样就形成一个目标体系。 制定目标阶段十分重要, 目标越是明确、 具体、量化, 实现目标的过程管理和对成果的检查与评价也就越容易。 这一阶段又分为以下五个基本步骤。
1. 准备, 即向参加目标管理的人员提供有关的系统情报, 使之了解各自的地位、 职责和利益, 消除其疑虑。2. 高层领导制定具有足够的机动余地的战略目标, 并明确表述各类标准。3. 管理层制定试探性策略目标, 旨在征求各方面意见并使策略目标逐步完善。4. 各级人员对策略目标提建议、 相互讨论并修改,集思广益, 以增强每个人的参与感和实现计划的积极性。5. 对各项目标和评价标准达成协议, 以形成一个完整的目标体系, 并将达成协议的目标和评价标准报送上一级。
目标管理的第二阶段是实现目标的过程, 也是整个目标管理过程的第6步。它是在一般监督下为实现目标而进行的过程管理。 与以往的传统管理方法不同,这种过程管理主要由组织中的一般成员自我管理和控制, 上级只根据例外原则过问和监督重大问题, 上级做的更多的是对一般成员加以支持和诱导, 鼓励他们充分发挥创造性和主动性, 为实现其目标而努力。 由于组织成员的个人目标和各级管理的策略目标是以整个组织的战略目标为依据的, 所以, 当组织成员的个人目标和各级管理的策略目标都实现时, 组织的战略目标也就实现了。
目标管理的第三阶段是对成果进行检查和评价, 也就是整个目标管理过程的第7步。 把实现的结果同原来制定的目标相比较, 对做得好的, 肯定成绩, 予以各种形式的奖励; 对做得不好的, 上级予以指导, 尽量使各级管理人员和组织成员自己总结教训, 以便在下一个目标管理周期中更好地发挥自己的水平。
(四) 目标管理理论在实践中的运用
德鲁克最初主要在企业管理领域探讨目标管理理论的运用。 德鲁克认为, 并不是有了工作才有目标, 相反, 有了目标才能确定每个人的工作。 如果一个领域没有目标, 这个领域的工作必然会被忽视。 所以 “企业的使命和任务, 必须转化为目标”, 企业管理者应该通过目标对下级进行管理。 当组织高层管理者确定了组织目标后, 必须对其进行有效分解, 转变成各部门以及各个员工的分目标, 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、 评价和奖惩。 如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作, 则企业的规模越大、 人员越多、 专业分工越细, 发生冲突和浪费的可能性就越大。 企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求, 同时也是员工对企业总目标的贡献。 只有完成每一个分目标, 企业总目标才有完成的希望, 而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。
1973年, 德鲁克把目光转向政府及公共服务机构。 他从经济学的角度分析了企业和政府这两种社会组织的不同。 他认为企业和政府无论在目标定位和行为方式上都有很大差别。 企业的目的在于获得利润, 企业的行为必须要以 “顾客满意” 为基点, 否则, 企业的生存就有了问题。 而政府机构是 “用经济活动所得的盈余来支付的服务性设施” 其 “管理的目的在于 ‘出色的服务’”。[1]政府机构不以赚钱为目的、 不以 “顾客满意” 为基点, 它靠国家权力得以生存、 靠预算获得拨款, 但其工作业绩的好坏与拨款之间没有必然联系。
