技术创新管理的基础结构

二、技术创新管理的基础结构

从企业技术创新体系的角度，可以看出：创新是一个综合系统的过程，其中包括了多种活动内容及影响因素，必须用一种整体综合的观点来把握。对此，Serghei Floricel和Roger Miller根据对企业的调查，识别出了在一个企业中组织创新的一系列相关特征，并据此而提出了创新的基础结构(表2.1)。按照他们的这一框架，可进一步考虑企业技术创新管理的整体结构(表2.2)。当然，这一结构只是提供了一个思考的一般基础，并不意味着所有企业就一定是如此组织创新，实践中各企业情况不一样，所关注的重点也可能会有所区别。

表2.1　创新的基础结构

表2.2　创新管理基础结构

企业技术创新战略要以外部环境为前提，因此创新活动及其管理首先应考虑外部环境的特征，其中包括四个基本方面：一是科学技术发展和市场变化的速度日益加快；二是社会中有关创新活动的管理体制和制度对企业技术创新活动的影响(这种影响既可能是一种激励，也可能是一种制约)；三是科学技术、市场竞争等方面的发展，使企业不断面临新的挑战，对企业的技术创新及其管理的要求也在不断提高；四是科学技术和市场的发展具有很大的不确定性，企业技术创新管理的复杂性也在与日俱增。

为适应外部环境的发展特征，企业技术创新活动及其管理也包括了四个主要的内容。总的思路是，将企业内部的技术创新活动与外部环境的有关因素相结合，以使企业的创新活动产生最大的成效。这些内容是：

(一)创新战略

技术创新战略是企业技术创新活动的总体指导，因此企业创新活动要有明确的战略，并努力在创新活动中予以贯彻。为此应强调：

1.明确企业技术创新的战略目标和重点

首先，企业技术创新活动必须要有明确的战略目标，这是引导并衡量创新活动及其绩效的基本指标。同时，企业资源是有限的，为使有限的资源产生最大的创新绩效，创新战略目标中必须要规定重点。在创新战略目标和重点的具体设计和执行中，特别应考虑：R＆D经费与总销售额比较的百分比；分配给创新与开发人员“自由”探索的百分比；全部创新活动中“更新”创新(为新的或未来市场寻求开发新的能力和产品)的百分比等。

2.创新管理政策

合理的管理政策有助于促进和激励企业创新活动有关人员的主动性和创造性。这些政策通常包括：一是组织和决策的授权，如鼓励员工建立新的业务和敢于对高层管理制定的战略方向提出疑问。二是协调现有业务的基本机制，例如由业务部门分配或提供R＆D部门的研究资助，鼓励R＆D机构和生产部门之间的人员流动或转移。三是促进竞争，包括企业内部竞争和外部竞争，特别是如果外部资源或能力更有效时，也可考虑研究与开发活动的“外源”化，目的是通过竞争努力促进企业内部创新活动的效率和质量。四是投资政策，如对外部资源的购并政策，给企业员工股票和选择权等。

3.组织责任

技术创新管理活动必须有明确的组织来执行，为此应考虑：一是战略管理。应树立战略眼光，努力发展新的业务，突出公司战略的关键部门，明确主要的知识提供者，重点在战略而非业务。二是过程管理。即管理和改进公司的创新过程，集成或综合跨部门的创新过程，减少R＆D活动成本。三是界面管理。一方面是加强企业内部的界面管理，促进企业各部门(或功能)的协调与整合；另一方面则是加强与企业外部的金融团体、压力集团、用户和市场的合作与协作关系，促进企业技术创新活动的顺利开展。

(二)资源管理

除了企业内部资源外，现代合作创新是重要趋势，由此也使企业外部资源成为企业技术创新管理的一个重要内容。对此可从三个方面予以考虑，一是创新思想和知识的外部来源；二是创新活动的利益相关者；三是内外资源的整合。

1.外部知识来源

主要包括大学和公共实验室，供应商，客户，竞争者，合作者，它们都是企业技术创新思想和知识的重要来源。企业采取相应的措施从这些外部来源获取企业所需要的思想和知识，对创新活动有重要的意义。

2.利益相关者

指与企业技术创新活动有一定相互作用关系的组织、团体或个人，如科学团体、金融组织、管理者、压力集团、客户、竞争者等。他们的活动常常会对企业技术创新活动产生重大的影响，因此创新管理应对他们给予认真对待。

