环球的产业扩张战略

4.2　NBC环球的产业扩张战略

在RCA拥有NBC时期，NBC在将近60年内完成的仅仅是从广播向电视产业的扩张，而且业务发展的范围还只局限在全美范围内。1986年进入GE，标志着NBC在产业扩张的步伐控制上更具自我意识、反应也更加灵敏。NBC在此后10余年间不仅编织了两大有线电视网络，还将触角伸进互联网。当2001年GE完成权杖交接后新总裁到任，NBC开始一连串的扩张之旅，进入美国西班牙语市场，抢滩电影产业，同时整合内容与众多电子设备提供商(如ipod)、卫星运营商(如DirecTV)积极开展合作。诸多动作之下，NBC原有的业务范围早已走出国门，所涉领域日渐多元，同时也迎来了一个更合乎时宜的称呼——NBC环球。

回顾NBC环球的成长历程，难免给人不少错觉。在传媒领域这样一个特殊的快速成长的产业环境中，老牌的NBC环球未免让人感觉过分保守；在现今各大传媒集团业务多元化发展如火如荼中，母公司GE领导下的NBC环球尽管羽翼日渐丰满，但业务种类相比之下却仍显稀少单调。孔雀王朝(NBC环球的标志是一只开屏的孔雀)经历了最初的辉煌后开始其“中兴”之路，一路上NBC环球的扩张战略让人深思，以下将进行简要分析。

4.2.1　在GE运营战略的背景下

当鲍勃·莱特成为美国全国广播公司NBC的总裁时，他被讥讽为通用电气公司(GE)中“亮度很低的灯泡”之一。但是很快母公司良好的经营模式带给了NBC快速发展的坚实组织基础，这个“媒体”灯泡越来越发出自己独特的光亮。鲍勃和他的高级经理人员以通用电气的经营方式经营NBC。他们从战略角度、全球角度和长远的眼光来考虑问题。

GE多次获得了《财富杂志》评选的“美国最受赞誉的公司”以及“全球最受赞誉的公司”两项殊荣。GE董事会的基本角色十分明确:监督公司管理层是否服务于股东和其他权益相关人士的利益。为完成这一使命，GE的董事们采用了一系列公司治理原则，旨在确保一个独立的董事会能对GE面对的各种关键性战略问题了如指掌。GE的目标是在严格定义的独立范畴下，董事会拥有2/3的独立成员。今天，15名GE董事中的11名为独立董事。^[39]

GE的业务模式与经营准则是:规模创造优势，结合大规模与多元化的公司结构实现稳定的利润增长。^[40]

(1)强势产品组合。

在2005年，GE将公司重新组合成六大产业部门，集中精力为基础设施、商务融资、消费者金融、医疗、NBC环球以及工业这几个大市场服务。各个产业部门都有一定的规模并在场处于领导地位，实现了年收入增长10%以及总资产回报率(ROTC)达到20%的长期目标。

GE的期望是各个业务集团都成为其领域中的领导者。GE拥有的财政优势让旗下集团可以放心投资，取得胜利。公司多元化又保障了投资者的利益，业务将能够贯穿经济或是业绩周期，通过产品组合的深度和广度，以及通过这些周期来取得成长。

韦尔奇的接班人，被称为“增长领袖”的杰夫·伊梅尔特有这样一段话:“进入新业务的时候，我们有五个条件:第一是我们必须有一定的技术基础:第二是业务本身要足够成熟，是全球化业务；第三是能给我们提供多种赚钱的方式，比如我们的金融服务产品；第四是我们拥有直接的客户，而不是通过中间的销售渠道；第五是这个新业务能够产生现金流，比如通用电气进入水务就是出于这样的考虑。只要满足三个以上的条件，我们就会考虑。我们认为这样进行业务组合效果最好。”^[41]

(2)精简结构+降低成本。

每年GE的业务集团都致力于降低成本、提高利润。同时，通过追加对新产品、新节目以及新广告的投入取得增长。GE发起了一项名为“简化”的运动来减少“非增长”成本。在2004年，管理成本占收入的11%，而GE的目标则是达到8%。这将减少60亿美元的开支，而这些省下来的钱将被重新分配，用来促进企业增长，提高利润。

