管理发展综合模型

23.3　管理发展综合模型

在工作中组织机构的范围十分宽广，这就对经理人提出了特别的要求。一般的管理理论在经理人行为与业绩方面的影响是不同的，同时根据情况的不同让个人参与到管理中来。如果要对管理发展的广义定义加以限制的话，独特的管理行为模型在不同类型的组织中的应用是不相关的。

马林斯（Mullins）和奥尔德里奇(Aldrich)利用丰富的管理理论知识，建立了一个管理行为和发展的综合模型。该模型建立在管理及行为理论适合组织结构及适应环境变化的基础之上（见图23.1）。

已有的知识和经验

发展涉及知识与各种经验和组合。这些要通过理论和实践两方面的组合才能发生。人际关系技能的提高源于有计划的、建设性的自我发展。

作为个体的经理

行为和社会因素为组织行为的模式化提供了一个框架，包括:

■与组织内、外部个体或群体的联系。这些联系可能是正式的或非正式的。

■个性和直觉。

■价值观。

■态度。

■观点。

■动机:需要和期望。

■智商和才能:对过去知识和经历的学习、获取、吸收和记忆能力。

图23.1　管理行为和发展的综合模型

资料来源:From Mullins，L.and Aldrich，P.‘An Integrated Model of Management and Managerial Development’，Journal of Management Development，vol.7，no.3，1998，p.30.

任意组织

组织可以通过五个主要的相关子系统来对其进行分析。其中的两个变量人员和管理可以归结到上面提及的行为和社会变量中。

1.任务——包括组织的目的和目标，投入产出变量的本质，在工作过程中需要开展的工作。

2.技术——描述组织中任务的完成方式和工作业绩的本质。在转换过程中使用的材料、技术和设备。

3.结构——界定组织的模式和成员之间的正式关系。一系列的活动完成过程中的工作的分配和任务的联合。

4.人员——行为和社会变量所界定的承担一系列活动的成员的本质。

5.管理——在正式的组织结构内部利用技术并通过联合他人的努力为完成任务而进行的整合活动。这包括公司战略、组织作为一个整体的活动方向以及同外部环境的相互作用。

管理活动

这一模型试图将管理过程和基本活动的一般观点加以综合。

1.基本活动。

■经理人确定和澄清目的和目标——如目的管理。

■经理谋划，检验过去、现在和将来；描述所要达到的目标并制订行动计划。

■经理组织、分析活动、决策和所需的关系，澄清和分配工作，建立组织结构和选择人员。

■经理激励并引导员工，在为员工指引方向和进行人员开发时组建一支能够承担各种工作的团队。

■经理衡量、确定目标并进行业绩评估，同时关注个体的需要和组织的命令和控制。

2.辅助活动。

■沟通。

■协调。

■整合。

■承担责任。

■进行决策。

这些活动融入到基本活动中，并且它们同样重要。辅助活动存在于管理过程当中，更能仔细描述经理是如何开展工作的。

3.相关活动。

包括比如人事职能。人事政策有助于人力资源的有效利用，因此，应该从组织高层做起，应该界定清楚并要在各级经理和员工之间进行沟通。

其他变量

斯图尔特根据对管理行为的研究建立了一个模型，该模型提供了一个思考管理工作本质和经理进行管理工作的方式的框架。

1.命令是指在工作中人们应该做什么。它们不是经理应该做的事情而是他们必须做的事情。

2.约束是限制经理活动的内外部因素。

3.选择是经理可以自由进行的活动但并不是不得不做。

“机会”是著名的管理方格理论的决定因素之一，比如，经理对管理某一特定的局面没有经验或从来没有想过。

行为角色和风格

根据已有的一些方法，经理的任务是在一个特定的组织内部和一个特定的时间来区分何种风格、角色或技术对达成公司、管理者、社会和个人目标最有利。

经理人的活动可以分为10种相关角色。

■人际角色——由经理的地位和权威产生的与他人的关系。这主要包括首脑、领导者和联络。

■信息角色——由经理的人际角色产生的与信息的来源和交流有关。这包括监督、传播和发言人角色。

■决策者角色——包括制定战略、基于权威的组织决策和拥有信息。这包括企业家、问题处理者、资源分配者和谈判者的角色。

需要强调的是角色集绝对不是经理活动的主观上的综合。在实践中，这些角色是不容易分离的，而是构成了一个整体。比如，缺少任何一种角色都会影响经理的整体绩效。

这些与在本模型中采用的迈纳的期望角色和行为理论中的期望模式密切相连。

这些变量已经描述了在任一给定的情形下这一模型所决定的管理形式。比如，麦格雷戈的X理论和Y理论试图建立一个可预测单个经理人行为的模型。大多数经理人对一种基本行为模式都会有一种倾向，如紧急或支持模式。主要风格受到下列一个或几个因素的影响:组织、价值观、人员的历史因素和机会。

另一有影响的管理风格模型是“开发式领导”、“亲情式领导”、“顾问式”和“群体参与式”体系。这些体系可能和一些或更具体的组织特征有关。

效率效果管理

管理效率和管理效果是有区别的。

■效率指正确地做事并与投入和经理的所作所为有关。

■效果是指做正确的事，它与工作的产出和经理所取得的成就有关。

成就与组织目标、所有个体参与者（包括经理人）的正式和非正式目标有关。内部的和环境变量不应考虑在内。

衡量

管理效果是一个难以界定和测量的概念。管理效果是不能简单地以成就、产量或与他人的关系来衡量的。经理们必须适应性地采用相应的行为方式，这种方式会决定工作对产量需求所要达到的效果。经理达到效果的方式和对他人产生的影响也很重要。

管理效果可以通过三种途径进行衡量:

1.正式评价——没有一个对评价规划（对所完成的最好目标定期进行评价）的支持要实现经理人的系统发展是不可能的。评价形式通常是对实现目标有帮助的变量，并且它还要涉及其他领域:个人技能、行为和态度，分配角色的绩效、管理知识和竞争力，潜在绩效。评价应该能指出优点和缺点并能提出解决后者的途径。

2.非正式评价——它可能是其他经理人提出的建议或者说是员工的行为和态度。接受一个经理权威的愿意程度可通过动机的强度体现出来，也能通过员工流失率、病假率和不守时来体现。

3.自我评价——经理人对工作和自身了解越多，他们就可能对组织的需要越敏感。对员工的需求的了解也需要敏感度。这一内容不能简单地从对正式评价的研究结果中得出。经理人对他人的反应必须敏感，注意他们自己的行为，并对他们做什么和为什么这样做的独特性有所了解。

反馈及发展

反馈有两种类型:固有的和附加的。

■固有的反馈——包括与反应相联的视角和触觉信号——例如，在既定的情形下，他人对一种管理方式的视觉感受。

■附加的反馈——可能是同时发生的或在最后发生，可能与成就同时发生或在其之后发生。发生的频率、细节和时间都表明两种反馈是不同的——例如，间断的，对目标管理系统的某一部分的临时性回顾，与年度业绩考评相比较。

一般认为反馈是模型中衡量内容的一部分，但是它也是经理人发展计划的组成部分之一。还应该强调个体自身的背景和需要，以及员工对自我发展的兴趣日益浓厚并鼓励个体将管理理论融入到其满足自身需要的过程中。