德鲁克认为, 政府机构的上述特点导致其工作效率低下、 回避矛盾、 墨守成规、 不顾改革等弊端十分突出, 本来应为公众服务的机构却成了不务正业的官僚机构。 政府机构出现这些问题的原因在于它们不同于企业, 不以使顾客满意为基点, 也不以赚钱为目的 (因为有预算拨款), 不像企业那样竞争对手林立 (它们往往是独此一家的垄断组织)。 它完全依靠编制预算取得拨款, 其经费多少与其工作和服务态度的好坏无关。 对此, 德鲁克指出: “在以预算 (拨款) 为基点的机构中, ‘效率’ 意味着更大的预算开支; ‘工作’ 意味着保持或者增加其机构预算数字的能力。 对于一个依靠预算的机构来说, 首先考虑的或者说其赖以生存的就是取得预算的拨款。 而预算, 从定义上来说, 与其所达到的目标无任何联系, 只要有一个想达到目标的 ‘愿望’ 就行。”[2]这样, 政府就无须去讨好公众,而只需同预算拨款的有关部门和人员搞好关系就行了。 因此, 政府工作背离 “出色服务” 这一政府管理的目的也就不足为怪了。
德鲁克认为, 要改变政府管理的不良状况, 就必须使政府机构同企业一样,采取目标管理方法加以管理。 “要使服务机构把工作做好, 并不需要 ‘伟大的人物’, 而需要的是一种制度, 这种制度的本质与一个企业机构并没有太大的区别”[3], 其基本要求就是, 政府机构的工作一开始就必须有明确的目标和任务,只有规定了要求, 才能划拨经费, 政府工作必须安排先后次序, 限定日期, 指定专人负责。
为了真正体现 “出色的工作”, 政府机构也应该像企业一样采取实际步骤,以达到上述基本要求。 这些实际步骤包括:
(1) 认真考虑和确定自身的任务、 目的和使命是什么;
(2) 从任务、 使命的定义中提出能获得行政效益的明确目标;
(3) 围绕重点工作规定达到目标的日期、 权责和达到最低效益的标准;
(4) 制定衡量和考核政府工作的标准;
(5) 对获取效益进行自我控制, 以形成整个机构及其所有人员达标的系统;
(6) 加强对目标和效益的检查、 考核和评估, 发现和解决达标过程中的问题, 以防止把金钱和精力浪费在没有效果的工作上。
德鲁克所提出的上述步骤, 实际上概述了包括目标的制定、 分解、 实施、 评估等环节在内的整个政府机构目标管理的过程。
二、 非营利组织管理
(一) 非营利组织的出现及使命
非营利组织也称非营利机构, 是指不以营利为目的的各种社会机构。1959年德鲁克在 《未来里程碑》 中提出了 “知识工作者” 这个概念, 并预言这个群体将发展成为新型社会的领导群体。 而以知识工作者为主体的社会就是知识社会。 非营利组织在西方国家的崛起是西方国家步入 “后资本主义” 社会或曰知识社会的标志。 在 “后资本主义” 时期, 社会组织的形态和功能发生了巨大变化, 德鲁克敏锐地预言了非营利组织的兴起及其将要扮演的重要社会角色, 并将管理智慧倾注于非营利组织的管理运作之中。
知识社会将是一个组织化的新社会, 会产生大量的新型组织机构, 知识社会的组织和管理会面对一系列崭新问题, 其解决之道也将与工业社会的组织和管理具有截然不同的特点和要求。 这一切都将给管理者带来新的挑战。 德鲁克认为,知识社会在本质上是运动的, 人们的居所、 工作和相互间的关系, 都在不断变化。 在这样一个不断变迁、 充满竞争和机会的社会里, 将有越来越多的人会获得成功, 同时必将有更多的人遭遇失败, 从而会引发一系列新的社会问题, 如贫困、 酗酒、 吸毒、 少年犯罪、 家庭暴力, 等等。 传统的家庭和社区已难以承担越来越复杂的社会责任。
那么, 在知识社会中究竟由谁来关心和承担社会责任呢? 一种观点认为这些问题必须由政府来解决。 但是自二战以来, 西方国家政府机构已演变为巨大的福利官僚机构, 政府部门和公益组织的服务对象并不是所有的社会公众, 而是一些有不同利益和需要的特定社会群体。 作为社会服务机构它已被证明效率低下甚至几乎完全无能为力。 另一种观点认为企业作为一个社会的基本经济组织, 理应承担起社会责任。 然而, 企业在承担了为雇员提供工作、 养老金和失业保险及其他福利之后, 根本无法承担此项重任。 德鲁克分析说, 正确的答案既不是政府, 也不是企业, 而是一个新的社会部门——非营利部门。 在未来世界中, 知识工作者将借助参与社会部门组织的志愿者工作, 寻找新的人生意义与社区空间。