3.内外资源的整合

企业内部资源和外部需要整合与集成，才能发挥应有的作用。在这方面，应力求消除针对外部资源的“不是这里发明的”偏见和拒绝心理，减少外部资源吸收和利用的阻力。

(三)创新活动

企业技术创新的绩效最终还是取决于创新活动的实际执行，为此应关注以下四个方面：

1.R＆D

企业R＆D活动的实质是知识、思想和机会的寻求、集成和创造，其管理活动包括：

首先是知识的获取。如努力培育实践(知识)团体，加强与关键供应商的合作，或者与客户开展联合探索。实践(知识)团体是企业内部新思想的创造者和实践者，供应商和客户则是企业知识和机会的重要外部来源。

其次是面向未来开展探索活动。企业在加强现在竞争的同时，更应重视未来技术和市场的竞争。为此应依据技术发展轨迹进行预测，或依赖技术“领头人”(他们常常具有开拓未来的知识和能力)，或系统审查、筛选新开办科技创业型企业(这些企业有时预示了新的技术和产业发展机会)。

再次是构建信息(知识)网络。信息(知识)网络是企业获取有关信息和知识的工具和渠道，如参加有关会议和研究组织；成为标准化团体成员等。这主要是为了充分利用外部资源，寻求新的合作及发展机会。

最后是合作生产知识。这方面主要是强调合作创新，如与大学的合作，或与竞争者开展竞争前的合作研究，或者进行“开放式创新”，努力吸收客户和供应商参与企业的创新活动。

2.项目执行与管理

主要包括创新项目的实际执行及各有关阶段的管理，如新设想的发现和论证、产品定义和开发、产品启动等。这方面应考虑的主要问题：一是程序和责任，如规范定义和明确重点产品特征的正式程序，跨部门(功能)团队，项目管理者和自治团队的授权，明确项目执行的各个阶段及各阶段的回顾和评价。二是项目的执行及论证，例如产品实验和原型开发，与客户合作开发产品，通过业务计划使项目管理规范化等。

3.业务量管理

业务量管理是现代创新管理的重要内容，突出的是从技术和产品创新项目的整体进行合理的资源分配。业务量管理的一般内容包括：评价战略的适合性，如企业技术创新活动及资源的分配是否符合企业的战略目标；从战略目标进行的正式业务量分析与平衡结构分析；根据技术发展轨迹进行的预测和评价。评价项目回报，即用某种或某些特定的标准进行项目审查和筛选，评价技术创新项目可能获得的结果，如财务回报、市场地位或科研能力的增长等。有关评价工作应尽可能利用企业内部和外部的评价，特别是外部评价有时能产生更好的效果，如科学团体的同行评议、市场反馈等。内部评价和外部评价应进行综合平衡。

(四)价值创造与获取

现在经常强调的是，企业应该创造最大的(顾客)价值。企业的价值创造及创新活动的管理可从以下四个方面来考虑：

1.产品生产

生产是价值创造的基本过程，创新的主要目的也是通过生产和提供新的产品和服务，来满足市场日益增长的需求。为此，基本要求是将研究开发而得到的新知识贯彻到产品和服务之中。在这方面，应该突出的是产品(或服务)创新而不仅仅是成本降低或质量改进。

2.市场竞争

竞争是价值创造的必然环节。为了进行有效的竞争，企业应对复杂应用中的需求进行预测；生产多样化的具备多种特征的产品，对产品(或服务)进行改进或生产提供系列产品(或服务)，以满足市场上多样化的需求。

3.合作网络

很多时候一个企业的能力是有限的，这时就需要进行合作、形成企业联盟或网络，以提高企业的创新和竞争能力。另外在技术标准确立的问题上，通过联合与合作来促进产品成为事实上的标准，或使产品与现有技术标准相协调是重要的。

4.质量和工艺

即通过应用可靠性和系统工程确保企业产品的可靠性和安全性，或通过工艺创新减少成本和改进质量，都是价值创造的重要途径。

为了实现价值创造，企业应努力促进创新成果在企业内部或外部的应用。在企业内部应用方面，应努力消除可能的内部障碍，这需要通过激励措施促进新知识、新产品加快转移到企业的应用部门；或者投资创立可能为创新带来成果的新部门；或者利用多功能团队，推动新产品取代现行产品计划。在企业外部应用方面，可以与同行业专业团体进行合作，或者通过比较研究、争论、科学名声等措施来扩展企业视野。在市场方面，则可以利用低价格或适应性定价来刺激企业产品的可能用户。最后，加强企业知识产权的管理(获取专利和许可)也是重要的。