技术创新管理发展的代际模型

二、技术创新管理发展的代际模型

随着科学技术和市场环境、以及企业需求的发展，企业技术创新活动及其管理也在不断演进和变化。对此，很多有关研究都概括出了相应的创新管理代际发展模型。例如，Jakob Edler，Frieder Meyer-Krahmer和Guido Reger就认为，技术创新管理的发展经历了三个阶段，从而产生了三代管理模型，并从：管理和战略情景、哲学观念、组织、技术和R＆D战略四个方面概括了各代管理模型的特点。

(一)第一代技术创新管理

第一代技术创新管理可看作是直觉模型，其主要特点是：

1.管理和战略情景。战略结构缺乏长期性，R＆D被看作是一项经常性的费用，R＆D活动通常只有很小的突破。

2.哲学观念。R＆D决定了未来的技术，业务则决定了现行的技术。

3.组织。R＆D属于费用中心，突出制度和纪律。在企业层面上开展中心R＆D活动，创新活动中较少应用矩阵结构。

4.技术和R＆D战略。创新活动和业务战略没有明显的联系，基本观点是强调技术第一、业务意义在后。

第一阶段的创新管理大约存在于20世纪50～60年代中期。在这一时期，R＆D管理缺乏长远的战略框架，在公司业务和技术/R＆D战略间不存在明显的联系； R＆D被当作一项经常性费用和通常的企业预算中的项目，企业管理层很少参与制定或确定R＆D规划或项目，且很少评价R＆D的结果。这一阶段R＆D的最典型之处，是把R＆D活动看作费用中心。

在多数情况下，在公司层面有一个中心研究部门，R＆D活动集中在公司层次；各业务部门重点是在产品开发，以生产适销对路的市场产品。由此也产生了一种普遍观点，即技术只存在于公司层次。很多企业的公司R＆D部门按科学学科组织，同时也因为对市场因素缺乏关注，因此在业务部门和中心研究部门之间，在它们的技术需要和正在产生及发展的新技术之间，只有相对较低水平的合作与协调，创新活动对业务部门的推动作用不大。

由于缺乏公司战略目标的引导，研究开发人员难以进行跨学科跨部门的学习。结果，一方面是难以选择适宜的创新时机；另一方面是虽然也产生了大量创新，但很少能通过市场的需求而得到验证。

(二)第二代技术创新管理

第二代技术创新管理可看作是系统模型，其主要特点是：

1.管理和战略情景。属于第一代和第二代之间的过渡状态，有部分的战略结构。

2.哲学观念。应该对R＆D活动进行制度化的管理；在业务部门和R＆D活动间应建立客户/供应商关系。

3.组织。企业中存在集中化的中心R＆D活动和部门中进行的分散化开发活动；项目管理中采用了矩阵模式；项目经理的责任也在不断增加。

4.技术和R＆D战略。存在某种程度的项目战略框架；但R＆D与业务(部门)的集成与协调较松散；R＆D计划的形成仍以单个项目为基础。

第二阶段的创新管理存在时间大约为20世纪70～80年代。这一阶段可看作第一阶段向第三阶段发展的过渡阶段，因此在特征上并不是很鲜明。在此期间，开始出现R＆D战略框架，并且在企业内部建立了一种供应商和客户间的联系：R＆D机构是供应商，各业务部门是客户，以加强R＆D活动和企业业务间的联系。基础性R＆D集中在公司层面，应用和开发活动则分布在各业务部门。创新管理的手段和方法也有很大发展，特别是矩阵和项目管理被积极应用，项目管理者获得了更多的责任。

这一阶段存在的主要问题，一是由于R＆D计划的制订以单个项目为基础，与各个业务部门(甚至)与企业相分离或独立，从而难以将创新项目与公司的战略进行综合或结合。实际上，在R＆D和业务战略之间仍然缺乏充分的集成或协调。二是缺乏长远的战略眼光，主要表现是公司创新战略的时间跨度太短(很多企业常常不超过5年)，实际管理注重的是对来自不同业务部门的技术需求的短期识别。三是整个公司战略没有为长期研究提供有效指导，也使企业的学习能力不能得到有效提升。这种因组织学习能力的缺乏而产生的问题，在关键变革出现或在执行重大创新的情况下变得特别明显。

(三)第三代技术创新管理

第三代技术创新管理具有明确的战略性和目的性，其主要特点是：

1.管理和战略情景。从长远的(战略框架)角度战略性地平衡整个企业的R＆D业务量。

2.哲学观念。R＆D和其他业务部门的关系应该是战略性的合作关系。

3.组织。强调企业R＆D活动的协作与合作，特别是集中R＆D和分散开发之间的协作与配合。

4.技术和R＆D战略。在全球范围内综合及协调企业技术/R＆D和业务的战略；努力在业务环境中寻求新的R＆D机会和目标。

第三阶段的创新管理大致出现于20世纪90年代。其R＆D管理追求的是战略性地综合协调整个企业的R＆D业务量及平衡，业务部门和R＆D经理共同评价并决定R＆D的目标、战略、内容和预算。技术/R＆D战略被集成到全球范围的业务战略；通过在业务环境中建立基础性研究来选择R＆D目标，并且按照企业和业务部门的短、中、长期需要分配资源；通过矩阵组织协调集中化和分散化的R＆D，广泛应用项目管理的各种方法和技术，并使项目经理在R＆D项目中负有充分的责任。在资源分配上建立相应的制度和原则，努力实现激进创新和渐进创新活动之间的战略性平衡。

