文化企业扩张的关键战略

一、战略联盟:文化企业扩张的关键战略

文化企业的战略联盟是指在一定的战略性目的的驱动下，两个或者两个以上的文化企业形成的联合体，它是一种将企业内部开发同外部业务流程网络有效结合的方式，突破了传统的文化企业仅仅关注内部开发来获得竞争优势的做法。

文化企业的战略联盟是基于一个或者多个对双方来说都是关键的战略领域，进行周期较长的连续合作。战略联盟的出现改变了传统的竞争模式，不是以竞争对手消失为目的的对抗性竞争，而是为竞争而合作，靠合作来竞争。它可以集各家所长，以每个文化企业所拥有的独特优势建立一个“全优”机构。文化企业的战略联盟各方在资源共享、优势互补、相互信任、彼此独立的基础上通过事先达成的条款或协议而结成平等关系。

1.战略联盟的分类

文化企业可以根据不同的合作目的，选择出最适合自身情况的战略联盟形式。文化企业的战略联盟可分为以下几类。

第一，研究开发战略联盟。这是文化企业为了研究开发新技术、新产品而采取的一种联盟形式。如三星公司与世界著名网站Yahoo公司宣布结成战略联盟，并就双方共同拓展针对消费者与互联网相关的全球业务达成一项广泛的电子商务协议。根据协议，双方整合三星在硬件技术与Yahoo在软件方面的优势，共同制定有关Internet解决方案产品的全球开发及市场计划。歌华有线与四川长虹于2002年5月25日在北京签订了《战略合作协议书》，双方决定建立长期的合作伙伴关系，并选择对方在数字机顶盒领域进行长期合作的首选对象。

第二，联合销售战略联盟。这是传统的战略联盟。借助这一形式，一个文化企业可以通过在自己现有区域或一个具体区域销售另一个文化企业的产品来增加其销售的品种。比如2001年11月14日，中央电视台与美国有线电视新闻网（CNN）在美国亚特兰大签署关于交换新闻节目的协议，这可以看作组成联合销售战略联盟的一种形式。

第三，合资战略联盟。这种形式多发生在发达国家与发展中国家的文化企业之间。发达国家投资者的目的大多数是为了进入发展中国家的市场，而发展中国家的文化企业则是为了利用发达国家文化企业的技术、品牌、管理等资源优势，以提高自身的市场竞争力。1980年，IDG获得中国政府的批准，建立了第一家合资的出版公司，出版《计算机世界》。到20世纪末，国内著名的IT专业传媒，几乎都带有IDG的血统。在市场经济的时代里，国外媒介经营组织进入中国，一般来说，都努力淡化其政治色彩，他们一般都是在商言商，所看重、所追逐的更多的是经济利益，中国的媒体与一般文化企业也需要产业的发展，双边都有建立战略联盟的冲动与基础。

2.文化企业战略联盟的有利之处

文化企业战略联盟对文化企业的发展非常有利，具体表现在以下几个方面:

第一，开拓市场。文化企业间的竞争日益激烈，实力再强大的企业也无法靠一己之力统治整个行业。要想在国际市场中占有一席之地，就必须顺应现今世界经济区域化、一体化和全球化发展的潮流，利用他人销售网络的优势，才能不断开发新的市场。例如美国在线（AOL）和日本最大的移动电信厂商NTT DoCoMo在2000年9月底结成战略联盟，联合开发日本无线网络通讯服务市场。对于美国在线来说，与DoCoMo的联盟有助于扩大它在日本市场上的影响，而对于DoCoMo来说，联盟能使其在美国市场上站稳脚跟，并扩大它在欧洲市场上的影响。

第二，减少风险。战略联盟将赋予文化企业以更多的技术创新资源，分摊技术创新的巨额投资和分散潜在风险。新项目的开发所需投入日趋高涨，风险日益增加，即使实力雄厚的大型文化企业也往往难以承担巨大的投资风险。实现战略联盟的文化企业之间可以通过同合作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进入市场和获取收益、减少投资成本等方式减少联盟成员的经营风险。在跨国投资时，若采用跨国联盟的方式，可以减少政治风险。因为有当地公司的存在，它可以利用自己在当地的影响力帮助合资文化企业免受地方政府的干预。对当地经济来说，跨国合资企业的经营会帮助当地实现经济增长的目标，解决国民就业的问题，对稳定和规范社会秩序都十分有益。

第三，实现规模经济。战略联盟很好地将合作文化企业的同类产品的生产经营企业结合成为一个整体，加深分工，强化技术，使各成员企业之间的各种资本、技术、人力、信息资源得以有效、灵活整合，最大限度地提高生产效率，降低产品成本，最终提升企业的利益，巩固或者加强已有的竞争地位。

3.建立战略联盟应注意的问题

作为一种较新的组织模式，文化企业战略联盟具有许多传统的企业组织模式难以企及的优势。战略联盟的反应更迅速、组织的机动灵活性更强。但同时，战略联盟的这些优势也并非绝对的，也应该意识到其局限性。在实际操作中，应注意以下几点，以防范风险。

第一，分析文化企业战略联盟环境。实施联盟战略是文化企业的一种外部扩展方法，是实现文化企业快速成长最为有效的途径。能否通过实施这一战略达到令人满意的效果，应当首先尽可能地多了解有意向合作的双方，也要多了解市场上其他竞争对手的情况，分析自身所处的市场环境以及自己和对手各自的强项和弱项，决定有无必要成立战略联盟，和谁成立战略联盟，采用怎样的方式成立战略联盟，以避免战略决策的盲目性。其次，应对外部环境作进一步分析，这里面就包括了解市场、技术对文化企业的推动作用，从而把握市场发展的动向，抓住发展契机。

第二，慎重选择文化企业战略联盟合作伙伴。对联盟合作伙伴的谨慎选择和深入调查是建立文化企业联盟的基础和关键环节之一。选择谁为合作伙伴，双方的合作关系如何，实力对比如何，业务互补性如何等等，都会对后续联盟合作是否成功产生巨大的影响。文化企业之间必须在战略规划和企业文化上发挥协同的能力，并且通过事先达成协议，建立互惠合作的兼容的关系，在经营战略、经营方式、合作思路以及组织结构等方面尽量保持一致性，避免彼此间沟通不畅而造成各自为政的局面。

第三，持续评估、控制、改进文化企业战略联盟的成效。对战略联盟成效的不断评估、反思和改进是联盟成员管理者的重要职责，也是联盟成功的保证。持续定期的评估可以确保联盟达到预期效果。例如，合作开发型联盟运作之初，一方发现另一方并未像承诺的那样派出最好的开发人员加入合作，在调解之后，问题就有可能得到解决。总结与吸收联盟伙伴的经验和教训，是始终贯穿于战略联盟合作的重要内容。联盟的管理模式绝非一成不变的，不同类型的战略联盟要有不同的管理模式，同一个战略联盟在不同的阶段也要有不同的管理模式。只有在联盟层面上不断总结、不断评估、不断调整，才能使战略联盟发挥应有的作用。也只有这样，文化企业才能从战略联盟的合作中获得宝贵经验，为文化企业今后参与更广泛的国际竞争与合作奠定坚实基础。