以GE退出保险业为例。在2002年GE就提出了退出保险市场的打算。当时，GE投资了1/3的公司资产在保险集团，却没有得到任何回报。为了发展业务，举债过多，还需要偿还170亿美元的债务。保险集团2004年只实现了3%的公司利润。11月，GE宣布以85亿美元(包括债务承担)的价格向瑞士再保险集团出售再保险业务。退出保险市场对GE来说是很重要的。尽管公司其他业务集团的成绩喜人，但保险业的表现却差强人意，削弱了其他业务的成绩，因此将继续减少公司在该行业中的涉足。

(3)规模的价值。

GE认为，规模的一大价值就在于能够快速使创意量化。其目标就是要成为世界上将“小创意变为大业务”的最佳公司。GE通过资本的合理分配获得收益的最大化。

“我们从不会在投资后不闻不问。实际上，我们更希望利用我们的规模‘量化创意’，为快速增长提供新的机遇。”10年前，GE兼并了意大利国有油气供应商新比隆公司，当时它的销售额为8亿美元，在注入了GE的流程、全球分销渠道、技术、客户关系以及人才等优势之后，2006年，该业务——现在被称为GE油气集团——收入将超过40亿美元。

GE的业务集团分成两类:增长引擎和现金增长点。目标是发展增长引擎，因为它们是极富竞争力的多渠道增长型业务。自1999年起，这些业务集团的利润以平均每年15%的速度增长。增长引擎——交通运输、能源、医疗、NBC环球、基础设施、商务融资和消费者金融，在各自行业均占有领先地位。2005年，公司的90%的利润都将由增长引擎实现。GE同时不断发展新增长型业务:生命科学、电影+DVD、西班牙语电视、可再生能源等。

(4)精益六个西格玛与企业文化整合。

“事实上完美的交易并不存在，但是我们支付合理的价格后，通过理性的整合和高效管理实现卓越的回报”。GE拥有适应市场发展的合理业务和运用公司经典的经营技巧实现新业务组合的潜力。

一个核心领域就是“精益六个西格玛”。“精益”——一种消除浪费、提高速度与生产效率的方法；“六西格玛”——一种消除缺陷并减少流程波动的方法。2005年开始，GE逐步将精益的思想和工作方式与“六西格玛”思想相结合。“精益六西格玛”为GE带来了巨大的变化，提高了效率和客户满意度。^[42]GE实行“精益六西格玛”以后，在时间流程控制上有了非常明显的变化——客户从获得产品信息、发出订单直至收到产品的周期大大缩短。以GE塑料为例，在某些地区，通过实施“精益六西格玛”，从收到订单到交付货物的时间由28天减至6天。

图4　　GE的增长流程文化和规律

“如果公司想要多元化，需要在业务力量的综合上花很大投入。我们每年在培训上花10亿美元，来加强我们的文化，研发费用更是高达50亿美元，这些都是相互协调的，对各个部门以及整体发展也都有益处。公司的各个部门不是简单的联系，公司业务的协调和整合是需要巨大投入的。我们为了多元化已经投入几十亿美元对业务进行整合，如果不能做到这些的话，就无法成为一个多元化巨型公司。”^[43]

4.2.2　严守成本控制、收益预期的管理策略

在快速变动的传媒领域，扩张的节奏与步伐往往由成本与收益间的关系所主导。当老牌的NBC在1986年进入GE的时候，自身所经历的最艰难的适应和变革，便在成本与收益的关系处理之上，由此GE老练稳健的风格、谨慎的近似苛刻的成本控制手段，开始源源不断地在NBC环球内部发生作用，最终影响到NBC环球行诸于外的扩张节奏及动作，尽管略显缓慢。成本控制、收益预期的管理策略，在NBC最直接的作用在于，改变冗杂的人员结构，编制合理的费用支出预算，注重投入与产出的效益分析。