在Jakob Edler等人看来，技术创新管理的现代发展表达了四个方面的含义：首先，创新不再是由一个或几个行动者推动的过程，而是由一个行动者的复杂多重体所推动；其次，关于创新是由科学推动还是(市场)需求拉动，新的认识模型不是纠缠于这种简单的观点对立，而是建立了一种集成的观点，认为这两种力量是高度内部联系的，它们共同成为创新过程的动力来源(也许在整个过程中带有不同的动态形式)；第三，技术及创新应该是企业和业务部门战略的一个重要组成部分；第四，新技术能够用来使创新过程更具生产力。

(四)Eckhard Lichtenthaler的观点

Eckhard Lichtenthaler也对技术创新管理的发展进行了探讨，并且也指出创新管理的发展经历了三代，而我们现在正处在第三代阶段。他的主要观点是：

首先，第三代技术创新管理的主要特征是公司技术和R＆D战略的整合以及与业务部门的战略相结合。公司业务部门和创新管理部门共同决定R＆D的目标、战略、内容和预算，通过考虑整个公司情景下的基础和应用研究来选择R＆D活动的目标。有关资源的分配也因此按业务部门和整个公司的短期、中期和长期要求来进行，技术计划严格结合所有时间尺度上的技术和市场因素。在计划系统的这种转变过程中，营销的作用也在发生变化。营销不再是一种短期功能(其作用主要只是在现有的业务和支持渐进创新)，而是补充了未来导向的探索式营销以支持重大创新。

其次，公司中心R＆D和业务部门的产品开发之间加强了协调与联系。为了实现公司R＆D和部门开发之间的持续协调，这两个层次通过矩阵组织形式实现配合。这种发展有两个情况，一是在一些原先完全实行分散化R＆D的公司中，开始部分地重新集中化；二是其他一些具有分散化R＆D的公司，虽然没有实施集中化，但通过公司资源对长期研究的应用，也形成了公司整体范围的观点和看法，并在各个业务部门中得到了执行。因此，对长期R＆D活动和短期R＆D活动之间的战略平衡施加决定性影响的，是资源分配的机制，而不是研究部门的“组织”分配。

再次，对具有第三代技术创新管理特点的公司而言，一个重要的发展是学习能力加强了。主要是因为在技术计划和资源分配过程中，决策按照一定的程序在很大程度上被分散了，有关研究开发人员及中层管理者能够参与决策与资源分配的过程，其意见和判断能力也发挥了很大作用。通过这些参与决策和计划过程，能够有效地综合或集成多数人的知识和信息。与这种分散化的决策权力相一致的是，传统的技术创新管理的僵化结构协调通过自觉求助于更为灵活的非正式混合协调形式而得到补充。

最后，在经济全球化的过程中，技术创新管理也明显表现出了全球化特点。也即，企业不再是仅从自身或国内市场出发进行技术开发和市场的管理，而是从全球化着眼，在世界范围内进行R＆D资源的整合与管理。特别是国际R＆D据点被看作是全球技术和市场学习的工具，由此也使企业基本组织的学习能力得到极大的改进。

(五)可能的第四代技术创新管理特点

尽管第三代技术创新管理表现出了现代创新管理的主要特征，Jokob Edler等人还是认为，所有这三代创新管理模型都没有很好地把握和解决现代技术活动国际化的程度和挑战。因此，他们又进一步提出了对今后(第四代模型)发展的看法：

1.R＆D的哲学观念

技术是企业参与长期竞争的非常重要的战略手段；R＆D地点应该与创造价值的地点相统一，并用来开发世界范围的“创新潜力”；企业应该运用多种手段来增加R＆D的生产力。

2.战略

企业技术战略要清楚阐述并且高度集成到企业和业务部门的战略中，两者的联结点和战略的关键人物是CEO、CTO、R＆D副总裁，以及特定业务部门的总经理。

3.组织

企业的集中化R＆D和分散化开发应该密切合作；哪里有需要就应在哪里开展研究，以便将价值链的各种要素集成起来；今天以及未来的多部门企业的R＆D组织将是世界范围的，或至少是以三角地区化(欧洲、日本、北美)为特征的；努力开展国际R＆D活动，并为寻求新的机会而实现广泛合作；甚至在企业的核心技术领域里，建立并运行与技术有关的和外部合作伙伴的横向及纵向网络。

4.资源分配

企业和业务部门都负有相应的R＆D责任、并且应实现资源的共享；必须更多地强调技术预见活动，以便与最新的技术趋势并行发展以及制订研究日程，即：知道做什么将具有更大的重要性。

从以上技术创新管理代际发展的观点可以看出，现代技术创新管理发展的一个明显的特点是，在创新项目管理不断加强和深化的同时，创新战略管理也越来越具有了重要地位，强调的就是要用企业运作和长远发展的整体观点来看待技术创新问题。