在德鲁克看来, 社会是一个复杂的有机体, 各类组织是它的不同器官, 只有这些器官有效地发挥各自的功能, 一个社会才能健康长寿。 知识社会需要发挥不同功能并需要协调配合的三种器官或称三大组织如下: 第一个组织是公共部门,即政府; 第二个组织是私营部门, 即企业; 第三个组织就是非营利组织, 或称为社会部门。 政府制定并执行规则, 要求社会各部门服从; 企业提供产品和服务,并期望获得回报; 非营利组织作为社会部门, 它的宗旨在于改造人, 为社会培养合格的公民, 它关心个人的精神需要, 特别是知识工作者的精神需要, 并给予其成员精神力量来缓解各种新问题带来的压力。
(二) 非营利组织的管理
管理曾一度被人们假设为是工商企业的 “专利”。 直到20世纪70年代末,非营利组织都还没有充分认识到管理的重要性。 最令非营利组织引以为豪的就是它们具备不以 “利润” 为目的的崇高使命, 既然不以营利为目的, 当然就不需要什么 “管理”。 大部分非营利组织都以为凭借良好愿望和心地无私就可以办好事情, 在实践中, 这些组织过去也没有真正意义上的管理者, 一直是由兼职志愿者来运作。 “20多年前, 对于非营利组织的人来说, 管理还是个让人鄙视的字眼, 因为他们认为管理意味着商业与利润, 非营利组织以自己不受铜臭影响和超脱于利润束缚而骄傲。 现在却有了很大的变化, 他们大多会认识到, 非营利组织甚至比商业企业更需要管理, 这恰恰是因为它们不受利润指标的约束。 当然, 非营利组织仍然在致力于做不求回报的善事, 不过它们也认识到, 一片好心并不能代替组织与领导, 也不能替代责任、 绩效和成果。 这些都要求强化管理, 而管理来源于组织的使命。”[4]
德鲁克指出, 管理不是利润的附庸, 而是所有组织的首要功能, 管理是提高经营业绩的最有效手段, 所有组织都需要管理, 而不论这个组织的目标是什么。“利润” 只不过是检验业绩的一个标准。 非营利组织不仅需要管理, 而且必须以最好的方式来管理。
德鲁克大力倡导非营利组织的职业化管理, 他认为, 完全依靠志愿者是难以管理好日益发展壮大的非营利组织的, 因此专业的对组织目标负责的管理者对非营利组织是必要的。 既然非营利组织在依赖管理这一点上与企业组织并无区别,那么和企业组织一样聘用职业管理者就是理所当然的事情。 职业化管理意味着管理人员来自职业经理市场, 并且其薪资水平由市场决定。 德鲁克观察到一些庞大的非营利组织之所以能够保持高效运转, 就是因为它们有高素质的职业化管理层。 各个非营利组织的职业化程度不同, 非营利组织的规模越大、 志愿者越多,管理层的职业化程度就越高, 规模较大的非营利机构的高层管理人员基本上都是职业经理。
德鲁克也把目标管理的思想运用到非营利组织管理方面, 如他主张要: 设置明确的目标; 通过目标吸引资金和人才; 为有效实现目标而建立组织机构, 等等。 德鲁克认为, 非营利组织有效管理的基础是必须有明确的目标, 同时, 确定衡量工作效率的标准也是提高运作效率所必需的。 非营利组织也要利用社会资源为社会提供服务, 那么就应该考虑经济上的合理性, 因此必须规定工作绩效及衡量标准。 要言之, 组织不仅要有目标, 而且要将目标转化为具体的操作步骤和考核标准。 德鲁克认为这是一项十分困难的工作。 企业虽然有明确的目标, 但还是花了100多年的时间才形成了一套比较完善的绩效衡量标准及衡量方法。 由于非营利组织的多样性, 这项工作的实施对它们而言显然要比企业还要困难得多。
