企业制胜的关键

1981年，威廉•大内出版的《Z理论》一书，分析了企业管理与文化的关系，认为公司的控制机制“被一种哲学所包容”，这种哲学就是“组织文化”，并结合日美企业优势提出了“Z型组织”模型，“企业文化”这个概念就此为世人所知。此后又有一系列理论著作相继出版，形成了新的企业文化学派，主要代表人物包括威廉•大内、彼得•德鲁克、泰伦斯•狄尔和爱伦•肯尼迪。企业文化学派认为，管理并不是同文化无关的。管理以文化为基础，根植于文化之中。在该理论指导下，美国企业纷纷向企业文化的先行者——日本企业学习，着眼于长期发展，培养充满信任感、微妙感和亲密感的人际关系。随着日美企业的成功，世界各国纷纷开展关于企业文化的研究与实践。时至今日，企业文化在很大程度上改变了过去传统的管理行为，成为一场波及全球、影响深远的管理革命。

文化，是企业文化存在的前提。文化是指人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术表现、宗教信仰、群体组织以及其他一切人类生产活动和思维活动的本质特征的总和。企业文化则是一种归属于文化范畴的亚文化——特殊的组织文化。它主要是指随着现代工业文明的发展，企业组织在其所处的特定环境中，逐渐形成的共同价值标准、行为准则、基本信念以及与之相应的制度载体的总和。企业文化是一种文化现象，它渗透到企业的一切活动中，价值观、哲学思想和行为准则等均表现为企业独有的文化心态和氛围；它又是一种管理理念，即肯定人的主观能动性，以文化引导为手段激发职工的自觉行为。企业文化是以管理为目的的文化与以文化为载体的管理理论的有机结合，是企业的灵魂所在。作为一种现代企业的管理模式，企业文化具有三个显著的特征：

（1）企业文化的终极目标是构建企业价值观；

（2）企业文化的现实手段是营造和谐的环境氛围，形成以人为主体的人本文化；

（3）企业文化的主要管理方式是实施“软性”管理。

企业文化可分为三个结构层次，即物质层、制度层和精神层。其中，物质层是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的必要条件，主要包括厂容厂貌、产品的外观包装、企业技术、工艺设备特性等内容。制度层是企业文化的中间层次，是指对企业组织和职工行为产生约束影响的规范性部分，它集中体现了企业文化的物质层及精神层对组织和职工行为的要求，主要包括企业的工作制度、责任制度和特殊制度等方面。精神层则主要是指企业的领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神面貌，也就是所谓的经营理念。精神层是企业文化的核心，是形成物质层和制度层的基础和原则。日本著名企业家松下幸之助认为：“一个企业的成功，涉及许多方面的条件和因素，而是否有正确的经营理念，无疑是最重要的一点。换句话说，经营理念居于主宰企业成败的地位。经营理念对于企业，犹如罗盘对于航海中的船舶，其重要性不言而喻。”

从一定意义上说，通用电气奇迹的出现缘于韦尔奇在公司塑造的崭新的企业文化，他的非凡领导才能不仅体现在对“硬件”的管理上，更多地体现在“软件”上，当然，每一名新上任的公司总裁都是新企业文化的倡导者和推动者。

曾任第二届公司总裁的科芬建立了层级分明的纵向组织结构，打破了前任总裁的组织管理体制。第三届总裁威尔逊打破了科芬建立起来的劳资关系和企业伦理，而韦尔奇则打破了琼斯建立的阶层制度。韦尔奇实施的一系列变革，使通用的市场价值从1981年的120亿美元猛增至1998年的3000亿美元。

可以说，在掌管通用电气20年的时间里，韦尔奇一直在探索着、营造着、改革着独树一帜的GE文化。经过10年的改革和调整，20世纪80年代末90年代初，韦尔奇已经完成他的“硬件革命”，他上台之初所提出的战略目标也已经基本实现。因此，韦尔奇便把主要注意力转向了如何长期巩固和强化通用电气公司的长期发展方面，他最终得出了文化因素的结论。

韦尔奇知道，墨守成规以求胜利是不行的。他说：

“想要获胜，我们必须寻找使生产力持续增长的关键因素……为什么人们不会对日本或其他亚洲国家的生产力增长极限提出疑问？他们认为，这些国家生产力会持续增长的原因不是我们熟悉的裁员、合并或其他因素，而是来自文化因素。

这也就是我们要在20世纪90年代制胜所必须把握的关键——驱动生产力增加的软体因素——文化。”

韦尔奇把企业文化视为驱动生产力增长的软体因素，作为20世纪90年代商家制胜的最终动力和关键，可见其对企业文化的重视程度。他曾经说过：“文化因素，这才是维持生产力持续增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。”那么GE的企业文化的核心是什么呢？那就是单纯，精简，速度。

韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”、“闲适”时说：“有人告诉我他一周工作90个小时，我说：‘你完全错了，写下20项每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义或是可以请人代劳的’。”我们太喜欢“形式”了:赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制订。“勤奋”对于成功是必要的，但只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨在“勤奋”之前先问问自己：这件事必须要做吗？必须由我自己来做吗？那么在抽出时间与精力后我们该干什么呢？

韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩展它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”韦尔奇提出了一个“扩展”的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。他说：“‘扩展’的意思是当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的增长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。“精简、迅捷、自信”，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。韦尔奇坚信：“单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”。

那么，“精简”的内涵是什么呢？首先是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去考虑的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得清晰有条理。其次是外部流程的明晰。韦尔奇的办法是要求员工为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每个细微步骤间的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也清楚哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。

韦尔奇坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。因此，“光速”和“子弹列车”成了韦尔奇的口头禅，而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。对于自信，韦尔奇极为重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝之一。他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”

文化是一种无形的东西，它本身不能自发地转化为生产力，不能创造财富，而必须借助于一定的载体来表现，这个载体就是企业，通过文化的渗透而作用于人们的行为方式。韦尔奇所倡导的通用企业文化值得青年管理者们学习。