最显著的一个例子便是，在GE刚接手NBC之后不久，NBC新闻部的新任总裁拉里·格罗斯曼的任期在不到一年内被终结，原因就在于“因为在他的经营理论看来，电视网在新闻公正的旗帜下进行新闻报道就应当赔钱。这一极其不符合GE风格的看法及行事风格的最终结果是新闻部总裁另换他人”。在这一策略导引下，更多悄无声息的变动也正在发生。在NBC成本削减的计划中，裁减人员、削减员工规模是其中重要一环，以至于当时的GE总裁杰克·韦尔奇被人们称之为“中子杰克”，“因为他好像一颗打进公司的中子弹，虽然万物照旧，但是一些员工却无声无息地被他裁掉了”。

也因为如此，当维旺迪环球被并入NBC时，众多员工因为担心进入NBC环球后便失去工作而人心惶惶。传媒集团的竞争日趋激烈，商业角色日渐浓重，一旦在成本与收益间把握不住平衡或者严重低于股民的预期的话，整个集团的市值和稳定营运都会立刻受到影响，因此对成本的严格控制的思维决定着各传媒集团扩张的底线。在全球传媒集团的视野里，类似的案例还有:2005年CBS《60分钟II》被停止播出，随后CBS新闻部开始彻底改组。只不过在母公司GE引导下的NBC在成本控制、收益预期上早已先行上路。

1986年9月1日，鲍勃·莱特被派到国家广播公司NBC任总裁和CEO之时，就开始推行他的双管齐下的战略，在减少开支的同时寻求进入有线广播的途径，以至于公司内部的关系一度极其紧张。但鲍勃没有别的选择。他向膨胀的机构开刀，把正式员工减至5 000多人，一年节省开支将近2.2亿美元。^[44]

4.2.3　控制优质资源，目标“数一数二”

这一战略在NBC进入GE大家庭的早期以及NBC环球成立的过程中已发挥得淋漓尽致。20世纪80年代开始，GE开始对旗下各产业进行调整，或扩张或卖出，所依据的基本原则是在任总裁杰克·韦尔奇所倡导的“要么数一数二，要么退出”。

NBC所拥有的众多无线广播电台以及庞大的广播网在进入50年代后，就逐渐被电视所抢去风头，于是在“数一数二”策略导引下，NBC开始逐渐卖出广播电台，最终完全推出广播业。此时的NBC如此打算的另一个重要原因就在于集中力量进军有线电视产业，正如50年代电视的光芒完全掩盖了广播一样，80年代有线电视的兴起给美国电视界带来了巨大变革，使得当时的GE及NBC决定，要么马上进入要么完全放弃。

选择前者的NBC很快开始与有线电视业的先驱之一——有线电视系统公司(Cablevision Systems)的创建者查克·多兰(Chuck Dolan)进行合作，开始筹建CNBC。同年4月CNBC开播。由于连续三年的亏损，查克撤出了在CNBC的50%的股份。NBC转而与美国最大的财经新闻资讯的供应商——道琼斯公司进行合作。2002年，NBC并购了美国西班牙语广播电视网市场上的“老二”——Telemundo通讯集团。2003年10月，NBC正式收购维旺迪环球的美国娱乐资产，借此拥有了历史悠久、引人注目的环球影业，从而成功进军电影市场。

4.2.4　强强联手，规避风险

细读NBC环球的发展史，每当NBC面对一个全新的领域和全新的产业时，其选择的方式和措施，就是寻找早已身处于新领域中担当领跑者角色“同伴”合资进入，不仅可以避免在新领域里必然面临和承担的风险，整合自身与“伙伴”的优势资源，更重要的是用更快的速度达到对新领域的熟悉和判断，由此在瞬息万变的市场环境中首先获得优势。

这一点在NBC环球自成立之后的发展史中屡试不爽，无一例外。例如进军有线电视产业，与道琼斯合作成立CNBC，与微软合作成立MSNBC；涉足互联网以控股美国互联网先驱公司的Snap.com以控股；并购维旺迪环球的美国资产，进入电影产业；与电子设备商、卫星运营商等合作，构筑更多元化的平台。当然，NBC在合资过程中与“伙伴”能“一拍即合”的关键前提是:NBC环球拥有众多傲人资本——GE雄厚的资本实力、NBC环球强大的信息采集与传播实力、NBC环球成熟稳健的管理风格等。NBC环球正是这番苦练内功辅以强大外援，才能在产业扩张的路途中，承担较小成本，回避巨大风险而一路顺风顺水。