德鲁克发现, 尽管美国非营利组织在使命和规模上存在多样性, 但是在管理上都采用相似的管理结构。 非营利组织管理结构的核心是董事会和总裁。 董事会成员由类似企业独立董事的外部人员组成, 大多是兼职人员, 其职责主要是关注组织使命、 确定运作绩效的考核标准, 并为组织筹集资金; 总裁则一般是拿工资的专职人员, 负责日常管理。 由于董事会成员往往不是组织的全日制职员, 所以非营利组织的负责人一般是总裁。 当然, 由于非营利组织形式多样, 不同非营利组织董事会与总裁的分工也不尽相同。 不管怎么说, 德鲁克强调, 董事会成员与总裁是平等的合作关系, 都必须有明确的工作任务, 在分工方面必须遵循优势互补、 密切合作的原则。 一般来说, 非营利组织对高级管理人员的考核是十分严格的, 如果他们达不到预期目标, 即使不主动辞职也难以再度当选。
(三) 非营利组织的管理对工商业管理的启示
德鲁克认为, 成功的非营利机构的管理已经在给企业管理有益的经验, 这些经验包括:
1. 致力于界定其组织的使命, 把注意力集中在使成员 (职员与志愿者) 所做工作有明确含义的目标上。 组织使命和组织目标使非营利组织能够聚焦于行动, 制定实现组织关键目标所需的各种具体策略, 创建有纪律的组织。 这也使非营利组织能将有限的资源集中用于少数能够产生成果的工作, 而不是像大部分企业那样把有限资源分配给有兴趣的或者似乎有利可图的工作上却最终导致无效率。 注重组织目标, 界定清晰的组织使命的另一方面意义在于使组织成员能够明确自己的工作方向和任务, 能够看得更高更远, 不仅是寻找客户, 还要寻找获得成功的方法。 在非营利组织中, 人们很容易用良好的出发点去代替具体的成果。为了克服这个问题, 成功的、 表现良好的非营利组织学会了清楚地界定出组织外部的哪些变化是组织追求的成果并将精力集中在这上面, 这些也正是商业企业所缺乏的。 一个界定清晰的使命有助于创意的产生, 使他人理解组织存在的理由,不管它多么背离于传统。
2. 有效地利用董事会, 使董事会能真正发挥它在组织工作中的作用。 德鲁克认为, “在组织战略和董事会有效性这两个方面, 非营利组织正在做着那些美国商业界提及而没有做到的事情。 在至关重要的领域——对知识工作者的激励与如何提高其生产率——非营利组织是真正的先驱者, 它们的实践和策略将值得商业界将来学习”[5]。 “现在, 许多非营利组织有着商业企业还不具备的东西——一个行使职责的理事会。 它们还有商业界更为缺乏的东西——一个明确向理事会负责的CEO, 理事会下设的委员会每年对CEO进行一次绩效考核, 评定其工作绩效。 它们还有企业界最为缺乏的东西——根据事先确定的绩效目标每年都要被评估的董事会。 对理事会的有效运用是企业界可以从非营利组织中学习的第二个重要领域。”[6]
理事会是非营利组织中的主要管理者, 现在许多非营利组织的理事会已经由专业人员来打理。 在德鲁克看来, 通常来说, 非营利组织的理事会不会像许多商业企业的董事会那样无所作为。 不管非营利组织的CEO多么希望不劳而获、 掌控理事会, 非营利组织的理事会都不会变成他们的 “橡皮图章”。 上市公司的董事中很少有人是该公司的重要股东成员, 而非营利组织的理事会成员往往为该机构捐助了大量款项, 并且期望以后会吸引来更多的捐款者。 并且, 非营利组织的理事会成员通常对于该组织的事业有一种个人忠诚感, 他们通常在成为理事之前已经以志愿者的身份为组织服务了许多年, 因此对本组织有着深刻的了解, 这与商业企业的外部董事形成了鲜明的对照。
3. 激励员工最有效的办法是充分认可他们自身的特长, 创造条件让他们实现自我。 美国管理界面临的另一大挑战就是: “如何管理知识工作者并提高其生产率。 而非营利组织恰恰可以告诉我们应该怎样去做。 要想做到这一点, 我们要有明确的目标、 周密的人员安排、 持续的学习与培训、 目标管理和自我控制, 并根据相应的责任提出高标准要求, 以及建立关于绩效和成果的责任制度。”[7]
德鲁克认为, 也许在当今美国社会最为重要的变化就是从非营利组织的志愿者发展为领取薪水的专业人员这一转变。 这种发展也给商业企业带来了一个重要的启示。 志愿者正在逐渐由出于善心的业余人员向训练有素的、 不计报酬的专业化职员转变, 这是非营利组织最有意义的发展变化。 志愿者并不满足于只做帮助别人的工作。 因为他们在实际工作中是知识工作者, 所以他们希望在对社会有所贡献的同时还是一个知识工作者的身份。 如果非营利组织要吸引并招纳他们, 就必须让他们在工作中充分发挥其能力, 运用自身的知识, 使其能够做出巨大的成就。 现在, 许多非营利组织都在有系统地招纳这类人才。 进行面试, 评估他们的能力并据此给他们安排合适的工作岗位。 组织也会为新志愿者安排一个指导老师和一个主管, 来帮助他们了解业务、 制定业绩目标。 通常由两个不同的人分别担任这样的指导老师和主管人员, 并且他们通常也是志愿者。 由此, 我们得到的启示是: 激励和保持老员工最有效的办法就是充分认可他们自身的特长, 对他们的努力予以认可; 并鼓励他们去培训新成员。 这样, 此类知识工作者就需要被赋予一定的职权, 他们要充分考虑, 并设定自己的绩效目标。 他们希望有人咨询自己, 并且希望参与制定能够影响自身工作以及整个组织发展的决策。 同时, 他们也希望有更多的发展机会, 即承担更多富有挑战性的任务和适应其绩效表现的更大责任。 这就是许多优秀的非营利组织为志愿者建立职务晋升制度的原因。 支撑非营利组织这些活动的是责任制度。 当前, 许多知识型志愿者坚持至少每年一次, 将自己的绩效与预定目标进行对照评估。 他们更希望组织能将绩效不佳者辞退, 或者给他们委派更适合其能力的新任务, 或者建议他们离开该组织。
然而, 志愿者工作的转变同样也给美国商业界一个警示。 大多数志愿者对其从事志愿者工作的理由是: “我的本职工作不富有挑战性, 体会不到足够的成就感, 没有足够的责任感, 也没有一定的使命感, 它只是一种谋生的手段而已。”[8]
三、 管理学新范式
在1998年, 德鲁克在 《福布斯》 杂志上发表了 “管理的新范式” 一文, 列举并批判了管理在理论与实践上的七个旧范式, 明确提出了管理的七个新范式,在美国管理学界引起震动。 德鲁克指出, 不论是社会科学还是自然科学, 对事实都有其自成一体的基本假设, 其研究体系建立在基本假设的基础之上。 基本假设必须符合现实, 这非常重要, 尤其是对社会科学比对自然科学更加重要。 由于社会领域没有像自然科学有的那种 “自然规律”, 因此它服从于持续变化的支配。昨天的有效假设今天可能变得无效, 而按照旧假设和旧范式行事就可能把实践引入歧途。
德鲁克认为, 开始于20世纪30年代的正式的管理研究一直认定以下两套假设是真实的。 第一套假设有三条, 奠定了管理学科的基础, 它们是: (1) 管理就是企业管理; (2) 有, 或应该有一种正确的组织形态; (3) 有, 或应该有一种正确的方法来管理人。 第二套假设有四条, 奠定了管理实践的基础, 它们是:(1) 技术、 市场和最终使用者是特定的; (2) 管理的范围由法律界定; (3) 管理是专注于内部的; (4) 由国家疆界所界定的经济体系, 就是企业和管理的“生态环境”。
德鲁克认为, 现在正是仔细检视这些假设, 并创立一套新假设作为研究和实务基础的适当时机。 他逐一检视了以上七种旧范式并阐述了自己的新观点。
1. 管理就是企业管理。 大多数的管理人士都认为这个假设不证自明, 德鲁克回顾了管理的研究史和实践史, 证明这个假设是错误的, 正确的假设是: 管理是所有的社会组织 (包括企业组织) 必需的工具。