4.2.5　多平台建设，分摊成本

对此战略最精当的诠释，就是本文中反复提及的道琼斯公司的经典理论——“石子波纹理论”，一次信息的多次传递，NBC环球筹谋对多个产业领域的扩张计划正是为了达成这样的目的。在竞争激烈的传媒市场中，NBC面临的不仅仅是强大的对手，更是拥有多重身份而嬗变的受众，多平台的建设，可以更全面地到达受众，从而减少了接近消费者的风险。

2002年，美国NBC、ABC、CBS三大电视网经营中，NBC高居榜首。除了节目质量的因素外，NBC是无线、有线、互联网三网合一运作。NBC的三网记者可以全天候地互为对方和自己提供信息，NBC一小时新闻的平均费用从25万美元降至5万美元。^[45]

对于一个年轻而讲究艺术品位的受众，他可以在iPod上看到NBC电视网播放的精彩片段，可以上itunes了解冬奥会的最新赛事，可以观看MSNBC了解最近的新闻，可以看CNBC获知自己投资的股票升降情况，可以上Bravo观看艺术剧集。如果他正好还是西班牙裔的话，还可以收看Telemundo集团旗下的西班牙语节目；如果他是电影迷，更可以通过视频点播的方式收看NBC环球电影库中的经典电影，诸如此类。多平台的建设，除了给NBC环球更多更大的机会去接近受众外，还极大地节省了节目制作、审批等带来的一系列成本。CNBC与MSNBC成立的最初原因就在于获得更大范围的受众的同时，极大地分担了NBC电视网新闻部采集信息的成本，因为同样一条新闻，NBC环球可以在多个特殊平台上进行播出。NBC最初涉足互联网的目的就是为了实现节目的网上播出，最近NBC环球加强与卫星电视运营商如新闻集团旗下的Direct TV的合作，更将节目的播放平台扩展到卫星电视的平台。

NBC环球的一项重要战略规划就是对公司的电视相关资产进行最大限度的整合，充分盘活公司拥有的各种媒体资源，以协同效应和规模效益的最大发挥推动收入的增加。^[46]

4.2.6　核心为本，多元而独立的策略经营

NBC环球在产业扩张中可以说是“加法”和“减法”同时在做，进入有线电视领域、进入电影产业是“加法”，而退出广播业、放弃进入卫星电视领域，可以说都是坚持了核心为本、多元而独立的经营策略的结果。

目前NBC环球的主营业务是电视和电影(互联网领域即MSN.com仅占NBC环球的很小份额)，后者是在2003年末才进入NBC环球的行业版图之中的，也就是说在其长达79年的历史中长期主营的仍是电视产业。NBC环球找到自己所坚持的核心产业，同时坚持多元的经营策略，这是由于当时的市场环境和产业政策下双重作用的结果，更是NBC环球秉承稳健的管理原则和风格的自然表现。NBC环球当年退出广播业，不仅因为20世纪50年代以后无线广播电台就逐渐被电视抢去风头，而且当时还有同一市场内电视台和广播电台所有权不能得兼的限制，广播网在当时的存在严重限制了NBC环球在电视网和直属电视台上的扩展，因此NBC开始逐步推出广播业。

而与NBC环球同属于GE旗下的Direct TV(在美国卫星电视运营商中位列第一)，没有近水楼台地落入NBC环球的行业版图之中，而被并购进入对手新闻集团，很大程度上是NBC环球稳健风格的又一次应验。如果NBC环球买下Direct TV，所承担的是，充当新领域探路者的角色以及独自进入尚未完全成熟的卫星电视领域的巨大风险，而将Direct TV卖出，收获的肯定是超出Direct TV市值的大笔现金流和股票，将长期潜在的风险和眼前确定的收益比较，刚刚进行过大笔并购的NBC环球无疑选择了后者。