德鲁克指出,20世纪30年代前研究管理的人, 包括泰罗与巴纳德在内, 都认为企业管理是管理的一个分支。 事实上, 管理原理在美国的最早应用并不在企业领域。 在 “经济大萧条” 年代, 人们对企业充满敌意同时对企业经理人员表示蔑视, 都尽可能与企业管理撇清关系。 比如, 公共部门的管理被重新命名为“公共行政”, 以宣称它是一个不同的学科。 可以说, 在大萧条年代不把企业之外的管理称为管理是为了符合政治上的需要。 但是, 二战之后, 特别到了1950年, 主要由于二战期间美国企业管理的绩效, “企业” 成了吃香的字眼, 企业管理很快成为一个 “政治正确” 的研究领域。 从此, 在学术界与公众的看法上,所有的管理都被认定为企业管理。 现在, 德鲁克说, 我们开始纠正这60年来的错误。 比如许多商学院易名为管理学院, 在这些管理学院中, 非营利管理学科迅速增加, 出现了既招收企业经理人员又招收非企业经理人员的经理人员培训班,神学院还成立了 “牧师工作管理” 系。 “但是认为管理就是企业管理的想法还是很普遍。 因此我们很有必要大声疾呼, 管理不等于企业管理, 正如医学不等于妇产科一样。”[9]
德鲁克认为, 虽然不同组织中的管理存在差异, 但差异主要在应用上而不在原理上。 德鲁克甚至提出了这样一个估计, 不论哪一类组织, 它的管理问题90%是属于一般性的, 只有10%的管理必须适应于组织的特定使命、 特定文化、特定历史以及特定词汇。 因此, 为使管理的研究与实践有效, 对管理背后的假设进行分析的第一个结论是: “对各种组织而言, 管理是一种特定的而且特别的工具。”[10]
2. 唯一正确的组织。 对管理的关注及其研究源于19世纪末期大型组织的兴起, 而对组织的研究一直都基于这样一个假设: 有或应该有一种正确的组织结构。 德鲁克认为, 组织结构对于组织而言的确有其必要性, 现代的组织——企业、 政府机构、 大学、 医院、 大型教会或军队都需要组织结构。 “但是, 先驱者假设只有一种正确的组织结构却是错的。 不同生物有不同的结构, 同样, 现代机构需要不同的结构形式。 管理层与其一心一意地去追求那个正确的组织结构, 不如学习去寻找、 发展、 测试各种适合任务的组织形式。”[11]因此, “适合任务的组织” 是管理的第二个新范式。
3. 人的管理的正确方法。 “有一种, 或至少应有一种正确的管理员工的方法”, 这一关于员工及其管理的假设, 在传统的基本假设中最为根深蒂固。 因此,人们引用麦格里戈的 《企业的人性面》 一书中, 管理在 “X理论与Y理论” 中选择其一的主张, 而推崇Y理论。 但这一假设却是最与现实格格不入的。
德鲁克从三个方面反驳了以上假设: 在整个工作场所中, 不同的人群要以不同的方式去管理, 同一人群在不同时期也要求不同的管理方式; 员工越来越应作为 “伙伴” 来进行管理了, 不能使唤而是要说服; 管理工作越来越像推销, 推销时要问对方要什么、 价值在哪儿、 目标在哪儿、 认定的绩效是什么。 这不是X理论、 Y理论或任何其他特定的管理员工的理论所能说明的。 管理的理论与实践的出发点应该从 “管理人” 转变为 “管理绩效”。 出发点应该放在成果的定义上, 正如对交响乐团的指挥和足球教练而言, 最终的表现才是重点。 提高知识工作者的生产率会成为管理的重心, 正如100年前, 提高体力劳动者的生产率是当时管理的重心一样。 当代管理需要一套与以往截然不同的假设: 不是 “管理人”而是 “领导人”, 目标是让每个人的长处和知识得到发挥。
4. 技术和最终用途是固定的、 既有的。 这个假设认为一项产业具有其独特、与其他产业不同的技术。 这个假设在从19世纪到20世纪前半期的年代里可能是对的。 公司可建立自己的实验室, 发展其技术, 取得世界领先地位, 本企业以外的技术对企业的影响甚微, 从纺织、 煤炭、 开采以至电气、 汽车、 电话等各行各业莫不如此。 但现在不同了, 对一个企业大有用处的技术很可能存在于企业甚至行业领域之外, 同时, 一个企业的非顾客, 可能同它的顾客一样重要, 甚至更重要, 因为变化往往是从非顾客中开始的。 因此, 管理不应再从只有一种特定的技术与产业相关的假设出发, 也不应再从产品或服务只有一个给定最终用途的假设出发。 德鲁克认为, 管理不能再以企业本身的产品或服务为起点, 甚至不能再以其产品或服务的已熟知的市场、 最终用途为起点, 起点必须是顾客认可的价值。换言之, “管理会越来越需要依据这样的假设: 技术或最终用途不再作为管理政策的依据, 事实上它们是一种限制。 顾客重视什么和顾客决定怎样分配它们的可支配所得才是真正的重点。 管理的政策和策略要由这一点开始。”[12]
5. 管理的范围由法律界定。 这一普遍而传统的假设认为, 管理的对象是个别的机构, 不论它是企业还是非企业, 都是法律上的实体。 德鲁克指出, 法律的界定范围不适宜于管理一个大企业, 这几乎早在100年前就是明显的了。 “管理的范围需要重新定义, 管理要涵盖整个过程。 管理无论在原理还是在实务上, 都越来越需要依据新的假设, 也就是管理不限于法定范围之内。 它必须是可运作的、 必须涵盖整个过程、 必须关注整个经济链的成败。”[13]
6. 管理的范围是政治上的界定。 这种假设认为, 以国界划分出来的本国经济, 是企业与管理的生态范围, 甚至跨国公司的管理也以此为基础。 德鲁克指出, 在一战前, 全世界的产品制造和金融服务的生产作业确实由国家疆界来划分, 不是在自己国境内生产的就是在另一国家国界内生产。 但是二战后, 全球性组织结构逐渐放弃了 “国内” 与 “国际” 的分界, 不管是研究、 设计、 工程、开发、 实验还是越来越多的制造、 营销等, 各项任务皆以全球性观点来组织, 超越了国界的限制。 对传统的跨国企业来说, 经济实体与政治实体是一致的, 可以说 “国家” 是一个事业部; 而在今天的跨国公司中, 国家只是一个 “成本中心”, 它是一个综合体, 不再是组织单位和经营、 战略、 生产等活动的单位。 总之, “管理的疆界和国家的疆界已经不再吻合了, 管理的范围已经不能再用政治上的界定。 国家的疆界仍是重要的。 但是新假设必须是: 作为一种界限, 国家的疆界仍是重要的, 但管理的实务 (不只限于企业) 渐渐地必须从功能运用上,而不是从政治上加以界定。”[14]
7. 管理的领域只限于内部。 这是从所有上述传统假设推导出来的一个结论。正因为有这样的假设, 人们才在管理和创业之间做出了完全不应该有的区分。 德鲁克指出, 管理和创业是同一任务的两个方面, 而不是两件不同的任务。 一个不懂得如何管理的创业家的企业是不会存活很久的, 同样, 一个不学会创新的管理者的企业也不会存活很久。 在现今社会大转型的年代, 企业和所有组织必须把为变革而设计视为常态, 创造变化而不是对变化做回应。 一个机构 (不仅是企业)如果坚持管理和创新不同的观点, 甚至将它们对立起来, 它将很快发现自己被淘汰了。 问题的另一方面是, 创新性活动是从外部开始的, 并专注于外部, 因而与传统的管理领域限于内部的假设不符。 管理领域限于内部的假设意味着工作是存在于一个组织内部唯一的事物, 因此管理工作就需要只关心成本或者努力工作,组织内部的一切都是成本中心。 但是, 任何组织的成果只存在于外部。 德鲁克进一步指出, 管理首先关注组织内部是可以理解的, 但现在继续只专注于内部就不对了, 因为它和组织的性质与职能正好相互冲突。
综上, 德鲁克提出他的新的假设——管理作为一门学科或一种实践用作依据的新范式的基础——表述如下: “管理是为了组织的绩效而存在。 它必须从预期达到的成果出发, 然后运用组织内的资源, 来创造这样的绩效。 不管是企业、 教会、 大学、 医院, 或者是受害妇女收容中心, 管理是使一个机构能够产生外部绩效的工具。”[15]
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